在《给力执行(领导到位才能执行到底)》中，龚银坤将军提出做领导工作与做其他事情一样，须经“事前－事中－事终－事后”四个阶段的领导流程，这种领导流程不仅实用，而且具有一定的理论价值。

相信刚刚走上领导岗位的读者，一定能从本书中找到入门的捷径；相信在领导岗位打拼多年饱尝甜酸苦辣的读者，阅读本书时将不时会心一笑；相信研究领导问题的专家学者，也可以从本书中得到自己想要的灵感和素材。

决策之后下属不能转化为行动怎么办？员工在执行过程中有消极情绪怎么办？执行中“事”、“物”、“人”的协调出现混乱怎么办？执行不到位，问题不仅在于员工，更在于领导者！

龚银坤著的《给力执行（领导到位才能执行到底）》阐述了领导者如何在执行过程中做到给力，带出下属的执行力：既要一步一个脚印地将部署（准备＋动员＋布置）、督导（检查＋除弊＋协调＋沟通＋激励）、总结（考评＋处置＋总结＋归零）等一系列执行过程中必经的重要环节逐一抓到位；同时还要打造良好的执行环境、知人善任，还要修炼自身的领导魅力。

本书带给您的是：一本书读懂执行管理，一本书解答执行管理难题！

推荐序 执行力是领导者抓出来的

前言

绪论

 一、为何提出“领导者要给力执行”的命题？

 二、“给力执行”是所有领导者的共同职责

 三、如何“给力执行”？

第一章 周密部署：将决策转化为执行行动

 第一节 准备，是部署的首要环节

一、将六项准备工作做到位

二、一项不容忽视又常被忽视的准备工作

三、并非所有“没有任何借口”的服从都有最佳的执行

 第二节 动员，是部署的重要环节

一、“心病”还须“心药”治

二、即时性思想动员的流程与方法

 第三节 布置，是部署的中心环节

一、严审即将布置下达的指令

二、口头布置要遵循出令规程

三、严防口头传令变异失真

四、布置执行要“一个声音”

五、必要时可取“文件+会议”的方式布置

六、因人而异地对下布置

七、已布置的事不要朝令夕改

八、密切关注布置后的反响

九、边布置边检查落实

第二章 检查督导：打造无障碍的执行通道

 第一节 检查是督导的起点

一、检查，须先有“格”才能严格

二、检查的目标和任务

三、实施检查的“五个基本要领”

四、检查须带上几根“杀威棒”

 第二节 处理问题是督导的要务

一、坚持区别对待的原则

二、采取“六抓六促”的策略

三、运用批评教育的武器

四、开展批评教育的一般流程与方法

第三章 协调平衡：促使执行要素凝成合力

 第一节 抓住协调的关键

 第二节 把握协调的要点

一、“事先协调”

二、“事中协调”

三、“持续协调”

 第三节 注重柔性协调

一、“权力协调——刚性协调”

二、“柔性协调——非权力协调”

三、指导协调法

四、服务协调法

 第四节 实行有效沟通

一、没有沟通便没有协调

二、灵活应用沟通的方式方法

三、认真把握沟通的基本原则

四、按流程将每个沟通环节做到位

五、灵活运用好“三种沟通语言”

六、选择“共同点”作为沟通的起点

七、管控好双方的分歧与矛盾

八、照顾好对方的“面子”和“里子”

第四章 圆满收结：为明天的前行铺平道路

 第一节 收结考评有两大要务

一、考评整体效果

二、考评个体功过

 第二节 处置好两种结果

一、处置好胜利的成果

二、处置好失利的苦果

 第三节 科学总结，探寻规律

一、为了今天和明天，总结好昨天

二、既要总结胜利的经验，也要总结失败的教训

三、既要总结成功中的业绩与经验，也要总结成功中的“失着”与教训

四、既要总结经验教训，更要总结其中的规律

 第四节 善于归零，从头开始

一、将成绩归零，把问题放大

二、将失败归零，把教训放大

三、将怨恨归零，把友谊放大

第五章 知人善任：当好人才的支点

 第一节 把握选拔人才的基本要领

一、不可只想外引人才而忽略“内选内培”

二、不可将选择人才的指导思想套用为具体标准

三、不可将选择人才的标准定得太高

四、不可错设选择人才的“首选”和“主选”标准

五、不可只拘泥于常规

六、不可把职位当奖品

七、不可存有不良心态

八、不可忽视隐形人才

九、不可不研究考察人才的具体方法

十、不可没有科学完善的选才育才机制

 第二节 优化团队的人才结构

一、抓好“三个一的工程”

二、注重“四个优化”

 第三节 营造有利人才成长的环境

一、注重保护有短处的人才

二、注重保护“两头冒尖”的人才

三、注重保护一时威信不高的人才

四、注重保护坚持原则干实事的人才

第六章 教育引导：用正能量哺育同理心

 第一节 “心本管理”与思想教育

一、确立正确的价值观体系，解决好“教什么”的问题

二、培养大批合格的教练员，解决好“谁来教”的问题

三、深入探索思想渗透规律，解决好“怎么教”的问题

 第二节 用“言教+身教”释放正能量

一、用“大实话”讲清大道理

二、用口号凝聚人、指引人

三、用生动的故事打动人心

四、用“身教”强化“言教”

五、请“事实”当最权威的老师

六、利用需求规律调控人的心理

 第三节 将有益的活动形式固化为教育方式

一、让先进“典型”成为价值坐标

二、让有益的活动成为精神熏陶的方式

三、让自我教育常态化

 第四节 将随机教育融入一切实践活动之中

一、现场鼓动

二、一事一议

三、谈心谈话

四、随机教育的关键：抓住时机、创造时机

第七章 治法律行：营造良好的法治环境

 第一节 睿智者治法

一、毛泽东是最善于“治法”的睿智者

二、“治法”是企业管理的要务

 第二节 有规范、有流程地“治法”

一、企业的建章立制要有两个规范

二、企业建章立制的一般流程

 第三节 “治法”必先确立“法治”理念

一、破除“权治”心理

二、强化“企业是私产，制度是‘公器’”的思想

三、确立“畏法律”和“敬公德”的观念

 第四节 以“三好”为标准设计制度

一、不可将现成的价值原则直接套用为制度

二、该量化、能量化的要精确量化，

 第五节 补齐“短板”，注重配套

一、董事长、总裁职权缺乏制度规范

二、有些基本制度缺乏完善性

三、实体性制度缺乏程序性制度配套

四、重要制度缺乏保障性条件配套

 第六节 既要有“菩萨心”又要有“铁手腕”.

一、“不审势”即宽严皆误

二、执法者须做到“三有”

 第七节 把握“从严执法”的分寸

一、严在格上

二、严在明上

三、严在信上

第八章 引正风气：培育优良的执行文化

 第一节 “育文化”必先“知文化”

一、认知与纠正理解上的片面性

二、认知执行文化的表象与灵魂

三、认知培育文化的基本途径

 第二节 “育文”的流程是个“化”的流程

一、细化成目标

二、教化入人心

三、转化为制度

四、固化成习惯

五、同化于群众

六、优化为传统

 第三节 培育企业文化是“老总工程”

一、坚定精心培育不急躁的信念

二、坚定持续培育不松劲的信念

三、坚定遇到挫折不动摇的信念

四、坚定发动群众不止步的信念

五、坚定踏踏实实育文化的信念

六、坚定以身作则不作秀的信念

 第四节 理顺优育文化的若干关系

一、特色与共需

二、突击与持续

三、学习与应用

四、目标与基础

第九章 修身正己：打造“四可”魅力

 第一节 修炼“令人可敬”的人品

一、定准一个价值坐标——“创造价值，服务社会，实现自我”

二、恪守“利己不损人”的道德底线

三、恪守“诚信不失信”的道德底线

 第二节 修炼“令人可信”的能力

一、“谋事在先，流程领导”的思路

二、“博采众长，综合制胜”的思路

三、“知全行实，常识为先”的思路

四、“凡事慎度，把握边际”的思路

 第三节 修炼“令人可亲”的作风

一、讲平等，互尊重

二、讲大度，能宽容

三、讲理解，会关爱

 第四节 修炼“令人可畏”的“铁腕”

一、“士卒知畏，则军令可行”

二、树立“可畏”形象，有两条路径

 第五节 修炼“清醒的头脑”更重要

一、谨防来自于客观外界的误导

二、谨防片面的价值取向误导人

三、谨防习惯误导人

四、谨防思维缺陷误导人

三、并非所有“没有任何借口”的服从都有最佳的执行

许多企业领导者之所以忽视思想准备，与他们信奉执行“没有借口”、追求“无借口”的服从与执行分不开。一度，企业界曾以非凡的热情学习美国西点军校的“四句话”：“报告长官，是！”“报告长官，不是！”“报告长官，我不知道！”“报告长官，没有任何借口！”尤其喜欢热捧“没有任何借口”这一句。与此相适应，一本名为《致加西亚的信》的书也风行一时。故事梗概是：

美西战争爆发后，美国必须立即跟反抗西班牙统治者的起义军首领加西亚取得联系，获得他的合作。而加西亚在古巴丛林的山里——没有人确切知道他的地点，所以无法带信给他。正当美国总统为此着急的时候，有人对总统说：“一个叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，交给他一封总统致加西亚的信。罗文接过信后，连“加西亚在什么地方都没有问”，便将信装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口。在三个星期之后徒步走过一个危机四伏的国家，终于把信交给加西亚。

许多企业领导者认为罗文就是“没有任何借口”绝对服从的典范，自己手下的员工要都是“罗文”，执行力就不成问题了！所以，他们强烈要求下属学罗文、当罗文！

殊不知，“罗文现象”只是在特殊条件下——从总统到罗文谁都不知道加西亚在哪里的非常时期别无选择时的选择。若在平时，总统知道加西亚在哪里，难道也不给罗文讲一下加西亚的位置，也不许罗文问一下加西亚在哪里吗？毫无疑义，假如仍不向罗文主动介绍加西亚的位置，甚至不许罗文提问，那便是对罗文、对工作极其不负责任的行为！若是罗文明知总统知道加西亚在哪里也不询问，那么这个罗文便是一个没有头脑的“莽撞鬼”。让一个没有头脑的“莽撞鬼”去执行，其结果是可想而知的。

殊不知，所谓“借口”，专指为推托执行而找出来的不是理由的理由，绝不包括为有利于执行而提出的各种质疑。倘若下属是为了将疑问解决在执行之前，以便更好地执行，因而向上级提出一系列疑问，对于这样的疑问岂能笼而统之地称为“借口”而一概拒之于千里之外？岂可不热情欢迎，认真解释？岂可不珍惜这个保证顺利执行所不可或缺的思想沟通、思想准备环节？很显然，“没有任何借口”是有前提的，离开其必需的前提就是一个悖论、一个伪命题！

殊不知，领导者可以要求下属“无借口”地服从，却不可满足于“无借口”的服从。领导者要求下属做“罗文式”的执行者本无可厚非，我军“三大纪律，八项注意”的第一条也就是“一切行动听指挥”。但若满足于、甚至迷信于“无借口”的绝对服从，难免跌人自己挖掘的陷阱。因为，“无借口”的绝对服从有“组织服从、趋利服从、迷信服从、理智服从”这四种类型，并非所有“无借口”的绝对服从都有最佳的执行！

因为你是领导，我是下属，所以我只好服从，这叫组织服从。建立在迫于组织压力下的绝对服从，往往是行动上服从，但心中不一定服气，或者其内心并未真正理解执行的意义、执行的方针方法，故而在执行过程中大多只是机械地按部就班地甚至是盲目地按照上级要求去做的执行，不仅很难产生爆发力和创造力，并且往往发生执行偏差。

1930年4月，阎锡山与冯玉祥结成反蒋联盟，发动了讨蒋的中原大战。二人商定各派一支精锐在河南沁阳会师，聚歼蒋介石驻河南的部队。沁阳在河南北部，靠近山西。在地域上很有利于两军的协同作战。可是，冯玉祥的作战参谋在拟写作战命令时，在沁字上多画了一撇，写成“泌”字。把部队的集结地点误写成‘‘泌阳”。泌阳在河南省的南部，与沁阳相距二百多公里，紧靠湖北。更重要的是蒋介石在湖北驻有重兵，冯玉祥的部队开往泌阳，犹如往虎口添食。冯玉祥的下属接到命令后大为惊讶。可是，由于冯玉祥平时治军颇严，部下养成了“无借口”绝对服从的习惯，接令后便不作任何询问，立即星夜往泌阳赶去。幸好阎锡山的部队赶到沁阳，不见冯玉祥部队的踪影，询问冯玉祥。此时，冯玉祥的军队已距蒋介石的军队很近，眼看就要被重兵包围。冯玉祥发现出了大错，急令撤军，才避免了全军覆没的危险。冯玉祥的军队正是由于“无借口”的绝对服从，导致冯阎联军会师沁阳的计划变成泡影，还差一点使自己成了蒋介石军队的口中之食。

因为知道不服从会受到处罚，为了趋利避害而服从，这叫趋利服从。建立在趋利基础上的服从，往往是嘴上没有借口，心中却另有打算。执行过程中很容易在私利的驱使下发生阳奉阴违、敷衍塞责、投机取巧，甚至乘机谋取私利的倾向。

20世纪30年代，广东军阀陈济棠一度军力雄厚，手下空军战机数量超过蒋介石的空军，于是萌生了问鼎中原的野心。1936年夏天，陈济棠利用蒋介石因消极抗日引起全国人民愤慨的机会，暗中联络李宗仁、白宗禧，图谋发动“两广事变”。

迷信神仙吕洞宾的陈济棠，于起事之前请术士们在吕祖的神位前占了一卦。出示的卦文是八个字：“大运已到，机不可失。”这更使陈济棠感觉天命归己，胜券在握，便毅然下达讨蒋命令。众将官在接受作战命令时，尽皆“诺诺”地表示“无借口”地绝对服从。可其实，一些主要将领都早已被戴笠暗中用重金收买，心怀鬼胎。结果，战端一开，陈济棠的空军从司令黄光锐到飞行员根本不执行对蒋作战任务，相反驾战机飞到南京，把飞机当做礼物献给了蒋介石。陈济棠最亲信的第一军军长余汉谋也一头扎进蒋介石的怀抱，跳了槽。结果，陈济棠不战自败，仓促逃亡香港。蒋介石不费一枪一弹，顺利控制广东全境。陈济棠由此落下笑柄，人们笑评道：“吕神仙说的‘机不可失’指的是飞机不可丢失，可惜陈济棠误读了仙机！”

其实，陈济棠之败也不是败在飞机，而是败在他轻信了“无借口”的服从。

执行力是领导者抓出来的

李凯城

近几年，在持续升温的管理类培训中，执行力始终是一个热点。那么多的企业老总及党政领导对执行力话题感兴趣，恐怕原因在于，抓工作无非决策、执行两件事。一些领导者总觉得自己的决策还不错，之所以未能取得理想的成效，都是因为执行出了问题。所以，想通过管理培训提高下属的执行力。

实际上，执行力是领导者抓出来的，培训仅仅是提高下属执行力的方法之一。更重要的是：实行流程领导，打造高效率的执行链；夯实执行基础，为执行创造优良的运行条件。

管理学特别重视对工作流程的研究。所谓科学管理，实质上就是通过科学研究的方法，找出各项工作的规律，按规律办事并将其流程化、规范化、精细化，使每一位工作人员严格执行。问题是，具体工作要讲流程，领导工作也有必须遵循的流程吗？

龚银坤将军的这本书就是从这个话题讲起的：“‘领导流程’，通俗地讲就是领导者实施领导的行动路线图。”“当企业领导者纷纷将流程原理应用于企业生产、业务管理，‘按流程走’已成为他们挂在嘴边上的口头禅的时候，却很少有人想到将流程原理应用于管理自己的领导工作。许多领导者的领导工作仍然处于‘见到什么抓什么，想到什么干什么’，头痛医头，脚痛医脚的无流程状态，以至于常常做事顾此失彼，丢三落四，有始无终，半途而废。无数事实表明：领导者要给力执行，也须借助‘领导流程’这把云梯，实施好‘流程领导’。”

把握领导工作的流程很重要。但要想从繁杂多变的领导活动中找寻规律，概括出流程来却并非易事。研究者需具备两个条件：一是要有丰富的实际工作经验：二是要有相当的理论概括能力。显然，同时具备这两个条件并且愿意做这件事的领导者不会很多。

龚银坤将军是少数胜任者之一。他出身普通农家，从连队战士干起，完全凭个人努力走上军职领导岗位，这本身即说明一些问题。1988年我曾到他所在的部队代职。由于精简整编等原因，当时部队管理有点乱。每当遇到棘手问题，主要领导总安排他去处理，大都取得不错的结果。他被官兵们戏称为“救火队长”，我从中也学到不少东西。当时就感到他抓工作很有章法，一板一眼，环环相扣，滴水不漏。现在回头看，实际上就是把握住了流程领导。

后来，因为工作实绩突出，上级提拔他接任该部队的政委、党委书记。他团结党委一班人，创造性地开展工作，很快便打开局面，使该部队一跃成为总参抓基层建设的标兵单位。本书提出的领导者抓执行力，必须夯实执行基础，为执行创造优良的运行条件，应该说也是龚银坤将军作为成功领导者的经验之谈。

正是考虑到上述因素，龚银坤将军退休后，我建议他将自己多年来积累下来的领导经验总结出来，让更多的人从中受益。经过慎重思考和准备，他接受了这一建议，于2005年起登上地方党政机关、企事业单位和大学的讲台，给各级各类管理者讲领导方面的课程。通过上百场实际教学和不断的补充完善，他的课越来越受欢迎。这倒不是因为将军的头衔，而是因为所讲内容特别是领导流程部分非常实用。

例如，龚银坤将军提出，做领导工作与做其他事情一样，须经“事前－事中－事终－事后”四个阶段，每个阶段都有若干必须抓好的工作环节。常见的问题是，许多领导者注重于抓下属的执行流程，却忽视了自己的领导流程。结果执行前，不能周密部署，“准备”、“布置”、“动员”等工作环节漏洞百出；执行中，不能全程督导，不能有步骤、有节奏地抓好“检查”、“处置”、“协调”；执行终，不能圆满收结、切实组织好科学公正的业绩考评、及时兑现奖惩、认真总结经验；执行后，不能适时地一切归零，让下属放下“功绩”或“失败”的包袱。

再如，刚刚走上领导岗位的新手大都不敢、不愿批评人，总担心被批评者顶撞。龚银坤将军根据自身经验总结出来的“设问批评法”，可以帮助领导者打消这一顾虑。曾经有一位企业老总头天听了课，第二天晚上11点给他发来一条短信，说昨天的课太有价值了，公司里有一位“总是有理”的下属，过去谁都说不得，刚才我用你教的“设问批评法”，可算是让他认错了。

由于讲课效果显著，常有学员课后向龚银坤将军索要讲稿。一些出版社也找上门来，表示愿意将他的讲稿整理出书。对于出书一事，龚银坤将军十分慎重，认为要写就得把几十年领导实践的感悟总结出来，写一本对得起广大读者，也对得起自己的好书。为此，他先后用了五年工夫写作本书，精心构思，反复推敲，仅书的总体框架就改过六七次，具体内容更是改了又改，有些章节写出上万字后感觉不满意，又下决心推倒再来。

关于书名，龚银坤将军也费了一番脑筋，先后想出十几个书名，总觉得不够理想。最后还是考虑到领导者目前最关注执行力问题，而下属的执行力实际上要靠领导者去抓，领导给力，工作得法，下属才能执行。所以，本书取名为“给力执行”。

本书概括的领导流程不仅实用，而且具有一定的理论价值。常见的领导科学研究和教学，大都以介绍西方领导理论及其应用为主。一些优秀领导者的论著，则主要介绍具体经验。像龚银坤将军这样结合实际经验，概括出领导规律并将其流程化的研究成果，确实还不多见。

总之，这是一本研究领导力问题的好书。相信刚刚走上领导岗位的读者，一定能从本书中找到入门的捷径；相信在领导岗位打拼多年饱尝甜酸苦辣的读者，阅读本书时将不时会心一笑；相信研究领导问题的专家学者，也可以从本书中得到自己想要的灵感和素材。

2014年8月24日