（三）招聘需求偏差
企业在招聘之前，应当确定人员需求计划，以使招聘工作有个依据。员工需求量不仅是当前所急需量，而且还包括企业为自身的长远发展而建立的人才储备库。而实施人力资源规划正是满足人员需求计划的一项基础性工作。企业在实施人力资源规划时应当强调动态观念，从长远着眼，考虑组织目标及其长期利益，并没有动态的、系统性的人力资源规划做前提，仅仅凭着企业当前人员需求，盲目开展工作。
很多企业可能并没有建立规范的招聘体系，只是用人部门出现岗位需求时，才会被动式响应并启动招聘工作。这类企业一般都没有长远的人力资源规划，不能系统性地对人才需求进行提前预测，这就容易导致在招聘的过程中出现模糊的人才需求。比如笔者曾为一家初创企业提供咨询时，发现在其战略定位、组织结构设置等方面尚未明确的情况下，具体业务模式也还在探讨的阶段中，就参照其他类似企业，大规模招聘项目经理、营销经理、人力资源经理、财务经理、技术人员等各种可能需要的职位。除了人力资源经理和财务经理可以正常开展工作，其他职位的人员基本没呆够试用期就解除了劳动合同。
大多数公司即使有人才需求采集，也基本是被动接受人员需求信息。各个用人部门根据岗位需求情况提出用人计划，并且报给相关的部门审批，人力资源部门根据上报人员需求数量进行汇总，拟订出本年度公司人才招聘计划。
（四）招聘标准偏差
企业在招聘中遇到的最大的问题，往往是招到的人和岗位不匹配。这个问题说明了企业在招聘中对职位的关键能力及胜任素质把握不够，没有制订详细的工作分析和职位说明书。只有对职位的情况有足够的了解，才能知道到底需要找什么样的人才。如果没有作细致的工作分析，对岗位从事的职责及需要的任职资格都比较模糊，在这种情况下想找到合适的人才，难度可想而知。另外，职位说明书也不是一成不变的，当岗位工作内容发生变动时，需要及时进行更新，并根据新的工作内容重新确定任职资格。
另外，即使已经编制了较为规范的职位说明书，也不能机械地使用。很多时候，人力资源部门总是拿着一份书面的职位说明书，作为招聘的标准，特别是其中的任职资格要求，把它作为判断一个人适合与否的依据。其实这几条书面的描述性的语言，一般情况下都是比较模糊和笼统的描述，用人部门使用起来非常困难，需要将其量化为具体的、可操作的标准。
有些企业虽然建立了规范的职位说明书，但招聘原则过于死板。比如无论招聘什么职位，都要求本科学历或者5年以上工作经验等，把优秀的人才似乎定位在高学历和长时间工作经验上，这种招聘的标准缺乏科学性。人才的实际能力和所读的学校以及所具有的工作时间等并不一定成正比，有十多年工作经验的失败者并不一定就比有十足干劲、初出茅庐的年轻人带来的效益要高，研究生或者本科生不一定比专科生更适合工作岗位的需求。因此，设置不合理、不科学的招聘标准，等于是将优秀人才让给了竞争对手。
（五）企业文化偏差
很多企业的招聘者在招聘甄选过程中，注重求职者的知识、技能、经验、资历和工作背景，如果这些硬性指标具备，大笔一挥即可录用，往往忽略了组织文化对人的要求。组织文化是将一个组织与其他组织区分开来的特征，为什么学历和工作背景相同的人，有的人十分适合公司的环境，做得风生水起，有的人却出现水土不服的现象？说明了求职者的人格特质与组织文化和环境匹配度的重要性。我们通常会看到一个从外企出来崇尚个性化的职业经理人，在要求高执行力的民企内却需要做出很大的努力去适应这种文化的要求，有的人实在适应不了就会离职。因此招聘管理者不但要找到与工作岗位要求匹配的人，更要找到与组织文化匹配的人才，唯有此，才可能谈得上实现人与组织未来发展的匹配。
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关于人的管理，从人事管理到人力资源管理，从人力资源管理到人力资本管理，包括管理的思维、策略、手段、方法、范畴、对象和焦点等，均在发生巨大的改变。
关于人的定位，从人力到人才，从资源到资本，不断诠释着人在企业经营中的重要性，而“人才”更在企业经营中发挥着举足轻重的作用。
在瞬息万变、信息爆炸的时代，云计算技术日益成熟，移动互联无处不在，大数据横空出世，人才成就与主宰了这些天翻地覆的变化。
企业经营的布局、市场资源的竞争、产业技术的革命、商业模式的颠覆，一系列的商业活动，都由人才发起，也由人才展开各种智慧的较量。
于是，企业的兴、衰、存、亡，不再是资金独占鳌头，不再是市场独定乾坤。翻云覆雨间，是人才跨越了定式、跨越了时空、跨越了边界；是企业根据人才的思想、行为、习惯、能力、素质对人才进行不同的职业定位，以互联平台、理才运营的方式实现了人才的不同价值。而企业与企业之间、企业与人才之间、人才与人才之间却通过一条共同的价值链实现了大融合、大互联。
在这种大背景下，新生代人才张扬的个性及多元化发展的价值观，移动互联技术带来的管理升级及全社会的思维模式重构，都为人才招聘的管理创新带来新的困境，同时也带来了涵盖理念、工具和流程的全方位的挑战。于是，企业如何有效聚才并实现增值，成为人力资源管理领域重大的管理课题。
无论信息技术如何发展，管理的内核其实都不会发生根本性的改变。新技术、新工具只是为管理升级提供更为先进的支持。正是基于这一理念，本书从聚才的角度，试图构建科学有效的招聘管理体系，并将工作分析和评价视为聚才的基石，人才素质测评视为增值的利器，从而帮助企业搭建完善的聚才增值管理系统。
企业是人才的聚集地，也是人才展现自身价值最重要的场所。本书不以传统的雇佣关系来定位人才和企业的关系，而是从多象限化的组织生态出发，视员工为组织中一个个独立的经营单元，并承担自组织中的决策者角色，以“类企业家”的姿态经营组织和开展业务，从而契合国家“全民创业、万众创新”的时代号召。同时，企业还需要承担资本运营者的职责，帮助人力资本不断增值，通过推动人才资本的价值提升，实现企业价值的不断增长。
移动互联技术以云计算、大数据、社交化为核心支撑，引领着产业互联网的发展潮流，也同样引领着聚才增值要实现管理创新的方向，而基于圈子的社交化招聘，已经而且必将成为人才招聘最主要的管理模式。社交化招聘可以充分借助人才互联的网络生态，实现个性化、精准化的人才招聘，并显著降低招聘成本，大幅提高招聘效果。大数据化也已经渗透到管理的方方面面，成为诸多管理模式和管理技术转型升级的强力支撑，招聘管理也不例外，比如在简历筛选、人才评估、背景调查、数据挖掘、行为分析等方面，处处都可以看到大数据的身影，帮助企业在人才招聘和甄选中作出尽可能正确的决策。
陈谏、叶曙光、符钰彩编著的这本《聚才增值－－互联时代的社交化招聘》基于新生代人才特点及移动互联应用两个方面的分析，从聚才的角度出发，试图构建科学有效的招聘管理体系，并实现企业价值的增长。同时，本书还将工作分析和评价视为聚才的基石，人才素质测评视为增值的利器，从而帮助企业搭建完善的聚才增值管理系统。
本书提出的基于圈子的社交化招聘模式，是以聚才增值为管理导向，借助云计算、大数据、社交化的新技术，构建面向移动互联时代的全新的招聘管理模式，帮助企业成为优秀人才的洼地，实现招聘甄选的技术升级和管理变革。
在瞬息万变、信息爆炸的时代，新生代人才张扬的个性及多元化发展的价值观，移动互联技术带来的管理升级及全社会的思维模式重构，都为人才招聘的管理创新带来新的困境，同时也带来了涵盖理念、工具和流程的全方位的挑战。于是，就有了这样一个问题：企业如何有效聚才并实现增值？陈谏、叶曙光、符钰彩编著的这本《聚才增值－－互联时代的社交化招聘》正是针对这一问题而展开详细介绍的。
