科技无处不在。它已经深入到我们日常生活的方方面面，你甚至察觉不到在和它打交道。尽管如此，很多公司仍然没能够将信息技术作为一项战略性的武器利用起来。

那么IT主管到底要怎么做才能突显出他的部门呢？在本书中，IT战略的资深专家Peter High将为你揭示IT主管必须遵守的基本原则以及应该遵循的顺序，无论你的部门表现出众还是继续改进，都能从中获益的。

本书中所介绍的这些原则及其相关的小项和制度已经被全球1000多家公司的IT和商业主管们用来监督和改进IT的表现。很多IT的领导者们都极力地在工作中效法这些原则。

本书针对的读者是企业领导者、各级管理者、IT部门主管等。作者从事咨询业多年经验丰富，为很多传统行业（比如博彩业）提供过成功的服务。

在当今的商业世界中，IT还重要吗？本书用世界级大公司的战略布局案例，有力地回答了这一问题。本书介绍了要像世界级公司一样取得成功，所应采取的IT战略及其5项原则。本书适合企业领导者、各层次管理者、IT部门管理者阅读。

译者序

序

作者简介

致谢

引言

第1章　IT和更远大的公司视角

第2章　原则1：雇佣、培训，并留住世界级的IT人才

第3章　原则2：构建并维护一套健壮的IT基础设施

第4章　原则3：有效地管理项目和资产

第5章　原则4：确保IT部门内部和商业部门的伙伴关系

第6章　原则5：和外部伙伴发展协作关系

总结

参考文献

1.战略契合度

很多公司都会为关键项目或优先级最高的项目付出相当的代价。这样的分析确实很重要，但是如果一个项目不能支持公司或者商业部门l的目标的话，就算它的投资回报率为正也应该被否决。这就是为什么我们相信战略契合度是最重要的标准。首先根据战略契合度来排定优先次序可以确保公司把注意力放在最重要的事情上。

2.成本效益分析

我们认为成本效益分析是第二条重要的标准。前面提到，IT部门有越来越充分的理由来准确地预测项目成本，然而收益的预期（不管是通过增加收入还是通过节约成本）基本上来讲仍然非常得不准确。这主要是IT部门传统上只是被视为公司的一个部门而非价值创造者的余波所造成的。现在世界级公司的IT战略部门专门构建必要的估算技能来准确地预测成本以及预期项目收益。在项目完成后，他们还会评估预测的准确程度。（有关项目完成后分析的内容会在本章稍后介绍。）

3.项目的相互依赖性

项目的相互依赖性（我们将它选作第三重要的标准）经常会被忽略掉。很多项目不是彻底独立运作的，而且也不应该独立运作。考虑一个项目的输出如何成为另一个项目的输入是非常重要的。类似的，理解对任何单个项目的投资可能会产生以那个项目新版本形式出现的后续项目。我们经常举的一个例子就是一家汽车制造商开发一款新的小轿车后，最终会将它改成双门跑车，进而再改成敞篷跑车。这些“后代”可能只需要比较小的新投资（相比最初那款来说）就能够吸引到完全不同的客户群了。相反，对“父”项目所需的巨大投资常常是惊人的，如果这确确实实是一个全新的项目的话。它需要大量的投资来开发新的设施来安置整条全新的汽车流水线：研发费用高，从开发原型并做出修改的周期长，可能还要涉及重新培训相关人员等等。如果不知道或许会出现“后续项目”（双门跑车和敞篷跑车）的情况下，对“父”项目（小轿车）最初的投资是不可能做出的。

所有的项目都是如此。若投资一个项目却不知道可能会产生或影响其他项目（不管它们是否同属一个项目家族）就等于是盲目运作。因此，对每个项目都要仔细评估以下几点：

·有哪些“先前的”项目（如果有的话）能够成为这个要评估的项目的输入？

·有哪些“后续的”项目能从这个项目里得到输出？

·这个项目有没有可能存在后续项目？

接着，这些项目应该被映射到（比如说）一张流程图上（如图4.2所示）。这样的一张图应该标出它们的相互联系。一个给定项目的开始时间应该由这张图揭示的内容来决定。当我们为客户进行这项分析的时候，总会发现一些“后续”项目安排的完成时间比“前驱”项目还要早。进行这样的分析可以帮助我们保证项目的顺序是正确的。

项目的相互依赖性分析也是相当重要的，因为它可以确保决策不是凭空做出的。如果一个项目延期或是被取消，那么了解这些对原计划的修改会不会对其他项目投资产生影响是很重要的。  。

这个分析还能为那些所谓的“推动型”项目带来好处，这些项目本身不产生任何价值，但是却能通过促进其他项目的创建来体现价值。如果一个项目在资产里真的是最重要的项目，而它又依赖另一个项目提供的关键输入，那么这个前驱项目也是相当重要的。在一个给定的资产范围里为项目排定优先次序的时候也应该考虑这一点。

4.质的效益与质的变化

我们把质的效益和质的变化放在一起作为第四重要的标准。质的效益分析评估了项目给客户或者公司带来好处的程度（如图4.3所示）。项目可以同时注重两者，其中一个，或者两者都不重视。（像这样两边都得不到好处却又能得到很高优先级的例子是存在的，比如一个响应政府法规的项目。绝大多数大企业都巨额投资的Year 2000项目就是这样一个项目。）从长远来看，在公司层面上客户的利益和公司的利益之间应该达到一个平衡。出于某种原因，短时间内可能会存在不平衡，例如开发新的内部流程来激发长期创新的需要，或是由于客户满意度降低而需要更专注客服等等。然而长期的不平衡是很危险的。长期注重以客户为中心的投资而不进行相应的内部流程更新，可能意昧着竞争对手无法从流程的角度进行改革。通用电气就是通过实现Six Sigma程序制度化了很多流程改革，从而成功地保持了这一平衡。然而，专注内部流程而不专注以客户为中心的投资，也可能让竞争对手很容易把公司挤出市场。

质的变化分析分成科技的变化和流程的变化（图4.4）。大量的技术变化若不辅以流程变化是相当危险的，即积极地推动新技术需要实现新流程的参与。再次强调，从长期来讲，创建新流程和增加新技术之向需要有一个平衡。不过要注意的是，公司不应该只把注意力放在创建新技术和新流程上面，它还应该注意利用那些已有的东西。这就是所谓的先摘“离你近的果实”。因此，在创新和利用现有流程和技术之间找到平衡点也是非常重要的。

当完成这两个分析之后，就应该将它们拿来进行比较。项目清单里出现很多对客户和公司都没什么好处的流程和技术变更是非常危险的。再次强调，一定要保持平衡。

当然可能还有其他标准可以添加进来，包括重要的行业或公司相关的标准。同一个标准应该可以被应用到所有的项目上去，这样才能保证比较是有意义的。

5.风险分析

用来评估项目和资产的第五条（也是最后一条）标准是风险。传统上我们把风险评估分成以下5个类别：

·技术风险。技术风险是指这个项目将要包含（不管是全新开发的项目还是从厂商那里买来的项目）的技术在公司或者行业里到底有多新？一项技术越新颖越没有经过测试，风险就越大。另外，如果项目使用的技术和公司现有的基础设施不能很好配合的话，那么风险同样也是很高的。虽然单是这些原因还不足以取消项目，但是找出项目里存在的这些风险是质询额外问题并小心行事的理由。

·管理风险。这指的是一个项目管理的难易程度。例如，一个项目涉及来自多个国家的几百名员工，那么说它的管理风险很高一点也不为过。因此就必须发展出一些流程来缓解这一风险。

·实现风险。实现风险是由项目是否需要数月乃至数年来完成，以及收益是否要很长时间才能实现这类因素来决定的。在项目开始到结束之间耽搁的时间越长，实现营利（往往要等到项目完成以后）的周期越久，风险也就越大。对这个项目来说，通常先对项目进行一下试点或者先开发出一个原型来更快地测试项目的可行性会比较好。虽然创新性公司总是勇于面对“快速失败”，并且关闭那些不如预期成功的项目，但是这需要一个考虑周密的项目孵化流程才能有效地进行。

·财务风险。财务风险关心的是一个给定的项目如果失败会不会导致公司亏损。近年来，很多零售商都对他们销售网点进行了大规模的更新。有时候还会涉及替换一些作坊式的系统，这些系统很多年来都是手工作业修修补补的，它们都被更换成那些专业销售网点解决方案的公司提供的外部系统。顾名思义，销售网点系统正是公司获得营收的地方，如果项目进行失败，会盲接对公司收入造成损失。  ·外部风险。外部风险包括了以下这些：

■经济变化。

■影响公司的法律法规的变化。

■针对公司诉讼案增加的可能性。

■竞争环境的变化或竞争对手采取了攻击性的策略。

评估这些以及类似的行动和变化对一个项目成功的影响是很重要的。

风险高不一定代表项目不好。正如私人投资组的投资项目一样，你往往必须承担一点风险才能从那些投资上面获得更高的回报。对于项目的投资也是同样的道理。和私人投资一样，不同投资的风险等级是不同的——有些高，有些低。低风险的投资本身也是有风险的，因为它表示创造力和潜在创新的程度都很低。

准备好应急计划。提出项目方案的人往往专注程度太高，眼界不够开阔，武断地认为这就是唯一可以完成项目背后战略的方法。这是非常愚蠢的想法。在下一章，我们会讲解创建和项目分离的战略计划的必要性，以及为什么只有在那些计划被创建起来以后才能把项目和它们联系起来，不过在讲到项目风险的话题时值得一提的是，选择一个没有考虑到其他可能选项的解决方案本身是很有风险的。

如果一个项目严重依赖某个厂商或者某个厂商的产品，那么假如那个厂商倒闭就会造成很大的风险。准备好应急计划有两个目的：

·如果预定方案失败，还有一个备用方案让公司可以继续完成它的战略。

·通过强制性的就多个应急计划的讨论，你可能会发现某个应急计划实际上才是最佳选择，这时原计划就会变成新的应急计划了。

除了上面提到的风险之外肯定还有其他类别的风险。我们的一个制药商客户曾经建议我们加上战略性风险。而我们的一个金融服务客户则建议添加人力资源风险。可能还有其他一些和某个公司或行业结合得更紧密的类别。不过这里要说的是风险需要被量化分析。通过制定应急计划来缓解风险是很有必要的。

有了上述强有力的标准以后，优先化不但会变得更加容易，目的性也会变得更强。

P62-69

科技使人更轻松；IT可以助力企业的腾飞。然而，商业公司如何借助IT腾飞并获得巨大成功？这是所有企业领导者共同面临的难题。计算机行业最初不是为了商业而生的，它与生俱来的“理工科”性质让它在商业公司里显得非常与众不同。甚至专门有一部《The IT Crowd》的情景喜剧来描绘IT部门在公司中的尴尬处境。对于互联网一代之前出生的人来说，要理解IT对于提升一家公司生产力的作用并不是一件容易的事情。他们甚至还会对这些整天对着屏幕的怪人，以及他们所提出的方案表现得相当抵触。

本书的作者根据众多世界级公司的成功案例，对这一问题做出了很好的解答。本书所要解决的核心问题就是如何让企业领导者、各级管理者以及其他业务领域深刻地明白。IT真的很重要。它是众多世界级公司走向成功的战略。IT人士往往会有一种莫名的骄傲，和公司其他的部门显得格格不入无法沟通。可越是如此，其他部门也就越无法了解IT部门的作用。作为IT部门的主管，只有解决好这个问题才能称得上是称职的IT主管。其次，在互联网时代，IT的重要性与日俱增，一家公司想要按照传统的经营模式继续生存是很难的，它必须开放心态来拥抱这个改变人类的“新兴事物”。最明显的例子就是书中提到的传统书店和亚马逊，亚马逊的出现彻底改变了人们购书乃至零售的消费观。公司的领导人必须认识到这二点才能让自己的公司在行业里保持一席之地，否则很快就会被扫地出门的。

书中谈到的另一个问题就是IT人员和其他非IT人员之间如何进行合作，近年来随着IT项目的规模和范围不断扩大，IT已经渗入到了公司里的各个部门，甚至会和公司以外的团队进行合作。如何沟通就是一项非常重要的问题，相互不了解不但会令项目进展不顺，更会令公司蒙受巨大的损失。

本书针对的读者是企业领导者、各级管理者、IT部门主管等。作者从事咨询业多年经验丰富，为很多传统行业（比如博彩业）提供过成功的服务。若你相信IT技术能为公司带来巨大价值却苦于不得其法的话，本书一定会让你有所启发。

最后，感谢华章的编辑们，没有你们就没有本书。

徐旭铭

2010年5月

“无论是科技领导者还是商业领袖，都必须理解如何利用IT技术来突显他们的优势。今时今日，所有的公司都可以说是由人组成的科技公司。它们的区别只在于程度不同而已。如果认识不到这一点，或是跟不上科技进步的步伐的话，那么这家公司只能在业界里亦步亦趋，是绝对无法领先的。在本书中，Peter High精炼出了商业以及IT领袖们应该遵循的关键原则，从而保证你的公司是行业的领导者而不会落在后面苦苦追赶。”

——Robert Willett，CEO，Best Buy International

“本书触及了来自世界上公司技术领域里最伟大的思想家们的经验和建议，并将它们组织成一套简单强大的实践体系。Peter在顶级CIO们中的人脉，以及将他们的经验教训还原成本质的能力都是无价的。”

——Gregor Bailar，former CIO，Capital One，former CIO，NASDAQ

“Peter High为IT资源管理的理论化作出了有价值的，高度实用的，以及细致的贡献。Peter观察了那些成功的CIO们，看他们在各自的企业中是如何为公司高层将IT管理从狭隘的‘旁观支持’转变成‘参与运动’，从而使IT管理成为一笔有战略价值的财富。本书是所有CIO及其团队不可错过的重要读物。”

——Richard Nolan，哈佛商学院教授

“Peter High揭示并阐明了所有和IT管理人员相关的重要原则。我们发现很多最成功的IT策略都在他设立的框架中有所体现，我自己也从中受益匪浅。”

——Randy Spratt，执行VP，CIO，CTO，McKesson

“本书中的各种原则能让你开拓眼界，无论什么公司都能因此而改善效率。”

——Tim Harvey，Hilton Hotels Corporation奇案执行副总裁