创业期很残酷，创业后的成长期更残酷，已经创业成功的企业家要想跨越更加艰难的成长期，就需要具备更大的勇气、智慧和谋略。

《掘出第二桶金——企业从成长到成熟的战略路线图》作者丁荣余总结多年的实践经验和研究成果，从战略定位的谋划、人事纷争的处理、品牌内涵的升华以及经营方式和思维观念的变革等多个方面，全面系统地阐述了企业该如何才能从创业期成功过度到成熟期，实现企业成长过程中质的跨越。

所有期望把企业做大做强的企业家和创业者，都能够从本书中汲取到有益的启示和智慧。

《掘出第二桶金——企业从成长到成熟的战略路线图》以企业如何从创业期走向成长成熟期为主题，首先介绍了初创成功的企业该如何把握经济环境的大趋势和自身发展的大战略；之后介绍了企业该如何在人力资源、品牌经营以及运营模式方面推进变革和创新，以便实现既定的战略目标；最后，本书对企业家自身能力素质的持续提升给出了切实可行的指导意见。

《掘出第二桶金——企业从成长到成熟的战略路线图》适合于刚刚走过创业期的企业，尤其是渴望继续做大、做强的中小企业的中高层管理者阅读。本书由丁荣余编著。

第一章 看准风向扬好帆

 成长的烦恼

 练就敏锐的“动态观”

 把准时代和行业的脉象

 成长的永续

第二章 运筹帷幄探金矿

 向左还是向右——金矿在何方

 谁是No.1——明确自己的位置

 因变而变——在不断的变革中取胜

 金子也需好“标签”

第三章 “安内”与“攘外”

 企业文化的重塑

 构建新的人才结构

 如何安置“老臣”和“兄弟”

 稳定、扩大客户群

第四章 欲掘真金，先铸金桶

 创新为上

 锻造金字品牌

 新的融资渠道

第五章 点石成金的掘金术

 虚拟经营——掘取“第二桶金”的利器

 链上掘金

 抓住客户的心

 在营销上突破

第六章 不断进取的掘金人

 企业家的十大“富贵病”

 成功企业家的十大特质

 换脑——转换经营理念

 换心——转换心态

 换装——提高素质

后记

参考文献

随意打开一份报纸，你常常会在铺天盖地的广告中发现这样的广告：某某家电连锁商场开业庆典，某种型号手机、电视机等家电特价销售，有时价格低得惊人，甚至有时候手机卖一元一部……手机的成本当然远远不止1元，是销售商大发慈悲玩派送吗？当然不是，销售商的噱头，最终是要生产商来买单的。

一份晚报上曾刊登过这样一条新闻：某家电销售巨头为开拓新进人城市的市场，让一进驻的家电生产商搞超低价销售，生产商硬着头皮陪着搞了3天开业大酬宾，结果赔了38万元。

生产商当然不傻，不会赔钱图热闹，但企业对家电销售巨头的销售渠道依赖性很大，不得不舍命陪君子罢了。这其实就是上下游争夺定价话语权的一个典型例证。上下游之间既竞争又合作，既是伙伴又是对手。在卖方市场，销售商巴结生产商排队买紧缺货物；到了买方市场，大销售商又变身成了生产商的“上帝”。双方的这种既矛盾又相互依存的关系，最终就体现在争夺定价权上。

那么上下游的定价权如何决定？这就取决于双方所掌握资源的稀缺程度，并随着上下游的博弈势力的转变而发生变化。

就上游企业而言，可能会凭借掌握资源、原材料的垄断性、稀缺性，不断抬高售价，挤压下游企业的生存空间。

比如2009年，在经历5个月的煎熬后，铁矿石谈判“曲未终人已散”的结局令人感慨。说“三大矿山”凭借垄断优势、抛弃共赢原则也好，说金融资本渗入铁矿石市场、追求眼前利益最大化也罢，这些都是短期内无法更改的事实。有业内人士指出，近两年的铁矿石谈判陷入“开局给人很高期望，但结局都不甚理想”的怪圈，除了铁矿石转入卖方市场以及国际铁矿石企业垄断优势突出等因素外，中方自身也有一些教训需要总结。钢铁的上游行业提价后，其造成的连锁反应直接波及到汽车、家电等下游行业，造成利润普遍下降。

而下游企业同样会给上游企业形成竞争挤压。近几年发展迅猛的国美、苏宁等家电零售巨头，全力布点扩张，控制了家电销售的主渠道，凭借控制渠道的优势向上游家电生产企业施加压力，不断压低进货价格，掌握定价权。

以苏宁为例，苏宁电器集团自1984年成立起，就从专营空调起步，致力于家电连锁销售，走上了快速扩张之路。在“规模压倒一切，速度决定命运”的信条下，苏宁开始了快速连锁扩张的进程：2001年平均40天开一家店，经营面积平均3000平方米；2002年平均20天开一家店，经营面积平均4000平方米；2003年平均一周开一家店，经营面积平均5000平方米；2004年平均5天开一个店，经营面积6000平方米……截至2007年10月1日，苏宁获取了巨额利润，在全国190多个城市开设了超过600家各类连锁店，员工人数达9万多名。掌握了零售渠道的苏宁，宛如扼住了市场的咽喉，它通过统购分销降低成本，甚至可以按照自己的需要直接向生产商定制商品，并在最终定价权上对制造商构成威胁，被业界称为“价格屠夫”和“价格杀手”。在这些下游终端的挤压下，家电生产企业失去了价格上的发言权，不得不步步退缩，不断让出本已微薄的利润空间。这让家电生产企业雪上加霜，彩电生产行业甚至出现过行业性亏损的现象。

在社会分工不断精细化的今天，竞争和合作成为并存的矛盾的两个方面，更趋复杂化和多样化。商场没有永恒的朋友，只有合作伙伴；也没有永恒的敌人，只有竞争对手。要想在产业链上下游的博弈中保持自己从事领域的含金量，企业就必须适时地作出调整，保持自己提供的产品和服务在产业链上的稀缺性，这样才能在利润的争夺中掌握话语权。P10-11

我国改革开放30多年来，市场经济发展所带来的大量机会使一大批创业者掘得了自己的“第一桶金”。

然而时过境迁，当“第一桶金”行将耗尽或迅速枯竭时，大多数曾经创业成功的人士又集体陷入了另一种困局中——如何让自己创建的企业生命永存。

世界上几乎所有的企业，不管是基于实业产品的，还是基于机会的，都有永续生存的梦想，企业家们不甘心兵锋止于“第一桶金”。

于是，受挫与突围，焦虑与茫然，不断困扰着这些中国企业界的精英。

为什么众多企业在迅速掘到“第一桶金”之后，其成功经验却并不能帮助他们续写曾经的辉煌呢？

寻找“第二桶金”的苦旅，是否有规律可寻？

中国企业如何才能摆脱“各领风骚三五年”的宿命？如何充分利用多年的积累，在新的生存环境下获得下一轮的发展？

最终……如何才能持续挖到属于自己的“第N桶金”？

这些问题是当前大多数中国企业所面临的生死挑战，它们一直苦苦追寻着答案。

当“第二桶金”这个概念第一次在《中外管理》编辑部会议上被提出时，几乎所有的人都异口同声地提到了“盛大”——这家红极一时的网游公司。

在2005年年底宣布旗下三款游戏永久免费之后，在2006年3月公布2005年第四季度巨亏5.4亿元之后，在公布自称花了两年心血研制的“EZPod”之后……盛大网络的董事长兼CEO一定比任何人都渴望找到“第二桶金”。

2000年年底，中国网络游戏产业还处于市场导入期，没有成熟的商业模式。但凭借陈天桥的“固执”与30万美元家底，盛大用5年时间开辟出了网络游戏的广阔天地，掘到了属于自己的“第一桶金”，并在2004年成功实现了美国纳斯达克上市。

然而网络游戏虽然让盛大盛极一时，却未能让它实现成为“网络迪斯尼”的梦想。究其原因，我们发现：网络游戏产业虽然并未进入衰退期，但由于竞争对手的大量跟进，也由于消费者的变化以及公众舆论的压力，使得游戏产业的不确定性风险陡然上升。而且在过往的竞争过程中，盛大并没有培育出核心能力来支撑自己的可持续成长，也没有形成独一无二、不可模仿的商业模式。为成就梦想，盛大不得不走向转型之路，开始挖掘“第二桶金”的尝试。

2005年年初，盛大推出了“盒子”计划，这个陈天桥“家庭娱乐战略”的承载物显然被当做了第二只淘金桶。事实上，尽管陈天桥自信满满，但“盒子”计划几乎从未被舆论、同行甚或是盛大内部的员工看好过。盛大的转型被蒙上了重重的阴影……

事实证明，“盒子”果然并非一个明智的选择。盛大的战略显然是沿袭了“在从事不同业务的产业之间构造一种上下游的合作关系，形成一个相互借力的新的产业链条，从而迅速做大做强”的思路，试图用“家庭娱乐”来承接“网络迪斯尼”的梦想。思路似乎没错，却在不适当的产业链生命周期中，选择了不适当的产品。因此，“盒子”这个盛大寄予希望的“淘金桶”，可能只是个打水的“竹篮”。但盛大凭借其品牌、营销和财务方面的优势，仍有望把握中国数字家庭市场的巨大商机。

因此盛大的转型之路，可以用那句用老话来形容：前途是光明的，但道路是曲折的。

UT斯达康公司则是比盛大“出道”更早的一家明星公司：2000年便登陆美国纳斯达克；拥有被誉为“梦之队”的管理团队；曾是“亚洲最佳雇主”和“中国最受尊敬的企业”。尽管经常被抨击为“机会主义者”，吴鹰以及他曾经的“梦之队”的胆识仍不可否认。因为成功地抓住了小灵通的机会，UT斯达康在5年里迅速蹿升至国内电信设备企业收入排名第三的位置。最鼎盛时期，小灵通为其带来的年收入高达25.93亿美元。

但到了2008年，成立13年、经历了近8年高速增长的UT斯达康公司却不得不面对生死攸关的困难时期：高层相继离职、大幅裁员，财务报表今非昔比、险些被资本市场摘牌。多数人都认为，UT斯达康当时面临的首先是生存的问题，而不是成长的问题。更有分析师放言：“UT斯达康在三年之内不会翻身。”

问题还是出在“第一桶金”小灵通上。虽然UT斯达康公司所在的通信产业生命周期比较长，但小灵通这个产品的生命周期却非常之短。几年的好光景过后，产品的机会窗消失了……虽然其管理团队已经隐约意识到了这一点，并在2002年，着手关于多元化的部署，开始转型的准备：在国内，2004年已经在宽带设备、无线通信设备、手机和用户终端设备、个人通信和服务这五大领域进行了业务拓展；在国际上，UT斯达康也通过收购力图扩充多种产品线。为了3G，UT斯达康更不惜砸进十多亿元资金。但是，小灵通业务衰退之快，依然大大出乎了吴鹰和UT斯达康团队的意料，使他们有些措手不及。更不顺的是，在3G的押宝战中，UT斯达康在小灵通时代拥有的运气却一去不复返了。在三大国际标准中，UT斯达康选择了欧洲版本的3G技术WCDMA，而不是本土的TD-SCDMA。所以2005年年底，UT斯达康被迫全面收缩3G战线，转投炙手可热的IPTV(网络电视)。在这次主打方向的转换中，UT斯达康不仅失去了金钱，更贻误了战机。

与盛大、UT斯达康等所处的黑马式的新兴产业不同，鄂尔多斯集团的羊绒制品及其所属的羊绒产业的生命周期很长，而且它在这个行业已经做到了最大。但鄂尔多斯也同样遇到了“第二桶金”的问题。因为全世界羊绒产业的总规模不到100亿，也就是说100亿几乎就是客观规律上难以超越的上限。而这与鄂尔多斯集团创始人王林祥的理想相去甚远。因此，多年来，鄂尔多斯集团一直在寻找未来能替代羊绒的主业，以挖掘出“第二桶金”。

与鄂尔多斯相同处境的还有东方希望、春兰、方正等一批曾叱咤风云的企业。这些将原来的主业做到了相当规模的企业，也都碰到一个类似的问题：就是即便可以将主业规模继续做大，却不得不面临着边际利润下降的危险。而且，在产业的成熟期，很难再通过管理水平的提升来解决收益率下降的难题。

规模门槛较高的传统产业尚且如此，那么一般的新兴产业，则更是困惑。

究竟是什么原因让这些企业在寻找企业的“第二桶金”的道路上举步维艰呢！综合分析，我们可以把寻找第二桶金所面临的瓶颈问题分成三类。

第一类企业，其产品生命周期与产业生命周期都比较短，当机会之窗消失之后，企业马上就会由风调雨顺陡变为颗粒无收，这就将企业推到了新产品或新产业的生死抉择之上。比如UT斯达康，这类企业的难题是——产业变化很突然，缺少过渡期以供企业从容抉择，极易手足无措，慌不择路。

第二类企业，其产品生命周期短，但产业生命周期却比较长。虽然产业生命周期长，但由于竞争者和消费者发生了变化，使公司原来的生存空间被大大压缩。比如盛大，这类企业面临的挑战在于——由于发展过程中并没有积累形成出核心竞争力，转型并找到新的利润增长点并不容易。

第三类企业，虽然其产品与产业生命周期都比较长，但产业规模有限，难以支撑企业的持续增长。这类企业面临的挑战在于——它们往往比前面两类规模更大，主业包袱较重，但跨行业发展又面临行业生疏、资金紧张、人才断层、政策多变等诸多风险。

我们知道，企业的每一桶金，靠的都不应是运气和侥幸心理，而是要抓住企业生存的关键。第二桶金与第一桶金肯定是不一样的，最大的不同在于第二桶金应该比第一桶金多了更多积极、有序的战略规划以及创新的内容。这些创新或者是技术上的创新，将科技创新成果产业化应用，开拓出一片大市场；或者是对新机遇的捕捉，在市场的风云变幻中抢先一步，从而获得新一轮的飞跃；或者是通过自身竞争能力的增强，通过不断地创新，成功地掘取到令人信服的第二桶金。

第二桶金对于企业价值的增进是一个过程。企业家要始终明确企业的价值所在，不断地扩展企业的价值。同样，第二桶金也不是企业家心目中的“产品”，而是向顾客提供他们所需的“价值”！

又是一年春光好。当我刚从大洋彼岸飞回南京，看着充满油墨芳香的书稿时，思绪也在飞腾……

由于在综合经济部门工作的缘故，我有更多的机会与企业家接触和交流。在工作和社会调研中，与企业家交流企业发展与管理问题，成为我工作内容的重要部分。

从2003年开始，我就开始关注苏商的成长与发展问题。我和卢锐、张向阳等对江苏企业家的成长历程进行了较为全面的观察和研究，积累了大量的鲜活素材。2004年春天，我与张向阳、吴云、卢锐等好友讨论企业的成长问题，进发了对“第二桶金”的思索。2004年，我具体组织了在江苏省南通市举办的首届苏商高层论坛，200多位江苏商界精英共同发布了“苏商宣言”。2005年，我具体协调组织了在无锡举办的第二届苏商高层论坛，与会苏商达成了“太湖共识”，推出了《2005苏商发展报告》。与此同时，我主持了“江苏省中小企业成长问题”调研课题。

这些实践活动和理论研究，更加深了我对企业挖掘“第二桶金”的认识和思考。因此，与张向阳、吴云、傅浩、刘鸿音、卢锐、姚蓓、谢勇、刘华、吴婷、尚光剑、胡伟家、王如镜、党风顺、王晓鹏、王纯麟等不定期的小组研讨，成为我十分感兴趣的议题和工作之中的重要内容。上述小组成员为本书成稿提供了大量材料，小组的不定期研讨也为本书提供了丰富的思路。在此，对上述人员为本书作出的贡献深表感谢。

对于很多新兴的中小企业来说，进一步成长发展仍然是十分艰巨的使命和任务。面对日益激烈的国际国内竞争环境、快速变化的市场需求和不断加速的科技进步，处于快速转型阶段的中国经济对企业的持续发展提出了更高的要求。企业和企业家在掘取“第二桶金”的过程中，需要更多的智慧和勇气。本书对此进行了思考和总结，但还有许多不足，我愿意公开出版，作为我今后努力的起点。

丁荣余

2011年4月于水木秦淮