领导力发展项目的四个基本组成部分；

如何启动、设计你的领导力发展项目，并保证其运行良好？

构建领导力发展项目需要涉及哪些人？

如何识别和评估高潜质人才？

领导力发展项目的管理成本，以及拒绝建立该项目的高昂代价。

丹尼尔·R·托宾所著《领导梯队的建立（方法工具和案例）》为中小企业的首席执行官、人力资源主管和培训主管量身定做。利用书中相应的图表、示例、表格、图解和模型，读者可以有效学习如何创建领导力发展项目，以识别和培养高潜质人才，为企业发展做好人才储备，建立企业领导梯队。

在未来几年，随着“婴儿潮”一代陆续退休，中小企业如果不主动采取措施，为未来领导力需求做好准备，将不可避免地陷入人才危机。从长远上看，忽视这一日益迫近的潜在危机，将阻碍你的企业取得成功，甚至影响它的生存。本书为5000人以下企业的首席执行官、人力资源主管和培训主管量身定做。现在就开始制定领导力发展项目计划（LDP）吧，别等到“有朝一日”。这样，你在企业现任领导退休的时候，才不至于措手不及。

在丹尼尔·R·托宾所著《领导梯队的建立（方法工具和案例）》中，你将发现创建高效领导力发展项目的系统指南。该指南基于各类中小企业的优秀实例。你可以利用所在企业独特的领导力胜任素质模型，创建可供识别和培养未来领导者的项目，以便更好地储备能够肩负领导重任的人才。你将在书中学习

此外，本书配有相应的图表、示例、表格、图解和模型，它们和成功的实例一起帮助你有效学习该指南。附录还为你提供了丰富的主题，供你在领导力发展项目培训会议上使用，确保你永远不会为寻找合适的项目计划而发愁。

行动起来，为企业未来发展保驾护航的时候到了。一旦启动领导力发展项目，培养起充足的下一代领导者，你便做好了面对现实挑战的准备，人才危机的不良影响将烟消云散！

第1章 识别企业中的高潜质人才

 核心领导力胜任素质

 你所在企业的领导力胜任素质模型

 初期评估

 员工及告知

 管理型职业发展道路和技术型职业发展道路

 本章小结

第2章 领导力发展项目的构成

 学习的四阶段模型

 领导力发展项目模型的构成

 本章小结

第3章 领导力发展项目教育课程

 向你的高潜质人才传递教育

 选择课程主题

 为首期课程制定计划

 课程结构

 强化学习

 领导力发展项目教育活动的补充

 本章小结

第4章 领导力发展项目体验式学习与行动学习

 体验式学习与行动学习比较

 体验式学习和行动学习的益处

 行动学习项目

 本章小结

第5章 领导力发展项目个人发展计划和指导

 360度评估

 个人发展计划

 员工的职业理想

 个人学习日志

 本章小结

第6章 领导力发展项目辅导、指导和强化

 辅导

 指导

 强化

 本章小结

第7章 参与者评估与项目评价

 在领导力发展项目教育课程中使用评估

 参与者评估

 评估领导力发展项目的全面价值

 本章小结

第8章 领导力发展项目中的角色

 人力资源部门的角色

 领导力发展项目经理的角色

 培训部门的角色

 高管的角色

 部门经理的角色

 信息技术部门的角色

 市场部门的角色

 外部资源的角色

 本章小结

第9章 开始领导力发展项目

 选择时间和地点

 要求参与者做出承诺

 选择教育课程主题及培训师

 与公司高管合作

 完成领导力发展项目

 你是否有再开展一次这样项目的打算

 本章小结

第10章 项目成本

 培训师成本

 设施成本

 差旅成本

 信息技术成本

 其他成本

 开设领导力发展项目的最低成本

 不培养下一代领导者的代价

附录 领导力发展项目可选主题

关于作者

教育课程

教师主导、基于教室的正式教育课程是领导力发展项目的核心内容。学习如何成为一名领导者并不是唯一的活动，自学并不能提供与他人对话的机会，而此类机会对于培养个人领导力才智却十分重要。在当今充满压力的商务环境当中，许多人并不愿意从日常工作中抽出时间参加正式的教育课程。他们认为教育课程仅为团队本身的未来投资，甚至认为该项目增加了他们的日常工作量。未来，免于持续性打扰的集体学习及面对面的对话将成为严重依赖短信、电子邮件、推特等即时通信的年青一代亟待学习的重要一课。

但参加教育课程或一系列其他课程，甚至参加目的明确、主题与听众密切相关的教育课程（促进他们从第一阶段向第二阶段迈进），都不足以保证知识的形成。领导力发展项目的真正优势在于，每期教育课程结束之后，都将立即安排与主题密切相关的行动学习项目。

体验式学习和行动学习

体验式学习和行动学习促进参与者将从教育课程中获得的信息转化为个人知识，进而由第二阶段向第三阶段迈进。

正如第4章将要阐释的那样，每次行动学习项目，无论是由个人还是由团队完成，都需要以在教室学到的课程为基础，同时将课程内容运用到企业面临的实际挑战当中。此外，参与行动学习项目还能带来其他额外的好处，参与者还可以发展他们的团队合作能力、团队领导能力及平时可能不被注意的业务领域，并且在进一步学习企业业务流程的过程中提高商业才智。

教育课程所关注的主题有着共同的特点——对企业未来领导者来说至关重要，可以帮助高潜质团队从整体上克服知识和技术缺陷。然而，每位参与者都与众不同，他们会在360度评估和其他评估工具中表现出独特的学习需求。

个人发展计划和指导

领导力发展项目模型的第三个组成部分叫作“个人发展计划和指导”。尽管我们推荐对每位参与者都进行360度评估，但其他一些评估工具也可以用于正式课程，为每位参与者指出与众不同的个人发展领域。

因此，我们建议企业的人力资源部门与参与者、管理者和培训生合作，针对每位参与者制定出一份独特的个人发展计划，作为领导力发展项目总体日程安排的补充。第5章将详细探讨此类计划。

领导力发展项目模型的所有部分都导向学习。尽管如此，利用辅导、指导和其他强化形式巩固学习效果也相当重要。辅导、指导和强化

辅导、指导和强化对于培养企业下一代领导者来说至关重要。正如第6章即将讨论的那样，上述三种策略所起的作用是不同的。  企业资深执行官的辅导可以提供职业建议，帮助个人适应企业文化，建立有助于个人才智发展的对话模式。

外部培训和内部培训都可以促进个人关注领导力发展正式项目之外……

P33－P34

许多大型企业本身拥有高效的领导力培训机构——通常为人力资源部的下设部门。这一机构可以为企业培养各个层级的领导者。通用电气便是拥有独立领导力培训机构的知名企业。它有着领导力培训的优良传统。坚持不懈地从企业内部选拔优秀员工担任新任首席执行官。不但为本企业也为其他500强企业培养了一代又一代的首席执行官和其他高层员工。

与企业内部未来领导者培训相关的文献资料不计其数，而通用电气的领导力培训方案一直以来被奉为圭臬，不断被其他企业效仿。然而，中小型企业的资源往往不足以支撑它们建立像通用电气克罗顿维尔培训中心那样的大型机构，大多数中小型企业也无法将大量人力投入到下一代领导者的培训当中。因此，通用电气的方法虽好，对q－小企业却并不适用。本书的重点并不在于介绍这些所谓的最佳方案，而在于分享大中小型企业的领导力培养方案，帮助不同规模的企业培养下一代领导者。

本书面向q－小型企业，帮助这些企业在不过多消耗资源的前提下培养出优秀的下一代领导者。首席执行官、人力资源主管和培训总监，都可以从本书中找到培养所在企业领导者的合适方案。或许在大型企业的专业领导力培训师看来，书中涉及的多数方案都比较简单。但你仍可以从中有所收获，发现一些可供提升自身领导力培训能力的新方法。针对中型企业的领导力发展项目

数年之前，我在一家拥有1500名员工的科技公司担任人力资源副总裁。面试人员告诉我，我的主要职责将是为企业的高潜质中层管理者设计领导力发展项目。入职后的第一周，我便向老板咨询，希望能够着手开展领导力发展项目。他却告诉我：“现在还不是时候。你需要先做些别的，之后我们自然有时间来研究如何开展领导力发展项目。”接下来的18个月中，每次我向他询问领导力发展项目相关事宜时，他总是回答：“现在还不是时候。”

某个星期四的下午，我被叫到老板的办公室中。他对我说：“现在时机已到。我们需要启动领导力发展项目。将项目计划设计好之后交给我，我们一起来修改完善。’’我回到自己的办公室时已经是上午10点。第二天早晨，我便将设计好的方案提交给了老板。他迅速浏览完毕，惊叹道：“棒极了！你是如何在这么短的时间里做出来的？”

我解释道，自己从事领导力发展项目培训已经有15年的时间了。我在担任顾问和为《企业学习策略》一书做调研的过程中，从全球众多企业收集了大量优秀案例，它们凝聚成了这份项目设计方案。

简单来说，我总共为36家中型企业主管设计和管理过领导力发展项目。这些主管在业务部门负责人和人力资源合作伙伴看来，都可以称得上企业未来的高潜质领导者。我所设计的方案中包含每季度一次的正式教育课程、课程间隔期间的行动学习项目、360度评估和个人发展计划，为所有参与者提供适合的指导和培训。此次领导力发展项目取得了巨大成功，来自企业内部和外部的参与者都获得了显著提升。事实证明，该项目还成为阻止企业高管跳槽的有力工具。共有36名高管参与了这次培训项目，其中35名一直为企业服务。

本书包含领导力发展项目的全部内容，为中小型企业提供了良好的范例，指导它们培训企业的下一任领导者。