本田公司多功能旅行车的垄断
2002年秋天，我和妻子布莱尔准备买一辆多功能休闲旅行车。我们选车的第一站是本地一家本田汽车经销商，先看了广受好评的奥德赛(Odyssey)。当我们正在仔细察看展厅的样车时，一位推销员走了过来。
“你们好，朋友们！”他说，“我是阿尔尼，需要帮忙吗？”
“我觉得这车的行李箱有些问题。”布莱尔说，“看起来太小了。我经常要在车里带很多东西，可行李箱这么小，我放哪儿呢？”
阿尔尼笑了笑，说：“好的，我来给你演示一下这种旅行车最棒的特色吧。”随后，他打开后车门，拉了一下操纵杆，把第三排座位上的一根带子用力拉了一下，只用了几秒钟的时间，第三排座位就被放倒并干净利落地折叠了起来，就这样，一个大大的铺着地毯的载物空间出现在我们眼前。
“你只需要把这些座位放平、折叠起来，你就可以想放什么东西就放什么东西了。对了，有一天，就开着我的奥德赛，我从山姆俱乐部(Sam’s Club)居然把正在促销的一个咖啡桌和四把椅子都拉回了家。”
那种旅行车的功能让我和布莱尔很感兴趣。“我们什么时候可以提车？”我问。
“我很高兴把你们列在订户名单上。”阿尔尼回答说，“从现在起，你们要等上差不多8个星期以后就可以提车了。”
“你在开玩笑吧？！”我直言不讳地说，“那么，如果我们要买辆二手奥德赛呢？”
阿尔尼摇摇头。“说实话，我真记不清上次见过二手车是什么时候了，看起来人们都不想卖掉他们的奥德赛。”
要等待8个星期，这可不合我和布莱尔的胃口，所以，我们谢过阿尔尼，驱车穿过城区，又来到另一家汽车经销店，看另一款也不错的多功能旅行车——丰田汽车公司的赛纳(Sienna)。
在丰田汽车经销店，一位名叫唐娜的女销售代表笑容可掬地为我们展示了一辆熠熠生辉的灰色金属漆赛纳。“瞧，它可真是个‘美人儿’！”她兴奋地大声说，“多棒的地毯，再看看专为后座配的空调，还有自动巡航定速功能。如果你们不喜欢这种颜色，我们还有另外四种颜色可供选择。”
布莱尔坐上司机的座位，四处看了看。“不错，很好。”她很欣赏这款车，“不过，行李箱多大？我们有三个孩子，总要在车上放很多东西。”
“没问题。在这么大的旅行车中，我们的行李箱是最大的。你看，看这儿。”
我妻子看了一眼，说：“可是，看起来并不比我们刚刚看过的奥德赛大多少。”
唐娜很快接过话头儿。“如果你想让行李箱的容量更大，只要把后面的座位拆掉就可以了，这样，储物空间就可以加倍了。好了，我给你演示一下。”她马上开始费劲地拆卸各种装置。
“等等！”布莱尔说，“你是说这款车的后座不能折叠？”
“不能，是的，不能折叠！”唐娜回答，“不过，你只需要把它们卸下来，拿到车外，你就可以得到又大、又好的载物空间了。”
布莱尔皱了皱眉头。“但是，如果我在家得宝(Home Depot)或者旧货市场特别想买些东西的时候怎么办呢？”她问， “我总不能把后座丢在人行道上吧！”
我们当时就谈到这儿。后来，我们还是和阿尔尼订了一辆奥德赛，尽管这意味着我们要等近三个月的时间才能提车。不过，整个过程激起了我强烈的兴趣。很显然，本田公司发现了消费者的某种需求。他们的汽车并不能跑得更快，不过，这款旅行车依然炙手可热，以至于很多经销商要消费者加价1000美元甚至更多。那么，丰田汽车公司和其他汽车制造商是怎么回事儿呢？为什么这些厂家不生产座位可以折叠的多功能旅行车呢？
当我们订购的奥德赛终于到货的一个星期以后，我弄清了本田公司的独到优势是什么。当我将自己这段买车经历，在市场营销讲座的课堂上讲给大家听的时候，比尔·斯托威尔(Bill Stowell)——一家大型汽车公司的产品制造经理——举手示意要发言。
“实际上，这并没有什么不可理解的。”比尔说，“问题出在汽车制造使用的汽车底板冲压模具。这种冲压模具非常昂贵，汽车厂需要提前18个月预订，有时候，还需要提前更长时间。”
“我明白了。”我说，“但是，难道为了生产适销对路的产品不值得花这些钱吗？”
“当然应该。”比尔回答说，“但是，冲压模具的花费问题只是个开始。从一套冲压模具转换成另一套冲压模具的投资还要更大，因为换冲压模具意味着要把生产线关闭一个多星期。这也是为什么汽车制造商在准备生产新车型之前，会推迟冲压模具转换的原因。”
“多长时间推出一款新车型？”
“大约四年。”
突然之间，本田公司的优势就昭然若揭了：他们是在1999年年底推出的那种后座可以折叠的奥德赛多功能旅行车。考虑到新产品开发的传统周期——需要四年时间，其他汽车制造商最早也只能在2004年向市场推出具有同样功能的车型[事实也正是如此：日产汽车公司2004年推出了第三排座位可以折叠的“贵士”(Quest)多功能旅行车，福特汽车公司推出的新产品更进了一步，2004年，他们生产出了后两排座位均可以折叠的多功能旅行车]。而此前，本田公司将是这种使用非常方便的多功能旅行车的唯一提供商。
本田汽车公司就此拥有了一个垄断优势！因此，在1999年到2004年的五年间，尽管本田公司在美国多功能旅行车市场的占有率不足10％，但是，它会夺走这一细分市场超过三分之一的利润。P3-P6
传统的商场原则总是告诉我们，成功的企业运营，就是比其他公司以更低的成本生产出更好的产品，就是寻求持久的企业优势，就是在某个区域或者全球范围争取到其他公司的客户和消费者。简而言之，企业的成功所系就是竞争。
但是，如果我们将传统的商场智慧来一个彻底的颠覆会怎么样呢？也就是说，如果我们认为，企业运营的成功并不取决于竞争，而是维系于垄断，结果会如何呢？是的，这种判断确实耸人听闻！不过，如果我们真的以这样的原则来指导企业的运作，无疑地，我们会自此揭示出商务世界的隐秘——“垄断法则”。为什么有些公司大获成功？为什么有些公司一败涂地？那些曾经不可一世的伟大公司是怎么漠视“自家后院”的机会，从而走向衰颓的呢？与此同时，那些商界新贵又是如何抓住了伟大公司放弃的机遇，并最终取得业界统治地位的呢？还有，某些看似无关紧要的因素，是如何促成一家公司成为市场价值的真正定义者的呢？“垄断法则”为我们提供了解答这些困惑闻所未闻的根本性见地。
你可能早就听说过，垄断在商业运营中是有违社会规范的，是非法的，而且罕有成功者。错！错了！大错特错了！事实上，垄断不但是顺理成章的，通常也是完全合法的，而且在商务世界中，垄断的行为惊人地普遍。
让我们一起来看一个例子。在伊利诺伊州的埃文斯通(Evanston)，我去一家电影院看最新上映的影片，在影院里，一杯32盎司的软饮料要3．95美元。除了价格以外，那种饮料与不远处麦当劳快餐厅卖99美分的饮料没有丝毫差别，两个地方销售的饮料都是用同一个供应商提供的同一种原浆制作的，其中的冰块也是用同一个城市的水制成的。那么，在电影院里销售的饮料价格，凭什么就要比麦当劳销售的同样饮料贵三倍呢？答案很简单：电影院有一个自行制订的垄断原则，那就是在影院里消费的任何食品和饮料只能在那里购买。一旦你去那儿看电影，一旦你想在接下来的两个小时里喝点什么，那好，你只有一个地方可以买到饮料。电影院的管理层深谙此道，所以，他们为自己销售的商品定了那种价格。
类似的垄断行为在我们身边比比皆是。如果你下榻奥黑尔国际机场(O’Hare)(位于芝加哥西北部，距离芝加哥市区27公里。——译者注)的希尔顿饭店，你的住宿费会比住在两英里以外的类似饭店昂贵许多。为什么呢？因为奥黑尔国际机场的希尔顿饭店离机场很近，是芝加哥唯一一家可以步行到主要机场的饭店(所有的其他饭店离机场至少都有一英里远，旅行者都要乘坐出租车或者机场大巴才能抵达，同时，人们还要忍受搭乘出租车和大巴的忙乱)。对于那些想尽快进入奥黑尔国际机场的商务旅行者而言——比如，他们要赶早晨的航班——除了入住希尔顿饭店，他们别无选择。
更换惠普喷墨打印机的墨盒是另一个垄断行为的例证。同样，哈利一戴维森(Harley-Davidson)摩托车零配件、椰菜娃娃(Cabbage Patch Kids)(美国著名的玩具人物，头发用红棕色的绒线制成，蓬乱地朝四面八方散开，只在靠近发根的部位扎着两个小小的绳结。迄今为止，世界上已经生产出了将近一亿个椰菜娃娃，而其中没有任何两个是完全相同的。无论是发型、肤色、衣着……甚至脸蛋上雀斑的数量，永远可以找到些许的不同点——这正是椰菜娃娃最吸引入的地方。——译者注)以及微软公司的视窗操作系统。
的确，我们很难将这些产品和公司与垄断联系起来。对大多数人说来，“垄断”这个词意味着诸如以前的贝尔电话系统、美铁(Amtrak)铁路系统或者地方电力公司之类的企业或者产品，这些公司通常规模庞大，通常是某些基础资源、产品的唯一提供者或者控制者。但是，电影院中的冷饮店、离机场咫尺之遥的饭店，以及我们刚刚谈到过的其他例子才是真正意义上的垄断：这些产品和服务的客户只有一种选择——要么按价付款，要么走人。
此外，就像我们在本书中即将看到的，任何获得持续成功的企业，任何获得固定高额利润的公司，一定都有这样或那样的垄断行为。电影院的冷饮厅如果每杯饮料只卖99美分，他们的利润水平无疑会大打折扣，如果与奥黑尔国际机场隔街相望的有三家饭店，如果我在自己的惠普打印机上使用杂牌墨盒也不会出任何问题，如果任何制造商都能提供印有哈利一戴维森企业标识的皮夹克，那么，毫无疑问，希尔顿饭店、惠普公司以及哈利一戴维森公司就都不会挣到如此丰厚的利润。
事实上，绝大多数大公司都会从某种形式的垄断行为中获利。对成功企业的传统解释，听起来总是难免让人觉得牵强附会：“他们之所以成功，是因为他们拥有强大的品牌。”“他们设计出的优秀产品把他们引向了成功。”“他们拥有精明的管理团队。”“他们的成本控制得一直很好。”等等。深入思考一下，看看那些公司都拥有什么样的垄断优势，你会得到完全不同的见解，而且也是更有深意的见解。比如，美国运通公司(American Express)确实拥有强大的品牌，但是，让它在25年来持续取得运营成功的却是签账卡垄断——建立在限制透支罚息政策基础上的垄断。
戴尔计算机公司在个人电脑的制造和销售环节确实效率卓著，但是，很多计算机公司同样能做到这一点。戴尔公司的成功其实是基于它的十年垄断，在此十年间，它是唯一一家根据订单为公司定制并销售电脑的公司。
就像其他汽车租赁公司一样，奋进汽车租赁公司(Enterprise Rent-A-Car)(也译为恩特普赖斯汽车租赁公司)也拥有一支数量庞大而且养护良好的车队，出租价格也比较公道。但是，奋进汽车租赁公司之所以成为北美地区最大的汽车租赁企业，则源于自身的垄断优势：奋进汽车租赁公司是汽车租赁行业唯一一家为地方市场而不是旅行市场提供汽车租赁服务的公司。
这个新观念，为我们提供了一个展望公司未来和战略的完全不同的角度。最重要的是，这个观念让我们将注意力集中于结果，而不是手段。商界领导者需要向自己提出这样的根本性问题： “我们公司可以获得什么样的垄断优势？”而不是专注于产品开发战略、财务战略、市场战略和销售战略，寄望于它们会给公司带来利润。这些策略对公司运营来说或许很有价值，但是，它们只是真正目标——确保公司获得丰厚利润的垄断控制——的工具。
当今时代，认识到垄断的重要性意义尤为重大。不妨看一看我们在千年之交亲历过的几个新趋势。在那个时期，北美个人电脑市场的年度增长率乏善可陈；音乐cD的销售量下降了20％；两家在市场中居于主导地位的航空公司宣告破产；很多零售商只是在痛苦地挣扎；泡沫的怦然破裂，让硅谷看起来就像一个被遗弃在灾难现场的难民；美国制造业的工人失去了成千上万的工作机会。
这些趋势不能完全归罪于股票市场泡沫的破裂、恐怖袭击、互联网上猖獗的盗版行为以及久久盘桓不去的经济衰退。它们只是工业革命以来影响最为深远、最具破坏力的全球经济秩序动荡的前兆，综合来看，这些变化宣告着我称之为“新竞争”(New competition)时代的开始。
在新竞争时代，传统的垄断资源，比如，自然资源、法规、共谋以及独家拥有的技术，正在迅速丧失其效力。大部分自然资源的垄断都被消除了；政府也正在逐渐减少对经济干预的范围，并不再制造新的垄断；共谋非但是非法的，而且也是根本不可能达成的；最后，独家拥有的技术秘密正在不断以前所未有的速度“泄漏”，被“拷贝”、复制，或者正在被其他新技术迅速取代。新竞争时代正在无情地榨干旧有垄断优势的利润。
在这个达尔文主义盛行的环境中，充分认知垄断不但是有用的，而且也是必要的。如果你能认识到自己企业拥有的垄断优势，而且清楚如何开发、利用、培育、涵养并捍卫那些优势，那么，在可以预见到的未来，你无疑将财源滚滚、大发利市。当然，如果你不能做出清楚的判断，你就会成为别人的“盘中餐”，而且会很快。
但是，我们也有令人振奋的消息。尽管新竞争时代摧毁了很多旧有的垄断优势，不过，它也同时为我们创造了新契机。很多全新的潜在垄断契机，正从利润水平每况愈下、增长缓慢的成熟行业中喷涌而出。要想抓住这些机会，并不需要你拥有独到的产品或者技术，不需要拥有基于企业规模、产品线覆盖范围或者丰富经验之上的传统优势，你需要的是洞察力和想象力：洞察力，是当消费者的需求和行业产能发生变化时，预见垄断优势如何显现出来的能力；而想象力，则是如何最成功地抓住并掌控有利竞争地位的决策能力。
我希望本书能抛砖引玉，为培养你的洞察力和想象力——使公司从明天的垄断优势中获益的能力——有所助益。
本书谈论的是企业如何发现并创造“在一段时期内拥有独享利润的空间”，它颠覆了传统的商场法则，告诉我们成功的企业运营，并不是比其他公司以更低的成本生产出更好的产品，或寻求所谓持久的竞争优势，而是维系于垄断，即合法地独享丰厚利润。
为什么有些公司大获成功？为什么有些公司一败涂地？那些曾经不可一世的伟大公司是怎么漠视“自家后院”的机会，从而走向衰颓的呢？与此同时，那些商界新贵又是如何抓住了伟大公司放弃的机遇，并最终取得业界统治地位的呢？还有，某些看似无关紧要的因素，是如何促成一家公司成为市场价值的真正定义者的呢？“垄断法则”为我们提供了解答这些困惑闻所未闻的根本性见地。
希望本书能抛砖引玉，为培养你的洞察力和想象力——使公司从明天的垄断优势中获益的能力——有所助益。
