企业管理无外乎管人、管事，而其中最重要的当然是对人才的任用。老员工、新员工，对企业来说都是不可或缺的人力资源，能够将新老员工合理的管理和任用是一个成功的企业管理者必修的一门功课。

《留住老员工吸引新员工》以全新的视角，站在企业中基层管理者的角度，深入阐述和例证了一个优秀的中基层管理者如何才能做到留住老员工并吸引新员工，促使企业不断发展壮大。更重要的是本书有大量作者郑一群多年从事企业管理的工作经验及案例分析，一定会对企事业单位的管理者有很好的建议和提醒。

《留住老员工吸引新员工》以全新的视角，站在企业中基层管理者的角度，深入阐述和例证了一个优秀的中基层管理者如何才能做到留住老员工并吸引新员工，促使企业不断发展壮大。

《留住老员工吸引新员工》不仅从理念上进行分析，也结合大量的案例进行引证，同时也在关键之处引用一些名人名言或归纳精练的画龙点晴的文字，帮助企业中基层管理者在管理过程中得以健康成长，也为企业的内部教育以及人才选拔提供了很好的参考。为读者带来提升自我的妙法，帮你打开职场的“法门”，让你从平凡走向优秀、从优秀走向卓越。一旦你拥有了本书所提及的品质和能力，你最终将会成为一名优秀的企业管理人员，你的职业生涯也会一片光明。

本书适合企业中基层管理者和即将走上管理岗位的员工阅读，也可以作为企业中基层管理者的培训读本。本书可读性、启发性和操作性都非常强，相信本书的出版对企事业单位中基层管理者的个人阅读和培训大有裨益。本书由郑一群编著。

第一章 老员工是企业的资源与财富

 企业的第一资源

 企业财富的创造者

 老员工决定企业的成败

 老马识途

 老员工不是包袱

 挖掘老员工的潜能

 你会讨好老员工吗

 把老员工作为企业的合伙人

第二章 与老员工聪明相处

 如何应对不配合的老员工

 “让我感到我重要”

 与老员工长久相处

 赢得人心和尊重

 解除老员工的尴尬

 新员工VS老员工

 重视老员工的态度和情绪

 新任管理者怎样与老员工相处

第三章 管好是暗中“领导”的老员工

 管好“小团队”的头

 管好有野心的老员工

 轻易不用“重锤”

 做好克服困难的后盾

 协调好上下关系

 别给人留下“卸磨杀驴”的错觉

 管好“刺儿头”式老员工

 应对有想法的老员工

第四章 给你一条“捆仙索”；留住老员工

 老员工留不住，新员工招不来

 充分利用老员工的能力

 加深老员工的感情交流

 重视他们的发展前途

 学会留住老员工

 把老员工视为最大的财富

 对老员工进行合理的配置

 给老员工松绑

第五章 新员工是企业生命的源泉

 为企业注入新鲜血液

 新员工招聘贵在“适合”

 把好人才关的人口

 识别人才的技巧

 挖掘人才有高招

 用人之所长

 人才之合理搭配

 扬长避短

 拥有了人才才能创造更大的利润

第六章 吸引新员工：感性与理性并用

 采用良好的工资待遇

 完善实惠的福利待遇

 健全吸引新员工的机制

 给予充分施展才华的机会

 提供晋升空间

 以人为本的人才培养理念

 吸引人才

 用人唯才，才能吸引人才

第七章 做好新员工入职培训

 缩短新员工与公司之间的磨合期

 入职：为新员工找准定位

 人职前的基本培训

 人职培训，提升新员工能力

 新员工培训的重要性

 走出培训的误区

 培训使员工变成人才

第八章 帮新员工迈开职场第一步

 帮助新员工保持积极的心态

 老员工传、帮、带

 像朋友一样地帮助新员工

 帮助新员工迅速适应工作环境

 帮助新员工快速进入工作角色

 让新员工尽快成为好员工

 帮助新员工克服眼高手低的毛病

 使新人重视工作技能

第九章 让新员工快速成为“自家人”

 关心新员工的个人生活

 让新员工感到自己被重视

 使新员工有归属感

 尽快让新员工“人境”

 使他感受到“家”的温暖

 信任新员工

 手把手地指导员工

 把重要的事情托付给新员工

企业间的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。人才是企业的第一资源，是企业发展的原动力，这已成为我们的共识。企业能够在同行业的激烈竞争中保持了业绩的持续攀升，其根本原因，就是拥有优秀的人才，拥有优质的产品。

人力资源是企业第一资源，也是最重要的资源，但这是为什么？因为企业存在的唯一目的就是赢利，通过对各种资源的组合，使产出大于投入而形成利润。但任何资源的机械企业是无法增值的，而人是企业中唯一可以使资源增值的资源，通过人的活动，将其他各类资源有机组合在一起，才能产生新的价值，从而让企业获利，而且是唯一可以自我增值的资源。也就是说，企业的市场竞争说到底是产品的竞争。在一些领域里，产品日益同质化，如果要寻求突破，就必须调整产品结构，必须有更精、更优的好产品。然而，好产品的诞生又必须依赖掌握核心技术的科研开发人才——老员工加新员工，如果把他们的卓越智慧转化成优秀产品，那么，企业的核心竞争力就会进一步增强。

青岛双星集团总裁汪海说，员工是企业财富的第一创造者，是企业的主人，不应当简单地视其为廉价劳动力。汪海在双星集团宣布：“在双星，没有‘打工仔’和‘打工妹’，更没有新职工和元老之说，所有的人都是‘双星人’，都是平等的，都是双星的‘驻外大使’和‘形象代言人’，大家的一言一行、一举一动代表的是名牌标准和双星形象。”

将人力资源作为企业的第一资源，让老员工真正做主人，成为企业立于市场不败之地的基础和动力。为老员工创造良好工作环境，让“鱼身”跃起来；为老员工创造发展提高的机会，让“鱼头”抬起来；给员工提供参与机会，让“鱼尾”甩起来。放水“养鱼”，激发了新员工热情，又大大增强了双星的凝聚力和向心力，有力地推动了双星大发展。

对于自己与双星共存共荣的鱼水关系，双星机械总公司的老员工尹宗区和程秀娥夫妻深有体会。融入和谐的双星大家庭，他们感到自己在当家做主，有了为家精打细算的责任。尹宗区在不影响质量的前提下节约了原材料，共节约资金41000元。程秀娥在她班组里是唯一的女职工，但在车间举行的钳工比赛中，她以质量高、尺寸精确、用时最短夺得了第一名，被车间评为“钳工大王”。这大大影响和带动了新员工工作的积极性。

在双星，把企业办成老员工的“家”，是公司自始至终的努力方向。现在夫妻、全家投奔双星的家庭已经不在少数，双星各单位涌现出了众多“家庭工”、“夫妻工”、“姐妹工”、“兄弟工”；公司从学习、工作、生活等各方面格外关心和重视他们，使经营管理中更多地融合了人的亲情成分，更大地发挥了老员工的潜能，并达到了带动新员工的目的。

刘仕祥以前是双星集团鲁中公司一线老员工，2004年他被授予“创新能手”称号，同时被破格聘任为高级工程师。目前，双星已有20多名一线工人被聘任为高级工程师；而像刘仕祥他们这样的农村青年职工当上领导和管理骨干的还为数不少。

近年来，双星把培养高级技能人才纳入战略规划，彻底打破学历、资历的限制，本着“不看文凭看水平，不看资力看能力”的原则，只要懂技术、会管理，就大胆起用，靠竞聘一大批一线老员工走上了管理和技术岗位。一些“夫妻工”、“父子工”等同时被聘任上管理和技术岗位。在一般人的印象中，亲戚不能用，但是双星却鼓励亲朋好友一起上。汪海认为：市场经济就是打仗，打仗谁能打赢用谁。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，自己家有人才，完全可以吸收，打仗不应受血统限制，关键是要做到产权清晰，管理规范。

为调动老员工参与企业管理的积极性，真正使每一名新老员工都成为参与企业管理的主体，从2004年底开始，双星将“农村土地承包责任制”的做法移植到企业管理中来，创造性地推行了市场化承包的管理办法，把岗位变成每个人的“责任田”，“冒”出众多“小老板”，使该集团各单位发生了一场新的管理革命，从体制和机制上为老员工做主人提供了条件，使每名老员工意识到“自己真正当家做主，劳动既是为了公司，也是为了自己”，通过合理的制度，更充分地体现了劳动的价值，丰富并升华了“主人翁”思想，使老员工“当家做主”，真正变成了现实。同时，双星通过打造鼓励新员工学技术的一套完整的机制，使培训学员在不同的岗位上创出了许多特色的技术、特色的工艺和特色的管理方法，促进了企业创新提质降耗，为双星应对日趋激烈的市场竞争形势，创造了新的巨大优势和条件。

毫无疑问，要想使业务取得成功，企业必须获得有竞争力的人力资源。但其前提条件则是企业的人力资源管理在更新、开发、激励、监控等方面是否具备吸引人才和深远发展的优势。换句话说，凡能够重视人力资源的企业虽弱而强，能够得到可持续发展，最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的，虽强而弱，可能会盛极一时，但终究必败。所以我们说，人力资源是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与资金资源相比，具有更重要的作用。人力资源的价值来源于两个方面，即手和脑，两者结合起来就是企业生存与发展的充分必要条件。也正是因为人力同时具备两方面的特性，使得它比资金资源更有重要性，所以称人力资源是企业的第一资源是当之无愧的。P3-5

他们是企业开疆扩土的功臣，他们是企业发展的推动者和见证者，他们中不乏企业创业之初破草开荒的元老，不乏企业前进中劳动的楷模，不乏企业发展中改革的先锋。也许他们已青春不再，也许他们还很年轻，只是资格老，他们都叫“老员工”。的确，老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富。

“老将出马，一个顶俩”，一句俗语道出了对经过岁月洗礼的经验和智慧的信任与期待，经验是多次尝试后萃取的精华，智慧则是洞悉世事的沉稳与从容。老将如此，老员工亦然。就算是在这个知识爆炸、信息高度发达、新技术层出不穷的时代，仍有一些东西需要时间磨砺，需要大浪淘沙。

可能老员工巳激情不再，可能因循守旧，也可能不思进取，但不可否认的是：他们曾经是企业的支柱，为企业的成长付出过太多的精力和心血。一位老员工如果离开了企业，也许，这只不过如一滴水滴入大海，一切都在原有的轨道上照常运行。但对于其他员工，可能失去了一位亲切的前辈和长者；对于企业，可能失去了一位追随了多年的业务骨干；对于管理者，可能失去了一位工作兢兢业业、忠心耿耿的下属。

企业要想留住老员工首先要学会尊重，尊重老员工的功劳与苦劳，正视老员工的地位，对于已不能适应管理岗位，或职位对知识更新速度较快的老员工，公司应为其提供全资进修机会。进修之后，将其调到非管理职位或监督性、支持性部门的岗位，成为某一方面的专家或顾问，为企业发展献言献策，或辅助新员工成长。而对于在管理岗位上发挥着重要影响力的老员工，在管理人才短缺背景下，鼓励其执行继任者计划，并将该计划作为绩效考核的一个指标，为企业培养下一任优秀管理人才。在这个基础上发挥老员工的优势，扬其所长，让每一位老员工都能够贡献自己最大的价值。

当企业渐渐不适应竞争越来越激烈的市场时，就需要注入新鲜的血液——聘用新员工。新员工受过正规的高等教育，有活力有激情，敢想敢干。针对新员工，企业管理者必须根据每个人的专业特长、爱好兴趣、能力水平，有意识的为他们创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，使其感到自己找到了理想的表演舞台，从而爱岗敬业；要针对员工的欲望、能力、特长、潜能等帮助其拟定一个能体现企业和个人共同发展的生涯发展规则，使其看到自己的发展前景，增强努力进取的内在动力；要根据有多大本领就提供多大舞台空间的原则，最大限度地发挥每个人的作用。

“能聚人者以一当十，能留人者以一当百。”多数管理者不重视老员工，总以为外面的人才好，身边的人才没有一个好。结果呢，里面的人才没留住，外面的人才不进来。如果只是千方百计到处去招人，而招来的人最终难以留住，企业管理者应该把眼光放长远些，把老员工笼络好，只有把老员工留下才吸引新员工留下。如果企业能够提升老员工的能力和薪水，加深老员工之间的感情交流，重视他们的发展前途，那么老员工也留住了，新员工看到了老员工的能力成长和收入增加也会很羡慕，他们自然也就想进来了。所以一家企业想招到人，招好人，只有留住老员工，才能吸引新员工。

本书以全新的视角，站在企业中基层管理者的角度，深入阐述和例证了一个优秀的中基层管理者如何才能做到留住老员工并吸引新员工，促使企业不断发展壮大。

本书不仅从理念上进行分析，也结合大量的案例进行引证，同时也在关键之处引用一些名人名言或归纳精练的画龙点晴的文字，帮助企业中基层管理者在管理过程中得以健康成长，也为企业的内部教育以及人才选拔提供了很好的参考。为读者带来提升自我的妙法，帮你打开职场的“法门”，让你从平凡走向优秀、从优秀走向卓越。一旦你拥有了本书所提及的品质和能力，你最终将会成为一名优秀的企业管理人员，你的职业生涯也会一片光明。

本书适合企业中基层管理者和即将走上管理岗位的员工阅读，也可以作为企业中基层管理者的培训读本。本书可读性、启发性和操作性都非常强，相信本书的出版对企事业单位中基层管理者的个人阅读和培训大有裨益。