把创意变成赚钱的商业模式，需要一个不断试错的过程，这其中极艰难的就是刚刚起步的“最初一英里”。而科学的创意管理方法可以让这个过程成本更低、效率更高。

《最初一英里(从创意到创业把创新想法变成伟大企业)(精)》提供了一套测试、调整、评估创意想法的管理工具，让创意团队可以不断调整策略，高效率地抛弃错误的战略，低成本地不断试错，直至找到正确的方向。

本书作者斯科特·安索尼是克雷顿·克里斯坦森力推的创新管理专家，让创业者可以低成本试错的贴心工具箱，扫清创业起步时的动荡与混乱。

书后附有Innosight公司（克里斯坦森创办）的创意评估咨询工具。

每天都有成千上万的创意产生，但终变成生意的却屈指可数。这其中的许多创意都是夭折在了“最初一英里”阶段。

《最初一英里(从创意到创业把创新想法变成伟大企业)(精)》作者斯科特·安索尼依托丰富的创新咨询和风险投资经验，开发了一整套低成本测试、评估和调整创意想法，直至形成商业模式的管理工具，让创业者可以剔除错误的战略，专注于真正重要的事。并且针对创业过程中可能出现的艰难困境，给出了非常务实又便于操作的解决方案。本书后还附有克里斯坦森创办的Innosight公司核心的创业咨询和评估工具。

对于大公司内部的创新提出者以及个人创业者来说，本书都是一本非常有价值的科学创业管理指导手册。

导言 零起步创业，你会遇到这些问题

 科学方法和战略不确定性

 “最初一英里”指南

上篇 创业起步管理工具箱

 第一章 把你想做的事情落到纸面

起点：“最初一英里”的三要素

下一步：27个创新问题

撷取工具

小心四种错误

 第二章 评估你的创意想法

基于模式的分析

财务模型

角色扮演

 第三章 聚焦你的创意想法

如何排出不确定性的优先等级

评估自信

评估影响力

成功的关键

 第四章 测试、总结和调整你的创意

保持团队小而精

仔细设计测试

深入市场内部学习

尽量增强灵活性

品味意外

依据所学采取行动

AsiaCom实验设计

 第五章 创业之前，你需要做的十四件事

如果你有几个小时……

如果你有几天或几周时间……

如果你有几个月的时间……

下篇 创业起步时最难的事

 第六章 创业初期的四大挑战

挑战#1：拐错弯

挑战#2：钱烧完了

挑战#3：选错了合伙人

挑战#4：发展失控

 第七章 为你的创业战略建立一个支持系统

穿透“创新迷雾”的决策系统

鼓励聪明的冒险，但也不要过度惩罚失败

终止“僵尸项目”的项目脱离机制

连接外部专家、客户和员工的人际关系系统

最初一英里友好型系统的运转

 第八章 在创业中树立领导力

寻求混沌

组建多元的创新内阁

学习新技能

后记

 附录A Innosight风投评估工具

创意评估

评估管理团队

评估盈利途径

 附录B 创业初期的理性与偏执

基于模式的分析

泰德·威廉姆斯(Ted Williams)是最伟大的棒球击球手之一。他一生中34.4％的击球率在历史纪录中排名第七，而在1900年以后出生的球员当中，这一纪录是最高的。威廉姆斯曾经讲道：“棒球运动是唯一一种运动员尝试十次，成功三次，还被认为做得很好的运动。”事实上，这种对成功的描述还适用于其他任何一个需要运气和本领兼备才能有所收获的领域，迈克尔·莫布森(Michael Mauboussin)在这一领域有更加深入的研究(详细参见第七章)，当然，这也包括创新领域。在这些领域的活动中，认识理解那些带有成功特性的模式和流程为我们提供了一些合理有效的标尺，使我们能够在没有详细数据的情况下也可以对长期的发展潜力作出判断。

如果放到创新的领域，这便意味着要参照着历史上的成功战略来评估我们尚未确定的创新策略。这一过程涉及大量主观判断，真希望存在一份针对创业的ISO 9001检查清单，它会全面细致地列出326项必备要素，只要做到了这些就可以创新成功！

依据我们的研究和实战经验，我们开发出了一套在选择投资对象时评估创意的工具(详见附录A)。它包括18个不同的方面，每一个方面都分为“差”“中等”和“优”三种评价等级。

该评估工具首先要评估的是创意的本质、精髓。其中包括最常见的方面，比如，是否存在真正的市场需求，针对这一需求是否有独特可行的解决方案，是否具备利润可观的经济模式等。除此之外，还有一些方面考察了该创意是否有明确的“立足点”，如何从该立足点拓展出去，以及如何降低创意的主要风险等(这几点将会在后续章节中深入讨论)。

其次要评估的是团队。有很多风险投资家会告诉你，他们更愿意投资一个有着二流创意的一流团队，而不是一个有着一流创意的二流团队。事实上从学术研究的建议来讲，选择产业或市场空间要比对选择团队更重要。但是毫无疑问，团队的质量和经验确实关系重大。

我们特别关注的是团队的两个方面。第一个方面是团队的相关经验。2007—2009年，Innosight的风投部门投资了各种不同的商业机会。这其中的大部分工作是由精明强干的业务通才们完成的，而他们中的很多人已经通过我们的咨询业务初获经验、初试牛刀。他们会给那些缺乏背景知识的精明商人提一些看上去很有意思的创意。比如，有一个创意是要建立一种新模式来改善印度的农业物流。这是个很大的难题，据专家估计大概有三分之一的水果和蔬菜是在效率低下的供应链中被糟蹋的。然而，随着团队的进一步挖掘，该创意却遭遇了路障，而这些障碍是那些有相关领域经验的人早就能够预测到的。正如一位团队成员讲道：“就算没有我们这个‘绝妙的’模式，人们也已经找到了这个问题的解决方案。”还有一个团队由两位分别来自美国和印尼的成员领导，他们尝试在印度打造分销业务。所有团队成员都精明强干、专注敬业，他们花了大量时间和资金想办法应对一些他们认定的挑战。但其实对那些有行业背景和市场经验的人来说，他们完全能够提前想到这些问题，所以从一开始就会避开这些挑战。过多的专业知识也未必是好事，但是到底该选择一个有专业技术的人，还是选择一个没什么特殊技能的通才，这是个要认真考虑的问题。

第二个重要的方面是要有一个有足够深度的团队。关于创新总是有这么一个神话，故事的主人公独自一人在昏暗的地下室或车库，点着蜡烛、冥思苦想，最终悟出了改变世界的大创意。而事实上，成功的创新需要一个优势互补的团队。如果一个团队缺乏群聚效应，那么成功的机会会变得越来越少(第六章还将深人讨论该话题)。

最后要评估的是盈利途径。有些公司希望能涉足复杂的商业生态系统，其中涉及各种不同的购买者、使用者、影响者、供应方，等等。对于这样的公司来说，这最后的评估尤为重要。在这样复杂的环境中，一定要确保不会有某个凶恶的手臂会扼住创意的喉咙。罗德·阿德纳(RodAdner)于2012年出版的《广角镜》(The Wide Lens)一书提供了一系列有用的工具，可以帮助那些在复杂环境中竞争的企业进行更加详细的分析。

每当我们考虑投资一个创意的时候，我们都会使用附录A中的评估表。这里没有什么内容是一个创意必须跨越的魔法门槛，评估的目的是帮助我们判定哪些方面需要更深入地研究，进而指导创意管理团队了解哪些活动应是他们下一步关注的重点。

P46-49

创业初始的美妙与危机

2009年6月的一天，在印度的IT之都班加罗尔——一个人口多达一千万的大都市，我身处一处封闭狭小的空间，一个不会讲英语的陌生人正手持锋利的刀片抵着我的脖子，而我却很享受这种感觉。

当时我正体验着被我称为创业“最初一英里”阶段的奇妙感觉，在这个阶段，创新者们刚刚开启他们的创业之旅，即将把自己的纸上蓝图转变为实实在在的生意。

这最初的一英里往往让人欢欣鼓舞、兴奋不已。

那次我去班加罗尔是进行一次实地考察，看看我是否应该将自己的工作重心从Innosight管理顾问公司的咨询业务转移到它的风险投资和孵化部门。这个创投部门是由布拉德·甘比尔(Brad GambilI)在几年前创立的，他曾为新加坡、印度和美国的一些创业公司提供小额投资，还曾在新加坡投入风险资本，与当地政府签署了创新协议，并得到了后者的战略支持。2009年4月，甘比尔宣布离开Innosight管理顾问公司，出任LG电子(LGElectronics)的首席战略官。

我实地考察的公司经营的是男士美容业，由甘比尔团队培养孵化，取名为净髯风尚(Razor Rave)。他们选择这一领域的理由非常充分：印度的理发产业缺乏有序的组织，无法满足各个消费阶层的需要，存在许多明显的缺口。这里有非常好的高端美发沙龙，专门为富有阶层的人服务，但是普通大众显然是消费不起的。而一些便宜的理发店又往往难以提供令人满意的服务，比如条件过于简陋，只是沿街摆放个理发椅或者理发店内脏乱差。

甘比尔团队在2008年尝试运行过一个美发业创意方案，该方案成本很低，只需要租用一辆卡车，然后在车厢里安置一把理发椅。方案的试运行让团队更加相信这一创意会在更广泛的消费者中引起共鸣。下一步的关键就是净髯风尚是否能够以更大的规模提供优质的服务。因此，在外部投资人的支持下，甘比尔团队投入了7.5万美元来进一步尝试这一创意。他们在班加罗尔建立起三个理发亭并分别配备了一把理发椅，然后仔细监控每一处理发亭的经营情况。

以下是我对理发亭进行实地考察后记录的原始笔记。

我考察了班加罗尔的净髯风尚理发亭。我抵达那里时有一个年轻人马上就要理好头发了，待他结束后我采访了他。他说他刚好路过，被这间理发亭吸引了进来。他说他发现这里的服务物超所值，表示还会再次光顾，并愿意推荐朋友们过来。他的一个哥们最近也刚刚在这里做了头发。我也在这里刮了胡子，洗了脸，并使用了须后水。整个服务持续了10分钟，花费了35卢比(约0.75美元)。这是一次令人愉快的经历。这位理发师不会讲英语，但是他打扮得干净利落。整个服务的过程感觉非常卫生，而且理发亭的内部布置也很引人注目(虽然有一些空间未能充分利用)。我以后还会来这里剃须，虽然我承认在一开始的两分钟里被一个陌生人手持剃刀抵着喉咙的确有些吓人。

我的结论是净髯风尚有发展潜力，但是要做的工作还有很多。

这一创意想法不错，但还远远不是一门“生意”。整个团队围绕着地点、服务、布景等因素开展了多次试验。但最关键的两个问题是如何建立起一个高回头率的经营模式，以及如何吸引、发展并保留住加盟商。这两个挑战显然是相互联系的。我想这是非常有意思的一点，外部的投资可能会有助于这一创意的进一步发展。

这次考察引起了我极大的兴趣，再加上我也渴望有一段不同的经历，于是2009年7月我正式转向领导Innosight公司的风投业务(Innosight’Ventures)部门，并搬到了新加坡。我与净髯风尚团队紧密合作，共同深化、推进该创意。这项事业时时让我感到激动和兴奋。2010年1月，我给我的一位同事发了一封电子邮件以分享我的感触，内容如下所示。

1.印度的理发业有巨大的市场需求，同时现在的市场存在明显的空白地带。

2.这里有一家土市的美国美发沙龙连锁集团(旗下掌管着像Supercuts这样的高端关发连锁店)，其市值达十亿美元。

3.去年吉列公司(Gillette)收购了剃须艺术(The Art of Shaving)，显示出其对服务性行业的兴趣。

虽然我很乐观，但现实是这一创业过程也充满着挣扎和艰难。经过仔细思考和反省，我们意识到，我们推进的这一创意在其经济模式上存在着一个根本性的瑕疵：只有一把理发椅。理论上讲，这种理发亭的低成本是非常有意义的，我们即使一天服务十几个顾客也可以维持运转，而且很容易将领地拓展开，快速在印度各地成立成千上万家净髯风尚加盟店。然而事实上，想依靠一把椅子来产生足够的客流量的前提是掌管这把椅子的理发师足够棒，能够培养忠实的客户和好口碑，进而吸引源源不断的客户流。一旦这位理发师意识到自己的“英雄”角色，他就会要求高薪，否则就会另谋高就了。而这种小规模的运营模式是无法支付一位高级理发师的高薪的。所以，这种所谓的“英雄”理发师问题会毁掉整个生意。2010年4月，就在我发出上面这封邮件后不到4个月，我们关闭了净髯风尚，转而专注于其他的项目了。

这最初的一英里真是险象环生、危机四伏。

创业者们面前的道路上布满了陷阱，大公司内部的创新者们也面临着一眼望不到边的种种障碍。我们致力于满足消费者的深切需要，提供令人信服的解决方案，探索健全可行的经济模式，但是一不小心就会误入歧途。创业总是耗时良多，付出的代价往往超出你的预期，最终把你耗得筋疲力尽、心气全无。你可能会找错合伙入，错把创业者的一腔热情当成了成功需要的能力。等终于上了路，你又可能面临加速过快的风险，一不小心便打滑失控了。大企业内部的形势往往更严峻，你总是无休无止地研究和分析，仿佛陷入了一团浓雾，无法迈步向前。

其实这些难题都可以破解。本书后面的篇章会提供一系列详细的指导，一步一步地教大家如何快速穿越创业最危险、最艰难的“最初一英里”，为大家分析创业初始可能会遇到的种种拦路虎，为创业者注射一剂预防针，使他们可以做好迎接挑战的充分准备。

不可否认，创新是艰难的。当看到一个让人激情澎湃的创意蓝图最后却在市场的实战中令人失望地收场，创新者们难免会感觉胆怯犹豫、锐气大减。而遵循本书中的指南至少可以帮助读者们明白他们能够更加科学地管理创新的风险，从而更加自信地开启创新之路。

作为本书的结尾，我再为大家提出以下六条建议。

1.要谦卑。任何想法都是真理与谬误共存。就算是史蒂夫·乔布斯也不是每次都正确！谦卑可以帮助创新者消灭“最初一英里”中最大的敌人之一——错把假设当成事实而导致的虚假的信心。

2.要全面。花时间去整理你的想法，从多个角度审视它。把你的创意详细的记录下来，认真进行案头研究，不要浪费时间去学习全世界都已经知道了的东西。

3.要活跃。历史数据有其局限性，要深人市场，与市场互动，并在市场中学习。

4.要创新。你的“风洞”是什么？可以用来测试某一想法的低风险方式有很多。记得去打电话咨询，进行你自己的“虾供应链压力测试”，建立“麦吉弗原型”。

5.要灵活。固定的承诺要尽量减少，为意料之外的测试结果和过程中的调整留出空间。

6.要整合。创新之花总是盛开在交叉路口，而且多元的视角还有助于避免认知偏见的乌云遮住“最初一英里”中的真相。

还有一点最重要的，那就是要大胆。正确的行动可以减少风险，加快进度，使创新的成功得以实现。在“最初一英里”创新的探险者们，祝你们好运！

斯科特·安索尼以及Innosight公司的工作使我们顺利地找到了实施组织转型的合理路径，把握住了未来的机会。这本书提供了很多将计划变为执行结果的实践工具，值得各行各业的企业管理者阅读。

——格雷·阿布拉泽，马尼拉水务公司CEO兼总戡

《最初一英里》是一本富有价值而又非常实用的行动手册，它可以显著提升企业创新管理的效率和产出。

——布鲁斯·布朗，宝洁公司前CTO

《最初一英里》所提供的方法和工具可以有效地转变你将创意想法商业化的方式，并大幅提升创新的成功率。

——丽塔·甘特·麦克格雷斯，哥伦比亚大学商学院副教授

创业之路的最初一英里，是最不确定、最具挑战也是最艰难的！此书就像最初一英里的指南针，提供了非常简单、实用、系统的方法与工具，可以大大降低初创企业的失败率，非常值得创客与天使投资人参考借鉴。

——颜麟，创客学院院长、杠杆投资创始人