日本作家铃木贵博所著的这本《永续经营(打造百年老店的8种战略)》为亚洲版《基业长青》！

本书也是日本百年咨询公司董事长25年潜心研究的企业“长寿”指南！向你揭示日本企业取胜中国市场的秘诀。

风靡日本、中国台湾的商业管理畅销书，中译本隆重推出。

在书中，作者针对日本商界“买卖不过30年”的“怪圈”，通过分析伊藤洋华堂、松下电器、宝马等世界知名企业的成败案例，提出了8种延续企业寿命。

日本作家铃木贵博所著的这本《永续经营(打造百年老店的8种战略)》针对日本商界“买卖不过30年”的“怪圈”，通过分析伊藤洋华堂、松下电器、丰田汽车、7-11、宝马、亚马逊等世界知名企业的成败案例，提出了8种延续企业寿命、打造百年老店的经营管理战略，旨在帮助企业选择优势战场、集中优势兵力，提高生存能力，延续企业寿命。尤其对于日本连锁店行业如何在中国市场取得成功，给出了独到的、区别于国内主流商业研究的观点，《永续经营(打造百年老店的8种战略)》对中国企业管理者、创业者有很大借鉴意义。

序言 打造百年老店不是梦想

 公司的寿命可以更长！

 选对战场就成功

 从罗马人的战争中学“集中力”

 你是“泥船上的老大”吗？

第1章 为什么伊藤洋华堂不行了——从外部环境入手的基础战略论

 伊藤洋华堂在走大荣集团(DAIEI)的老路

 优秀棋手容易掉进的陷阱

 “夕阳产业中精英人才”的悲剧

 华堂“优秀结构”的秘密

 国民差距拉大导致GMS衰退

 去店面时感觉不方便的地方

 下工夫的努力和转变战场的努力

 意料之外的“洋华堂集团的优良企业”

 Seven银行和华堂的区别

 “战场的转换”掌握事业的寿命

第2章 为什么松下不再模仿了——关于同质化和差异化的思考

 消耗战发展下去会怎样？

 结果的差异比战斗力的差异更大

 顶级企业的王道是“同质化战略”

 可口可乐获得绝对胜利的理由

 会出现“无计可施”的绝望境地吗？

 当松下产品的市场占有率均为27％的时候

 流通革命孕育而生的索尼的连续冲击

 大厂商之间差异化战争的时代

 同质化和差异化如何选择

第3章 职业摔跤选手小川直也为什么败给赛车宝贝垠凌——用Only One战略取胜

 纳不进既存范畴的“Only One”

 热衷“Hustle”娱乐摔跤节目的人们

 理解了Only One战略的小川直也

 为什么QB House没有对手？

 战略的理想境界就是“没有竞争”

 最大的敌人是“内心的傻瓜墙”

 推出Only One的加法和减法

 “销售竞争对手的商品”这种让人不痛快的做法

 新手开创新事业

 成就索尼游戏机的教父

第4章 为什么外资系金融人士选购宝马——成就高端市场商务

 美国营翁和欧洲富翁的区别

 前提是家里先得有佣人

 “率先进入高端市场”的丰田战略

 富裕阶层自身不知道高端市场

 比起高级店铺，质量上乘的“洋服の青山”套装更受欢迎

 千万别去“暴发户爱去的店”

 日本人知道BMW和锐志之间的差别吗？

 富裕阶层出身的高级销售员

 成就高端市场事业的三个条件

 绿色车厢中态度恶劣的乘客

 不需要黏糊糊的服务

 “能早点回去”想法的重要性

 针对高端客户提供“有针对性的功能服务”

第5章 为什么星巴克能赶走美国罐装咖啡——掌控低端市场

 金字塔底端市场的魅力

 使BOP层自立的商业模式

 年收入300万日元的法国人和意大利人

 在低端市场提高占有率的啤酒公司

 在低端市场成功的新兴企业

 凭借“触手可及的奢侈”急速增长的星巴克

 拿铁咖啡让我感觉幸福

 优势战略带来滚滚财源

 新的激战区：100日元的生鲜便利店

 有失才有得

 沃尔玛的商品为什么便宜

 在日本的战役才刚刚开始

第6章 为什么罗森和全家便利店能在中国的

 连锁店业胜出——在中国市场成功的关键

 上海越来越多的21世纪摩天大厦

 急速增长的中国高端市场

 大学老师开设的便利店

 想在中国取胜，要培养中层管理骨干

 用台湾的管理职位锻炼上海的店长

 日本沦为贸易赤字国的日子

 松下转换战场到“V商品”

 凭借汽车和钢铁延续日本优势

 就这样创建“和中国竞争的最佳战场”

第7章 为什么亚马逊能用长尾理论保持常胜不败——Web2.0赚钱的商业模式

 帕雷托法则开始瓦解！

 孕育长尾理论的原动力“Web2.0”

 在亚马逊网站读者打包购买的理由

 企业赚钱的衡量尺度

 零售业赚钱的条件

 打折也能赚出纯利润

 戴尔商业模式成就让人垂涎的业绩

 如果从亚马逊业绩中把长尾部分的效益分离出来的话？

 亚马逊又偷偷地笑了

第8章 为什么Windows会存在漏洞——大胆选择不完全战略

 汽车和洗衣机经常出故障的年代

 “零缺陷”会让日本的制造业衰败

 前提为“致命错误”的计算机

 将不完整品迅速推向市场的理由

 国际级生产厂家败北的理由

 和完美型相比，Best effort更有优势

 系统相互依存引发的大问题

 选择“疏结合”的欧盟各国

 “过大组织结构=日本”的悲剧

 “企业和网络”的三个要点

 在不完善企业实施“应具备的经营”

尾声

消耗战发展下去会怎样？

现在，不少军事战略已经运用到了经营战略中，其中有个著名的战略叫做“蓝契斯特法则”。设想战国时代的战争场面，一万人的阵营和五千人的阵营对峙的话，结果会怎样呢。如果双方都是身经百战的精锐队伍，那必然是人数多的一方稳胜。实力相当的两方冲突起来，双方承受的摧毁力一样，用数字计算一下就能了解其中的原理。

首先在开始战斗时，双方军队都各承受1000人的火力，第二次交火中再增加1000人的火力，经过两次战斗后，双方都有2000兵力的死伤。水平不相上下的两队人马正面交锋的话，一番混战后，双方损伤水平也是相当的。

紧接着第三轮交火后又各自损失了1000人时，我们再来比较一下双方的战斗力。这边有7000人的兵力，而对方能战斗的士兵只剩下2000人。开战前，10000人的军队和5000人的军队相比，就占据了绝对优势，因为后者的兵力是前者的一半。但随着战斗的进行，两者之间的差距拉开，后者已经变成了前者的三分之一。如果这样持续下去的话。第五回合后，后者就会全军覆没，甚至出现大将投降谢罪自杀的结局。

这种“双方用同种战斗方式选择消耗战，必然是人多的一方获胜”的原理就是蓝契斯特法则的基础内容。

结果的差异比战斗力的差异更大

如果用这个理论来分析现代企业之间的竞争的话，就会出现下面的情况：

比如你的公司A社有1000个推销员，销售大企业用复印机。竞争对手的公司B社有500个推销员，业务内容一样。这两家公司同时展开新型复印机的销售活动，目标客户是日本的大企业，目前上市企业不到5000家，假设所有的公司的总务部门都和这两家公司有业务往来。在B社的推销员，不管是去丰田还是去三菱，都会碰到A社的推销员。B社想方设法要战胜A社，拿出预算单的话，同样商品的胜出率只有五五开。两方推销员一番努力后，我们把B社最后的销售额定为50个。

另一方面，我们从采取同样战术的A社推销员的视角来看一下，在客户公司狭路相逢，两者中总有一家会取胜。A社人多，所以只要有B社客户名单漏下客户和B社下手晚了的客户，就会成为A社独家战场了。就算和B社同时争取丰田和三菱的同时，A社还有占据着争取本田和伊藤忠商事的先机，这样A社就能在竞争中确保它的优先地位。

A社最后销售业绩将会如何呢，首先针对丰田和三菱商事这样的公司，由于和B社存在竞争，结果AB两家平分战果，就像前面说的那样，B社的销售额是50的话，A社也从这个公司群中获得了50的份额。另外再加上本田和伊藤忠商事这种无竞争的情况下获得的业绩，不必和B社分享份额，完完整整获得了100的销售额(这样的公司群B社的推销员没有涉足，所以不用参加竞争，A社全面获胜)。如此比较下来，推销员多的A社销售额是50加100，一共150，推销员少的B社销售额是50，明明人数比是二比一，可销售战果上却出现了3倍的落差。

这个假设是为了更简单明了地说明蓝契斯特战略用的例子，在现实公司之间的竞争中，不一定单纯凭2倍的战斗力差距就能创造3倍的销售业绩差距。不过我们要看到“企业竞争中，可以确信的原则是，存在实力差距的两方，采用同种战术正面交锋的话，战果的差距必然会比战斗力之间的差距更大”。这是蓝契斯特战略理论中重要的原则之一。

顶级企业的王道是“同质化战略”

在企业战略世界中，如果不能清楚地理解蓝契斯特战略理论的话，会不知不觉产生“战略就是差异化”的想法。差异化指“和竞争对手采用不同的战术进行攻击”，持这种战略的人不在少数。从企业战术的常识来看这种想法只有一半是正确的。

确实凭借“战略就是差异化”的观点获得成功的企业数不胜数，拿家电领域来说，凭借小型高性能AV产品成长壮大的索尼，凭借专注液晶电视成功的夏普就是采用差异化理论取胜的事例。在汽车领域，符合年轻人需求的本田，专注轻型汽车的铃木等从丰田的手上夺走了不少份额。为此，“差异化最重要”的观点越传越广，但这个观点还有一点至关重要的补充，这就是作为业界的顶端，同质化才是最重要的战略。

家电行业的松下，汽车行业的丰田，日化用品行业的花王，化妆品行业的资生堂，碳酸饮料行业的日本可口可乐，上述企业都奉行着“同质化”战略。对于业界第二名以下的企业来说，遭遇同质化攻击的问题相当严峻。拿汽车行业来说，开发新车要花费4年时间和数百亿日元的开发费用，所以对于这些企业来说，开发新车是关系到公司存亡的举措。分析顾客需求，比较研究丰田产品的同时，思考“向三代同堂的家庭推广6人乘坐的RV”，“向逐年增长的女性驾驶者推广小排量车型”，诸如此类，绞尽脑汁思考不同点，努力寻找丰田触及不到的战场。

这时，面对位居下游企业挑战的丰田会怎么办呢，找出这些企业差异化的切入点，用同等水平的商品回击。丰田品牌的新车和这些企业拼了血本开发的新车别无两样，目标客户会怎样选择呢，可以想象这些企业魂飞魄散的样子，因为同样的车型的话，消费者选择丰田的可能性显然更高。P40-44

公司的寿命可以更长！

这是一本关于公司永续经营与生存能力的书，不管什么样的公司都有寿命一说，日本有句俗话叫“买卖长不过30年”，说的就是这个道理。巧的是，30年这个数字在相当多大企业的身上都得到了印证。上世纪七十年代开始创业，八十年代创造风光一时的时代品牌，九十年代成长钝化逐渐陷入负增长，到了现在，只能艰难度日朝不保夕，这样的例子并不在少数。

企业大限将至，受影响最大的要属四十多岁的员工。当初选了小有名气还在逐渐成长的企业就职，这时期的公司相当于人类十几二十岁的阶段，不过公司比人衰退速度快，当人还在干劲十足的40岁时，公司已经30岁，到了公司时日无多的时候，才恍然大悟发现自己乘的是条泥船，再想要跳到别的船上的时候已经35岁了，除了一小部分能力超群的人以外，一般都在人才市场无人问津。既然不能跳槽，也只好设法扭转公司命运了。

那么，真能改变公司寿命吗？答案是肯定的，和人类的寿命不同，公司的寿命是可以延长的，所以趁公司还活着，只有着手培育可以成为未来支柱的产业，才能让公司长寿。IBM原本是一家制造仪表的大生产厂商，二战刚结束，他们第一时间将公司的支柱转移到了当时最新发明的计算机产业上，通过这个举措，让IBM的公司寿命延长了不少。之后1964年IBM大型主机面世，公司扬起了计算机事业的大旗，在以大企业为市场的大型主机行业，一直保持着一枝独秀的绝对领先地位。这和其后1993年，IBM产生史无前例的8亿业绩赤字，濒临倒闭危机，正好时隔30年，依赖大型主机的公司再次走到寿命的极限。为了重振雄风，IBM从纳贝斯克食品集团请来了当时的CEO(首席执行官’)路易斯·郭士纳。郭士纳大刀阔斧地调整了部门机构，公司业务重心也随之转移。IBM从制造销售大型主机电脑的厂商，转为以提供系统整合和咨询顾问等服务为主要业务的企业。

值得一提的是，IBM将拥有人气品牌“Thinkpad”的个人电脑事业卖给了中国的电脑厂商联想集团，这也是“提升服务事业”这一战略思想延长的结果。在这个过程中，IBM摆脱了多年的亏损，开始稳健赢利，寿命也得以延长。

……

你是“泥船上的老大”吗？

现在我有一个问题想问问读者，作为企业的经营者、经理等高层领导者来说，最重要的技能是什么呢？市面上有不少讲如何提高管理技能的书刊。“提问能力”、“口才能力”、“沟通能力”、“语言能力”、“掌握部下心理的能力”、“活用上司的能力”等等，内容千变万化。具备上述的能力固然重要，但对于35岁以上的高层领导者，这些还远远不够，最重要的是“让公司本身能够生存下来的战略能力”。如果公司这条船选错了战场沉没了的话，不管自己具备多少了不起的能力，都没有了用武之地。我管那些公司自身成了沉船，仍拼命磨练语言能力，玩命琢磨怎么管理部下的人叫“泥船上的老大”，就算职场就业机会很多，到了难以跳槽的年龄，不具备“维系公司寿命的能力”的话，也毫无意义。不管在泥船上多神通广大，船一旦开始下沉也束手无策了。

“战略”这个概念在经营学中也十分复杂，年复一年成千上万关于战略的论文发表于世。纵观世界领域，国家的竞争力在变化，市场在变化，技术在变化，资源价格和利润在变化，所以，要想挽救公司的寿命不可忽视的要素随时随地都在变化。比如近年红遍管理学界的“长尾现象”的概念在两年前谁也不知道，我会在后文做详细介绍，不过从事网络相关业务的公司，战略中要是忽视了这个要素将无法运转。对于商务人士来说，理解战略固然重要，但在这瞬息万变的世界中一味埋头苦读战略理论也只能算“闭门造车”。  我尝试采用与通常教材不同的形式，把简单易懂的内容作为切入点，让读者能轻松地学懂看似艰深晦涩的经营战略。不需要抱着书本从头到尾苦读，有空的时候随便看看，最好还能博读者一笑。

出于这个初衷，我把战略理论分成8个类别，尽量多加入一些实际的例子。其中比较棘手的是怎么选择反面例子，不管是哪家公司，看到自己被作为反面事例，一定都不高兴。而海外公司的故事，倒闭很久的公司的故事，对于读者来说，又很难产生共鸣。所以我原则上把事例限定在“优良大企业的失败事例”上，以及那些改变战略还有发展前景，再保持原地不动则有倒闭危险的公司，本书中列举了很多这种公司的反面事例。

现在日本的经济处于恢复期中能歇口气的阶段。数年前，就拿2002年来说，虽然担心“很多的船就要沉没”，到了现在这些船依然在海面航行着。但并不应该就此高枕无忧，现在到了应该思考战略的时候，了解自己所处的船要行驶到什么地方，选择保证30年、50年甚至100年寿命的战场都是商务人士应该思考的问题，而这本书将会给你最有力的启发。

企业战略的话题我们就讲到这里。各位读者感受如何呢？

在商业领域，花费大量时间，专注在与客户和消费者建立良好业绩和信赖感是非常重要的。这些虽说是取得成功的必要条件，但不是充分条件。

仅凭认真执著的态度经营，并不一定就能带来利益。如果一个企业的唯一优点仅仅是认真的话，常常会陷入经营困境。所以，与此同时“选择更有利于创造利润的商业战场”才是重中之重。本人撰写本书的初衷也是为了把这个商业真理更简单易懂地介绍给人们。

不论在什么时代，社会上都存在急速增长的新兴风险型企业。去年销售额50亿日元，今年就达到100亿日元，到了明年200亿日元，如此飞速发展，转眼就跻身大企业行列中。虽然不能说这种企业像雨后春笋一样不计其数，但是每年都有很多企业，沐浴着传媒的关注，登上了商业大舞台。

我在做关于这些急速增长的新兴企业的顾问咨询企划案例时，每次都会出现一个现象。开始企划研究不久，新入行的咨询师在调查了公司内部后，必然会说“真是出乎意料，成长速度明明这么快，内部体制结构却乱七八糟的。不要再一味强行发展了，如果不先重新整理公司组织结构的话，公司早晚会出大问题。”几乎每次我都会拿到类似这样的报告，虽说是新入行的咨询师，也在日本代表性的大企业中积累了丰富经验，他们都是过了而立之年才转入咨询公司的精英人才。具备如此丰富商务经验的新咨询师却往往会陷入了这样的错觉。

这是视野角度的问题。没有咨询师从业经验的话，就会认为“成长速度快内部结构混乱是严重问题”。不过实际发生的情况的因果关系却是相反的。就算内部结构混乱，只要找到适合成长的战场，就能让公司发展壮大。所以，在其他实力雄厚的大企业涉足这个战场之前，谁能尽其所能地发展壮大，谁就能在其后的战斗中更具实力。

新生企业很难轻易具备发展多年的大企业一般充实的战斗力。人才招募时并不引人注意，后期的行业教育也远远跟不上，平均而言，组织的战斗力要比大企业落后很多也是理所当然的。但是社长和几个骨干人员具备出类拔萃的能力的企业在易于施展拳脚的战场上借着势头得以不断发展。这是众多新兴风险型企业的真实状态。

虽然有以偏概全的嫌疑，不过日本的大部分大型企业过于轻视选择有利战场。商业规则不利自身发展的话，那就改变规则。“破坏规则”、“制造规则”是美国企业习以为常的一种思维方式，而日本企业普遍都缺乏这个意识，所以导致众多学历优异的员工在不利的战场上拼命苦战。

很多人都认为所谓战略就是“如何作战”，不过，把“不用作战”作为战略的话更有效。具备这个观点看的话，急速增长的新兴企业在战场选择上相当高明。一开始就尽量避免和实力雄厚的大企业正面交锋，凭借这点就算内部结构混乱，资金不足，也能保证顺利成长。

不过就读书本身来说，书本拿在手里的时候会有各种各样的启发不断冒出来，可是读罢放下书，通常也就忘了书中所讲的内容。所以我作为笔者希望大家铭记的一点可以概括为“选择战场的方式，是战略决策中最为重要的”。我从心底深深期望，各位读者就算忘记了书中的其他内容，也一定要牢牢地记住这个关键点。

本书各章中讲的经营的基本概念，是集合了经营学领域的大前辈们的成果大成。牛顿说过“自己之所以能够看得更远，是因为站在巨人的肩膀上”，对于像我这样的年轻后辈来说，真的得益于众多的巨人们。

此外，在执笔之时，还有多方人员的宝贵协助。本书中出现的很多新创意构想都是在与客户合作战略立案的过程中学到的、想到的。我要借此向各位表示深深的谢意。

讲谈社商务出版部的广部润副部长承受了我拖延截稿的压力，一直耐心配合我完成原稿。外联部门的汤浅美代子小姐在企划过程中提供了很多有用的建议，百年咨询公司的高岛宽子小姐在检查原稿的时候也提供了宝贵的建议。多亏了各位的帮助我才能顺利地完成本书。在此表示衷心的感谢。

本书的表述方面，字里行间虽然经过了反复检查，但是如果出现案例表述方面的错误和误解，皆因笔者本人水平有限，再次重申与提供帮助的各位无关。

铃木贵博