如果华为是一个一直超常发挥的优等生，那么中兴通讯便是个普普通通的优等生，就像中国无数的企业，默默地接受挑战、克服困难。在逆境中抓住机会，以实现超越，走得更长远。

本书用一种冷静的心态来记录中国电信业及其代表企业在这些年里的故事，它关心的不是热度而是深度，它为了追求代表性甚至放弃了市场轰动效应。

这是一家被很多人忽略的企业，它四平八稳，坚持透明度，而与此同时，它的对手华为却充斥着高调、传奇和狼性。在沉默的背后，它走的是大多数中国企业的典型发展路径；

这是一家温和又不失锋利的企业，在激烈的市场竞争中，它用自己的技术、效率和踏实的业绩赢得了同行的关注。尽管它仍然不那么知名，但它代表了改革开放以来中国大多数企业的形象；

这也是一家在与国内竞争对手斗智斗勇、与国际同行抢夺地盘中日渐赢得自己地位的中国企业。在电信行业，或者在更广的范围内，它的标杆意义和竞争经验，可以为所有企业提供一种参考。

本书作者尹生经过两年时间的深入采访和客观写作，描述了中兴通讯在两次经济危机中，逆境下利用危机求得发展的过程。本书在中兴通讯公司个案研究的基础上，同时描写了电信行业30多年来的发展路径和未来走向，为中国企业发展提供了可资借鉴的样本。

序一 《逆流而上》序

序二 从制造到创造：一种经济学分析

自序

第一章 冬夜，一场盛宴

第二章 坠入深渊

第三章 否极泰来

第四章 别人的冬天

第五章 创业时代

第六章 新希望的种子

第七章 你好，泡沫

第八章 逆流而上

第九章 中国飓风

第十章 西方的没落

第十一章 世界雄心

第十二章 门口的野蛮人

第十三章 西方的复仇

第十四章 融在未来

第十五章 两个人的战争

附录 电信行业名词解释

第一章 冬夜，一场盛宴

2008年8月7日夜，13亿中国人的不眠与沸腾之夜，没有什么比奥运会这种能吸引近50亿人目光的全球性盛会更能让全世界关注中国的现代化的崛起了。而此刻，我的注意力全被北京某个角落里的一场宴会所吸引，这场宴会隐含了一种更具体的象征性的力量。

宴会的主人是一位上了年纪但精力充沛的男人——王建宙，这个国家最有权势的企业之一——中国移动的董事长兼首席执行官。而客人中的大多数都是全球商界中最有权势的洋面孔，比如沃达丰(Vodafone)前后两任首席执行官阿伦·萨林(Arun Sarin)和维托里奥·科劳(Vittorio Colao)、美国AT&T(美国电话电报公司)首席执行官兰德尔·斯蒂芬森(Randall Stephenson)、互联网投资教父软银董事长兼首席执行官孙正义、阿尔卡特朗讯总裁兼首席执行官陆思博(Patricia Russo)、思科(思科系统公司，简称思科)执行副总裁威姆·埃尔夫林克(Wim Elfrink)、摩托罗拉执行副总裁丹·莫罗尼(Dan Moloney)、诺基亚总裁兼首席执行官康培凯(OlliPekka Kallasvuo)、诺西首席执行官白伟贤(Simon Beresford Wylie)、北电总裁兼首席执行官迈克·扎菲罗夫斯基(Mike S.Zafirovski)。

通常，电信被认为是体现一个国家在信息时代综合竞争力的关键领域，而这次聚会又几乎囊括了这个行业中全球最顶尖企业的重要人物，只有爱立信(爱立信公司，简称爱立信)总裁兼首席执行官思文凯(Carl-Hennic Svanberg)因故“请假”，这一切都预示着某种转变正在这个领域悄悄发生。

首先，按照传统观念，中国移动并不是一家全球性公司，它几乎全部的业务都来自中国境内，因此，它的首席执行官的影响力通常也很难覆盖到欧美各国的运营商和设备商的大佬们。但现在，这位中国人振臂一呼，用一张奥运会的门票就将他们统统召唤到了中国，并坐在了同一张桌子前，称彼此为朋友。而实际上，他们中不少人在商业场合都正杀得你死我活——在印度，爱立信和诺西正为了获得一个数亿美元的订单而彼此下套。

有这么一句话：谁掌握花钱权，谁就能掌握影响力。从这个意义上说，王建宙的确是宴席间无可争议的最有影响力的人物。只要算一笔简单的账，就可以知道：在过去的8年中，中国电信业平均每年的固定资产投资超过2 000亿元，其中约60％，即超过1 200亿元用于向全球设备商购买设备，而仅中国移动一家又占了其中的一半，即它每年要向全球设备商行使超过600亿元的花钱权——这还没有考虑这期间中国设备商在中国移动的采购中所占份额。

可以毫不夸张地说，每当发达国家市场上的财神们遭遇麻烦时，中国的财神几乎总是扮演着站在最后的角色。在这期间曾经有三四年(2001～2004年)时间，全球几乎所有主要运营商都减少甚至停止了向他们开新的应付票据，但中国移动却始终不曾对他们吝啬。最明显的例子是，当自20世纪20年代末30年代初以来最为严重的全球性金融危机爆发时，中国财神再次成为最阔．绰的救世主。仅仅2008年上半年，王建宙就已向上述这些公司签出了数量可观的票据——爱立信91亿元，阿尔卡特朗讯70亿元，诺西55亿元，摩托罗拉30亿元。而这些还只是餐前甜点，随着2009年中国运营商们开始大规模进行3G网络建设，更大的面包将陆续摆上这场经济寒夜的餐桌。

于是，王建宙便获得了一种类似罗马教皇般的影响力：一方面他在“教民”饥饿时给予他们面包，另一方面他们又因他与某种来自未来的力量相关而对其产生依赖。即便沃达丰的科劳和AT&T的斯蒂芬森并不指望直接从王建宙手里领到签单，但仅仅是中国移动背后4亿中国手机用户的一举一动，就足以对他们产生极大的诱惑。这4亿手机用户足以影响全球手机用户的偏好，并因此改变行业内的游戏规则——何况，13亿的人口对于面临所在地手机用户饱和所带来的增长压力的“全球营收最多的移动运营商”沃达丰和“全球最大的运营商”AT&T而言，也是一个致命的诱惑。

总之，再过4个月就满60岁的王建宙像个帝王般地坐在主人的位置，对于自己邀请的客人几乎全来赴约这一点，他感到非常满意。

“这不是一次简单的聚会。”

他用这样一句有些模棱两可的话就将席间众人分散的注意力拉了过来。之前，这些洋面孔们对于相聚在这样一个国度感到无比新奇，也许是因为彼此熟悉的声音减少了作为客人的不安，他们相互之间已经开始了热烈的交谈。但主人并不说明到底不简单在哪里，只是说了一些诸如“在即将开始的3G和后3G时代，中国移动希望和在座的各位建立一种双赢的良性关系”等一类毫无特别之处的话。作为全球用户数最多的移动运营商的掌门人，他显然非常清楚自己一言一行的受关注程度，因此故意和听众捉起迷藏——这样做的好处是显而易见的：由于他保持这种姿态，便激发了在座的不同设备商之间的竞争，使他们自觉将价格降到一个低到不能再低的水平，这一点他已经演练了数十次，驾轻就熟。

P3-5

如果要在中国找到一个产业来代表改革开放这30年来的变化，那无疑是电信业。在电信业，你会看到外资企业、国有企业与私营企业之间的实力较量和此消彼长，看到资本带来的风险投资、创业、上市和破产，看到金融危机的爆发，看到股市泡沫的破灭，看到市场的成熟，看到科技的发展，也看到国际化的艰难……

而中兴(中兴通讯，简称中兴)无疑是最能代表电信业这30年起伏的公司之一：因为中兴成立于改革开放不久的1985年，因为中兴上过市、出过国、赚过大钱、打过价格战，但是中兴没有振臂一呼应者云集的领袖，没有可以成为商学院案例的管理心得，也没有迅速崛起的神秘经历，因其普通而不被瞩目，也因其普通而有了代表性，代表了那些改革开放以来一步一个脚印、埋头苦干且大多默默无闻的企业群体。

也许正因为此，一直以来市场上就鲜有研究中兴的书籍，就像本书作者提到的：相对于中兴的四平八稳，人们更喜欢个性鲜明、有故事的华为(华为技术有限公司，简称华为)。但从未来的角度看，本书无疑具有珍贵的史料价值：它是真正在用一种冷静的心态来记录中国电信业及其代表企业在这些年里的故事，它关心的不是热度而是深度，它为了追求代表性甚至放弃了市场轰动效应，这更像是在治学，其描述的严谨性自然毋庸置疑。

本书的最大特点，是它并没有面面俱到，而是重点选取了从20世纪90年代后期至今10年左右的时间段(这也是中国电信业和中兴、华为真正在全球崛起的时间)，并且将关注点放在中兴、华为如何利用期间两次全球性的危机(2000年开始的互联网泡沫破灭和2008年开始的全球金融危机)逆势崛起的过程，这对更多的在中国这样的新兴市场成长起来的公司而言，更有借鉴意义。也正是从这个层面看，本书就不仅仅是一本研究中兴的书，也是一本研究华为的书，只不过它是以中兴为视角。

同时，这里也不缺乏前瞻性：比如书中并没有对中兴和华为这两家中国电信设备商所取得的公认成绩采取一味吹捧的立场，而是在还原事实和分析的基础上，点出了这两家公司所面临的挑战，那就是在电信业与IT、互联网等融合的趋势越来越明显，终端用户的需求取代运营商基础设施投资成为行业的驱动力，苹果(苹果公司，简称苹果)、谷歌等越来越多的非电信行业巨头加入竞争后，这两家公司能否适应新形势下对公司竞争力新的要求。而这也一直是我个人的观点，我一直认为，产业链上所有的公司都应尽快从战略的高度来思考和部署“以用户为中心”的战略。

除此之外，书中还提到了中国公司在从中国一流公司通往世界顶级公司过程中非常重要、但一直被忽视的一点：由于中国公司一直以来都习惯基于成本、人力、技术等器物层面的因素来竞争，而对政治和文化层面的因素(在海外)却不太重视，但在电信行业，所有的竞争最终都将可以在某种程度上归结为政治和文化的竞争。

虽然中国公司在海外获得了大量的订单，但它们每向西方设备商和运营商的核心地带前进一步，所受到的抵制也越强烈，而且市场层面的竞争所起到的作用也会渐次降低，政治和文化的阻力将成倍增加。中兴和华为在印度所遭受到的困扰，华为在收购马可尼(马可尼公司，简称马可尼)、摩托罗拉(摩托罗拉公司，简称摩托罗拉)等公司的过程中受到的政治阻力，等等，都是这种形势的体现。

也许正是出于这样的一整套逻辑，在摩托罗拉尚未正式公布要出售其无线部门之前，作者就已断言最终华为将无法在收购中胜出，而诺西(诺基亚西门子通信公司，简称诺西)将很可能成为最终的胜出者。后来的事实表明，这一预测是正确的。总之，套用作者的一个观点：西方公司的“复仇”才刚刚开始，中兴和华为能否最终成为世界顶级公司，还需要克服西方公司在文化和政治层面所建立起来的铜墙铁壁。

王煜全  Frost & Sullivan中国区首席顾问

在中国的企业群体中，有很多中兴通讯这样的公司，勤勤恳恳地在自己的行业内耕作，不喧嚣不炒作，用技术创新开拓出一片天地。但中兴通讯又不止于普通二字，它虽然低调却并非没有野心，善于利用行业甚至整个全球经济的起伏，抓住机遇，迎头而上。中兴通讯在与对手华为的竞争中崛起，在与全球同行业的激烈竞争中扩张，在全球金融危机中逆势发展。危机即机遇的商业思维，被中兴通讯运用到了极致。它的不普通，也即于此。

——“中国百家标杆企业”学术委员会

从未来的角度看。本书无疑具有珍贵的史料价值：它真正在用一种冷静的心态来记录中国电信业及其代表企业在这30年里发生的故事。它关心的不是热度而是深度——为了追求代表性而放弃市场轰动效应，这更像在治学，其描述的严谨性自然毋庸置疑。

——王煜全 Frost & Sullivan中国区首席顾问

这本书为我们揭示了中兴通讯与中国电信设备业成功的宏观经济和产业背景，尤其是两次金融危机如何让中兴通讯能够迅速在国内市场做大做强，并且进军国际市场，进而成为欧美电信设备业巨头“门口的野蛮人”。

——周健工 《福布斯》杂志中文版总编辑

国内不乏研究华为的出版物，而作为其竞争对手，中兴通讯却相当低调，但从公司标本的意义上说，中兴通讯也有它的普遍性。它是改革开放的产物，靠实力和技术上的不断赶超在国际同行中赢得了-席之地；它抓住时机，利用两次金融危机逆势突破获得了公司的长足发展。凡此种种既是中国企业成长的寻常路径，又是中国企业可以借鉴的极佳案例。

——吴晓波 蓝狮子出版人、财经作家