日本首富柳井正亲授优衣库二次创业的启示！

经营公司，稍不努力，它顷刻就会消亡！

决定未来命运的，是现实中现在的你，以及你亲力亲为的行动！

“挑战”这个词，听起来好像不错，但其实是充满了腥风血雨的恶战苦斗。

柳井正2003年在日本出版了他的第一本书《一胜九败》(简体中文版2011年1月由中信出版社出版)，记录了他在2002年5月交班之前的创业经历；2009年10月在日本出版的这本《一天放下成功》(简体中文版2011年11月由中信出版社出版)，是从2005年柳井正重新出任社长(总经理)到2009年优衣库实现重生期间的真实记录。

2002年8月的决算期，一直保持令人惊叹的销售和利润增长势头的优衣库遭逢公司上市后的第一次减收减益。到2005年8月的决算期，优衣库更是出现了增收减益。优衣库遇到了真正攸关未来命运的最大危机——“企业失去了以往的冒险精神，已经染上了大企业病，这样下去，很快就会倒闭。”

面对这一危机，已担任三年会长(董事长)的柳井正决心复出，回到经营的第一线，开始优衣库的第二次创业。

2009年8月的年度决算，优衣库的销售收入和利润分别达到6820亿日元和1080亿日元，实现了“增收增益”的目标，在金融危机中逆势崛起。同年，柳井正以61亿美元的身价被《福布斯》评为日本首富。

柳井正2003年在日本出版了他的第一本书《一胜九败》(简体中文版2011年1月由中信出版社出版)，记录了他在2002年5月交班之前的创业经历；2009年10月在日本出版的这本《一天放下成功》(简体中文版2011年11月由中信出版社出版)，是从2005年柳井正重新出任社长(总经理)到2009年优衣库实现重生期间的真实记录。

《一天放下成功》简体中文版2011年11月由中信出版社出版。

前言

第一章 “安定志向”病

 玉塚新体制

 复出

 逆流而上

 生于忧患，死于安乐

 服装零售业很有发展潜力

 “必须应对的课题”

 社会的必然法则

 首次减收减益

 “绝不能让公司垮掉”

 到了极限？

 危机即机遇

 优衣库中国

 海外事业

 过度创新的失败

 开司米羊毛衫问世

 投资“希尔瑞”

 投资国家标准公司的失败

 优衣库终止低价

 紧身牛仔裤

 不如意的一年

 进军鞋业

 寻找欧洲品牌

 2004年新年致词

第二章 “第二次创业”的恶战苦斗

 再次出任社长

 培养经营者之难

 工薪阶层思维

 物质主义

 不了解战争痛苦的这一代

 工作是“自找”的

 只知发号施令的上司

 警惕官僚主义

 全局观念

 日本企业最大的问题是经营者

 收购卡宾

 生产部的业务改革

 重组商品采购部

 “限时降价”和“变更售价”

 自有品牌专业零售商发现“黄金矿脉”

 自有品牌专业零售和生产调整

第二次创业的真正意义

 全球化

 监督管理与执行分离

 不可或缺的外部独立董事

 我们是一家日本公司

 企业社会责任

 如何处理“违规行为”

 雇用残疾人

 在濑户内海的企业社会责任活动

 “不加班日”

 发掘女性管理人才

 2005年新年致词

第三章 抛弃“成功”

 三大引擎

 开发新商品

 HEATTECH大热销

 抹胸吊带衫

 是异端还是威胁？

 保守与偏见

 发展变化中的自有品牌专业零售商

 以第三代自有品牌专业零售商为目标

 畅销不是分析出来的

 成功没有方程式

 理论思考与现场嗅觉

 战略转换

 第一家大型店

 ZARA模式

 做国民品牌

 “给顾客的情书”

 银座旗舰店

 在繁华商业街开店

 销售错觉

 低效率的大型店

 如何设楼面长

 商业设施开发

 2007年新年致词

第四章 与世界强手竞争

 联手乐天

 潜力无限的亚洲市场

 纽约旗舰店

 思维定式妨碍做生意

 低价品牌“g?u?”

 只卖990日元的牛仔裤

 公司新标志

 企业并购

 巴尼斯没买成反而是幸运

 伦敦旗舰店：面向世界的橱窗

 到法国去

 优衣库不是“一枝独秀”

 发挥女性员工的积极性

 企业理念

 改变服装，改变常识，改变世界

 2008年新年致词

第五章 致下一代的经营者

 H&M登陆日本

 公司整合

 联手基尔?桑德

 网络销售突飞猛进

 优衣库广告获得三项世界大奖

 建立世界最高水准的管理者培养机构

 需要200名管理人才

 “成功的失败”

 公司是谁的？

 给自己打分

 一家名不见经传的企业发展到今天的理由

 致下一代的经营者和创业者

 2009年新年致词

后记

附录1 迅销集团企业理念

 企业理念解说

附录2 株式会社迅销大事年表

优衣库从创业开始一直到进人快速成长期，都是由我一个人磕磕碰碰打拼过来的。但是，当我们公司立志要成为世界级企业并不断扩张经营规模的时候，我开始觉得，企业经营不应该再只由我一个人说了算，而应该将经营权力移交给一个职业经营团队才行。此时恰好有几位年轻有为的优秀管理者进入优衣库工作，玉塬元一君就是其中的一位。

玉塚君是1998年进入公司的。他原先在日本IBM(国际商业机器公司)工作，因为分管连锁系统管理业务，所以经常来我们公司访问。因为这一契机，他最终进入了我们优衣库公司。第二年的11月，玉塬君被提升为公司董事兼市场部部长。2000年9月担任常务董事。为了优衣库在英国开店失败后的善后处理，以及在英国的奋起再建，他曾经有一段时间长驻英国，为公司做了大量的基础性工作。

我在前一本书《一胜九败》中曾经写到过，请玉塚君接替我担任公司社长是在2002年5月上旬。当时，我是想请副社长泽田贵司君出任社长，但是遭到了他的拒绝。泽田君一心想从无到有创建一家属于自己的企业，因此于5月底辞去了副社长的职务。于是我选择了玉琢君，他从6月1日开始接任副社长。在11月召开股东大会之后，我在董事会上请他出任社长，而我自己则担任会长。就这样，以40岁的玉琢君为中心，一个年轻的经营团队诞生了。

其实，我很早就开始考虑自己该在50岁的时候退居二线，只担任会长。结果还是在53岁的时候才将社长权力交给玉塚君。当初给玉塚新经营体制的任务是：“带领公司迅速成长。”那时，全球性的店铺拓展计划开始启动，而且优衣库整体事业发展得也比较顺利。在这种情况下，我觉得自己的第一期经营目标已经完成．可以交班了。 2001年8月年度决算时，公司整体的业绩表现优秀，销售总额达到4 185亿日元，税前利润1032亿日元，也达到顶峰。但是此后伴随着摇粒绒衫热潮的消退，业绩开始下降。第二年8月的年度决算报告显示，销售额为3 441亿日元，税前利润为511亿日元，均比前一年大幅减少。即使在社长职务实行交接的2003年度的决算中，销售额也仅为3 097亿日元，税前利润为415亿日元。

虽然公司出现了连续两个决算年度的减收减益，但是公司的自有资本每年都在递增。这说明在这几年的时间里，公司没有做过优衣库以外的任何事业投资，企业资金没有出现浪费。

公司的财务状况是非常稳定的，因此根本无须为资金问题而担忧。与以前相比，整个集团的财务状况好了许多。以往一些在经营上未能获利的子公司，大多需要母公司的接济才能生存。

玉塚社长新体制下的第一次年度决算，是在2004年8月进行的。决算结果显示，公司销售额为3399亿日元，税前利润为641亿日元，与前一年度相比，实现了增收增益。

第二年8月的年度决算期，销售额为3839亿日元，保持了增收，但税前利润仅为586亿日元，同比下降了8．6％，效益出现了明显的减少。

销售止住了下滑态势，连续两年实现了增长，这应该给予鼓励；但是效益减少是不行的。

如果是因为企业改革和挑战新目标的缘故导致“增收减益”，那还说得过去。但现实状况是，整个公司经营班子只追求企业的稳定成长，认为“这样下去就可以了”。这种思想的出现是令人不安和不满的。问题是，商品采购、生产以及研发等部门之间的相互协作关系也开始出现裂痕，工作上出现了“得过且过、表面应付”的现象。

“增收减益”是指销售增长，但利润不增长甚至下降的情况。我认为，这个问题是由于各个部门的效率降低所导致的。全公司的员工也许是因为销售业绩出现了好转，开始放松了紧绷的神经。

当初，我认为玉塚君是一个具有挑战精神的人，同时也是一个能够领导年轻经营团队的人，所以我推举他为社长。但由于他的人品与教养良好，反而使他成为追求稳定不愿冒险的人。在一些需要果断出手、抓住转瞬即逝的机会的关键时刻，他没有拿出孤注一掷的勇气和胆略。在大型店的开店战略包括广告语的选择等方面，他和我的意见也截然不同。

因为我是企业的创始人，不想让公司轻易垮掉，所以我有时是以一种赌徒般的心态来作决策。但在被授予经营责任的玉塚君看来，“不能让企业置于风险的境地”是他的第一考虑。对于他来说，为避开风险放弃某些机会也是没有办法的事情，毕竟安全经营第一。我认为他已经尽力做到了他力所能及的事情，只是我们之间在企业经营的理念上出现了很大的分歧。

也许正好与常识相反，年轻的玉塚君是稳健派，而年长的我却是激进派。玉塚君的行事作风确确实实非常安稳而实在，但是要让他带领优衣库成为全球著名企业，成为一家不断改革创新的企业，恐怕做不到。

我不想让优衣库成为一家平庸的企业。P3-6

一年多前，日本各大媒体曾经这样大写特写：“优衣库获得巨大成功，如今是一枝独秀。”

雷曼兄弟公司破产以后，世界爆发严重的金融危机，全球众多零售企业的经营都陷入了低迷的困境。相比之下，优衣库总算还能维持住一个比较好的经营状态。但我认为，这绝不能称为“一枝独秀”的成功，因为我们还远远没到可以说成功的时候。现在的我们，每天都还处在恶战苦斗中，成功之路离我们还非常遥远。

但是我想，只要我们胸怀美好希望和远大理想，努力地做好眼前的每一项工作，在痛苦和挣扎中一步一步地改善经营状况，就能和企业一起成长。归根结底，不管做什么事情，都无捷径可走。无论何时何地，我们都需要脚踏实地去奋斗和拼搏。

世界上有各种各样的经营者，但最近错误解读“成功”的，人似乎多了起来。有些人其实并没有取得什么了不起的成功，却陷入一种“成功”的幻觉之中，以为自己做成了非常了不起的事情。对于这种人，如果我们称之为“成功人士”的话，那等于是在调侃我们自己。我想，称他们是追求“成功”、希图虚名的失败者似乎更为合适。

做人需要有一种坚强的意志，能够在瞬间抛弃那些所谓的成功。我常常告诫员工，我们绝不能自以为是成功者而怠慢我们的顾客，因为他们才是最重要的。为一些微不足道的所谓成功而沾沾自喜，是最愚蠢的行为。

“成功”在被提及的瞬间，其实已经变成陈腐的东西。经营环境时时刻刻在发生变化，一味地仿效别人的思路和方法，或者全权委托他人、自己不动脑子的做法，是绝对不可能取得成功的；而对自己或他人过去的一些成功做法进行复制，也是毫无意义的。

说到底，这个世界上并不存在成功的秘诀和方程式，我们也绝不能被眼前所谓的成功冲昏了头脑，或者抓住曾经有过的小小的成功不放。稍稍顺利一点儿就错以为是成功，这种想法是万万要不得的。我本人一直以此为戒。

一些小成功会导致自我满足，而自我满足会使人避险求稳，结果使企业失去继续进取的意志。企业一开始就以“稳定发展”为目标是要不得的。为了追求真正的成功，经营者必须亲力亲为，在困境中不断地挑战。只有这样，企业才有可能得以真正稳定地成长。

我的上一部作品《一胜九败》，是在6年前的2003年11月出版的。

得益于摇粒绒衫的流行，公司到2001年8月的年度决算为止，一直保持着连续多年的增收增益，销售额和利润均保持了令人惊叹的增长势头。但是，在摇粒绒衫的热渐退却之后的2002年8月的决算期，我们遭遇了公司上市后的第一次减收减益。当时日本社会的一般看法是：“优衣库出现危机了。”其实，优衣库真正的大危机，发生在此后的一段日子里。

摇粒绒衫的热潮减退在我们的预料之中，因此我们有足够的思想准备，面对减收减益的决算结果，我们并没有惊慌失措。经过坚持不懈的艰苦努力，在2003年8月的决算中，我们的业绩终于开始触底反弹，而到了2004年8月的决算期，我们再次实现了增收增益。虽然如此，但是到，2005年8月决算的时候，我们又出现了增收减益的情况。

这个“减益”的结果，由于不是企业内部的改革创新等问题所引起的，所以危害程度非常大。我清醒地意识到，当企业经历了业绩触底反弹之后，就容易产生追求稳定发展的想法。一旦得了这种求稳的毛病，加上出现“增收减益”的情况，企业就会遭遇真正攸关未来命运的最大危机。面对这一危机，我在担任了公司3年会长(董事长)之后，决定回到经营的第一线，重新担任公司的社长职务。

我复出后的第一件事，是对生产和销售各个现场进行巡视和检查。我看到的公司现状是：企业丢失了以往的冒险精神，已经染上了大企业病。我意识到，如此以往，企业很快就会倒闭。  为此，我在公司里宣布进行“第二次创业”，采取各种手段和措施，开始对公司内部结构进行改革。现在这本书，可以说是这一阶段进行挑战的真实记录。“挑战”这个词，听起来好像不错，但其实充满了腥风血雨般的恶战苦斗。所以，把本书称为“恶战苦斗的真实记录”，也许更为贴切。

经营公司，如果稍不努力，顷刻它就会消亡。所以，我们必须时时刻刻怀揣危机感。要想让公司更好地成长发展，“满足现状”是最愚蠢的事。我们必须经常否定现在，持续地改革和发展。如果做不到这一点，公司只有死路一条。

在2008年8月的年度决算中，公司的销售总额达到了5864亿日元，营业利润达到了874亿日元，税前利润为856亿日元。日日夜夜改革的努力，终于结出了丰硕的成果，HEATrECH(热科技)等一大批高品质的商品推向了市场。但是，就如我在前面说过的那样，优衣库还绝对谈不上是“一枝独秀”的成功企业。现在的经营业绩还只是同比增长了十几个百分点，销售额并没有增长两三倍，在世界金融危机中我们只不过是没有陷入低迷而已。我们面临的责任是，为了整个集团的重生，我们每天还必须一如既往地继续治理大企业病，并为拓展全球市场而努力。幸运的是，在2009年8月的年度决算中，我们的销售总额达到了6820亿日元，营业利润达到了1080亿日元，税前利润为1010亿日元，实现了“增收增益”的预期目标。

到2020年，优衣库的销售总额要达到5万亿日元，税前利润达到1万亿日元。通过不断的改革创新，成为世界上公认的、经营效率最高的优秀企业。这是我们的目标。为了实现这一目标，我们每天都在毫不懈怠地努力。也许有人会揶揄我们“太不着边际”，但是只要我们努力提高各个方面的水准，当“优衣库”真正成为全球顶级品牌的时候，这个目标也就有可能实现了。

正如我反复强调的那样，只要我们坚持一步一个脚印地向前迈进，或者说坚持进行一进一退的恶战苦斗，公司就一定会有美好的未来。决定未来命运的是现实中现在的你，以及你的亲力亲为的行动。如果我们这段恶战苦斗的真实记录，能够让一些在经济不景气中苦恼的企业经营者或商业人士有所参考，能够让他们重拾“挑战”的信心，那将是我的荣幸。

我这一路走来，一直在认真地思考一个问题：“什么是真正好的服装？”然后想着把它做出来，喜欢看到消费者穿上它时的快乐。

我执著地坚持走“正道”，把一家服装零售企业一路带过来，经营到了今天。

在这世界上，不管做什么生意，不管在什么行业，绝对没有不付出努力就可以轻松赚到钱的好事。零售业最重要的就是需要日复一日地努力和积累，当然要做到永远努力真是特别艰难，世上绝对没有“商店门一开，生意自然来”的好事。

如果客人不上门，什么都是白搭；如果客人上了门，但没有发现中意的商品，没有发生购买行为，也是白搭。顾客不买东西，商店只有关门大吉。每当新商品上柜，我就会在内心祈祷：“哪怕多卖出一件也好。”

为了不让商店关门，我们要拼命努力，在购物环境上下工夫，在商品开发上下工夫，在常变常新上下工夫，让顾客上门感到愉悦，能够买到中意的商品，让老顾客、新顾客不厌其烦地一次次上门。通过扎扎实实的努力，向着理想化的公司、品牌、商店、商品、员工的方向，一步一步地迈进。

毋庸置疑，如果不能持续地在商品销售上作出努力，绝对是做不好生意的。要了解和观察现场的情况，发现有什么不对劲的地方就要即时修正。做生意就是重复地做这些事。不能把卖不好、没有利润等原因归咎于经济不景气、天气不好等客观因素，不能怨天尤人。

日常工作的精细水平，与几天前、几年前、几十年前相比是不是提高了？我想，这是区分胜负的分界线。从这个意义上说，无论是制造业还是服务业，任何行业都是一样的，体育运动也不例外。

从事体育运动，只要你竭尽全力地练习，总会越练越好。做生意也是一样，不断实践、反复练习、不断挑战，也会越做越好。我们公司现在不仅是在日本，而且是在全球化的拓展中，每天都在和全世界的竞争对手展开决战。

我办公室的墙上有一张纽约第五大道的黑白照片，我想，也许在5年或10年以后，优衣库会在纽约第五大道上开出店来。说老实话，我现在就恨不得在那里开店，但租金实在太贵。如果经过我们测算，即使租金再昂贵也能实现赢利，那么我可能还是会在那里开店的。正如2009年5月16日《时代》周刊刊载的那篇对我的专访所写，听上去好像是痴人说梦，或者可能会被当做笑料，但说不定哪一天优衣库真的会“把GAP都买了”。我认为，只要经常地思考我们的梦想和目标，脚踏实地地付诸行动，梦想和目标就一定能够实现。

现在，我的手里有一封邀请我参加2010年1月12日在纽约举行的世界零售业优秀经营者表彰大会的请柬。邀请人是全美零售商联合会(National Retail Fedeiation，NRF)国际奖评选委员会的委员长。全美零售商联合会是世界上最权威的零售业行业协会，该机构每年要在世界零售商中评选出一家做出卓越成绩、得到国际社会赞誉的企业来进行表彰。

过去，ZARA、H&M、家乐福、麦德龙等公司的经营者都曾经获得过这份荣誉。1998年，日本企业伊藤洋华堂的创始人伊藤雅俊受到表彰。1985年，佳世客的冈田卓也会长获得了这份荣誉。在表彰仪式的当天，全美约有1000名零售业的首席执行官、经营管理者会赶来参加表彰仪式。

现在我手里的这张请柬上写着：“迅销集团获得全场一致的推举而当选。”这是对我们公司全球化拓展的肯定和评价，对公司、对我都是非常光荣的一件大事。今后，我们要不辜负这一荣誉，继续努力拼搏，争取做出更好的成绩。

经营犹如“建在沙子上的宫殿”。若在自我督促、自我变革中稍一疏忽、稍作停顿，一切都会稍纵即逝、灰飞烟灭。

我希望，我们集团的所有经营者和全体员工，今后要胸怀同一个梦想，坚持高远志向，在深刻认识现实和现场重要性的前提下，竭尽全力，永不怠懈，推动整个集团向着“世界第一”的目标，奋勇前进！