信息化再造：中国企业界的“下一个大事件”？

全球化路径：是义无反顾执著于海外建厂，还是一改初衷走跨国并购之路？

海尔的庞大资产如何界定？企业家的价值和贡献该不该承认？

何以不凭控制，却能自如驾驭越来越大的海尔？

国内第一本系统反映中国本土企业先行者海尔管理革命最新成果的作品，全面客观记录海尔对全球化路径、信息化再造、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，独家披露张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的真实心声，首次详尽解读外界对海尔和张瑞敏的众多非议背后的是非曲直。

海尔集团首席执行官张瑞敏无生，堪称“中国企业界的杰克·韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业从“中国制造”到“中国创造”的学习样本。

知名学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者——海尔如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探索，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对企业化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。

这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。

自序 海尔挑战新“高度”

 一、海尔的起源

 二、人间正道自然得之

 三、“既济”与“未济”

 四、在任何时代，最大的敌人都是自己

 五、在没有路的地方找到路

延伸阅读 海尔20年。10个关键词

第一章 管理之要，难乎于度

 一、“物码”和“人码”

三码合一

可视化管理

RFID

 二、市场主义

“资源存折”

型号经理

先有流程，后有ERP

市场主义及其工具化

 三、“人单合一”

海尔模式，就是“人单合一”

在刀锋上生存的竞争策略

信息化日清

T模式

游每个人都清楚整个链条

 四、信息化革命

“白领的流水线”

流程为舵

海尔的三大链

《组织架构的“双亲模式”

 五、人的再造

世界就是你的人力资源部

卓越运营的战略定位

海尔的不适与健康

延伸阅读一 海尔模式，就是“人单合一”！

延伸阅读二 海尔：创新发展模式打造全球化品牌

延伸阅读三 与张瑞敏对谈海尔的信息化革命

第二章 胜败之法，潜乎于道

 一、到对手家的草坪上竞争

纽约，海尔大厦

坎登，南卡罗来纳州，美国海尔工厂

世界级流通

 二、在全世界整合资源

速度和差异化

创新的后发道路

生产当地化的主流产品

 三、从“中国制造”到“中国品牌”

中国的品牌冲动

海尔能够成为三星吗？

做大、做强与做久

“日韩派”还是“美国派”？

全球化中的独唱

海尔在全球

延伸阅读一 实施全球化品牌战略，打造海尔全球第一竞争力

延伸阅读二 TCL跨国并购：近乎“完美”的失败样本

第三章 改制之术。藏乎于机

 一、海尔是不是国有企业？

 二、海尔要不要改制？

 三、人力资本应不应该承认？

延伸阅读 解读海尔矩阵

第四章 运筹之妙。存乎于心

 一、“大企业病”的疗法

 二、如何不凭控制而达到控制

 三、可怕的是没有奋斗精神

 四、“借来的火点不亮自己的心灵”

延伸阅读一 做一名卓有成效的管理者

延伸阅读二 能阻挡我们的只有我们自己

张瑞敏曾经把当代最优秀的CEO、GE公司前掌门人杰克·韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。”而张瑞敏提出的海尔竞争理念，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，与GE的企业战略如出一辙。

海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达国内一流水平，但与大型跨国公司还有距离。而目前海尔正在进行的信息化再造，可能预示着中国企业界的“下一个大事件”(the next big thing)即将来临。如果海尔成功了，它将为中国企业摸索出一条独特的全球化路径，这事关中国企业将以什么面目出现在全球化时代以及应该拥有怎样的核心价值的大问题。

在海尔的发展史上，1998年是海尔的转折之年。这一年张瑞敏提出了市场链再造的理念，这是因为，他洞察了中国家电制造业面临的三大悖论：销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌委实太少；企业面临的压力很大，但是员工并不能感受到相应的压力。海尔不仅在家电业中率先开展了再造，而且，在张瑞敏的强力推动下，它形成了堪称中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造活动。

张瑞敏曾经给海尔设定的再造期限为10年。从1998年到2008年，海尔在内部进行了大大小小40多次的组织结构调整和业务单元梳理，旨在打破以前的金字塔，以市场为导向，实行扁平化管理。在此期间，海尔抛出了很多令人眼花缭乱的新词，如市场链、资源存折、SBU经营体、“T模式”、“人单合一”、信息化日清等等，无一不是张瑞敏独创的思路。它们在实际推行的过程中，不可谓没有斩获，但张瑞敏发现，他仍然难以驱动海尔这样一头庞大的“家电大象”去跳舞，尤其是，当舞台已然变成了全球性的。

张瑞敏说，10年时间看来还不够。从2007年4月26日开始，海尔将用1000天时间，实现流程系统创新，完成2000到2500个流程的构建，实现信息化革命的目标。这个愿景的时间节点为2010年，海尔将初步构建起一个全面创新的信息流程和组织系统。这本身是一个组织在动态的创新中，有计划地、科学地抛弃旧事物，树立更高目标的过程。

1998年，张瑞敏提出市场链再造后不久就遭受外界质疑。人们诟病它的主要理由有二：一是市场链在经典管理中从未有过；二是市场链不符合科斯交易成本理论，在企业内部按照市场竞争机制运作交易成本过高。

在从不安于“模仿练习、细游旧山河”的张瑞敏那里，第一条理由根本不值一驳：经典的管理理论也是从实践中得出的，从来就没有在发展中一成不变的东西。歌德不有言乎一一生命之树常青，而理论总是灰色的。甚至连他下面的普通员工都懂这个道理。莱阳海尔的一名女员工用漫画颠覆了“司马光该怎么砸缸”的本本主义：一个人高举大铁锤把缸都砸漏了，旁边一位老学究却举着书本制止道：“书上说你应该用石头砸啊……”

对于引证科斯而提出的反对意见，张瑞敏认为，科斯的时代没有信息化，没有互联网，有了信息化和网络手段交易成本未必高。他相信信息化是当前世界500强企业面临的难题，只有信息化才能解决把企业中每一个人变成一个市场主体的问题。所有的企业都意识到自己有大量的数据，但这些数据瞬息万变，保证它们的真实性实在非常困难。而如果没有这种保证，企业又如何作出瞬息万变的决策呢？

一、“物码"和“人码”  中国企业上ERP的成功者寥寥，一个最根本的原因是缺乏信息化基础，也就是没有经过电子标签这一步。从2002年开始，在信息化方面，海尔一直咬定条形码，它又包括“物码”和“人码”。“物码”是容易理解的，即是给每个产品都贴上条形码。“人码”是什么意思呢？从制造系统来看，海尔对每个工位定码。之所以对工位而不对人，是因为人有时候可能要流动。某位员工某段时间在某个工位上工作，不管换了多少人，都可以根据特定的条码，找出这位员工。所以，工位码实际上也相当于一个人的条码。海尔要把人码和物码在运作中统一协作起来，不管业务多么复杂，不管流程运转多么快，管理起来都会随时清楚地知道状态。而这一切的实现必须依靠信息化。

每个产品都有码，每个人都有码。一台产品，如果发现它有问题，就可以查出来该产品所有的人码。一个人要是有问题，也可以查出他所有的产品码。这需要设备上的投入。扫描器原来很贵，最早的时候7000多元一部，现在海尔尝试使用带扫描枪的手机。它眼里的图景是这样的：每一台海尔产品从生产线上下线的时候都经过扫描，如果这台产品在市场上出现问题，维修工在顾客家里维修的时候用随身携带的扫描枪直接扫描条码，产品的问题可以即刻反馈到厂里，并落实到人。比如说一台电冰箱，焊接坏了，那么焊接有一个编码，维修工只要扫这个条码，工厂就能查到究竟是哪个人在这个工位上出了问题。

对于这幅图景，人们的第一个反应是，建码的工程会很浩大，成本怎么可以处理得了？张瑞敏以他一贯的逆向思维回应这一疑问：如果不这样搞信息化，成本又会有多高？

企业要想获得健康运营，必须用信息化的手段把每天完成的任务量显示出来。很简单，比如，一个人在商场卖的产品不是条码扫描，不是即时显现的，到底卖了多少就会是一笔糊涂账。销售人员是根据量来提成的，卖了5个他说卖了10个，公司没办法知道。按照老的做法，一级一级报数，最后搞不好就变成一级瞒着一级，一级糊弄一级。这在中国某些政府部门里屡有发生，一些企业也同样存在这种情况。很可能当上面发现数字不对的时候，已经不可弥补了。所以，海尔想达到的目的是，人、订单和收入合一。P2-4

海尔挑战新“高度"

2008年，“30年”成为中国社会中的热点词汇之一。一个时间节点何以如此触动国人心弦？

2008年，是中国改革开放30年。30年来，中国保持着9％以上的年平均增长率，成为这一时期世界上经济增长最快的国家，并在人类历史上创造了空前的纪录。无论是19世纪中期之后发生的英国工业革命，还是19世纪70年代后到20世纪初德国经济的起飞，都无法与之相比。在1955——1973年问日本的高速经济增长时期，年平均增长率达到9.8％，但那也只延续了18年，没有像中国这样保持30年。并且，中国经济的增长势头将延续多久，目前还很难估计。诺贝尔经济学奖得主迈克尔·斯宾塞曾表示，他看不到中国经济快速发展不会持续下去的任何理由，并认为中国经济还将持续快速增长30到50年。

这30年是属于中国产业的30年，在这段时间里，中国崛起成为世界最大的工业品制造国家。仅以家电业为例，它兴起于改革开放之后，从一个基础薄弱、年产值只有8.6亿元的产业，发展到今天成为仅次于美国和日本、年产值将近5000亿元的成熟产业。空调、空调压缩机和微波炉，全球70％以上的产品在中国制造，30％以上的电冰箱和洗衣机也在中国生产，28种家用电器的产量居世界首位，多数产品的出口量保持两位数字增长，中国成为全球家电生产大国和出口大国。

这30年也是属于中国企业的30年。20世纪80年代初，日本经济学家小宫隆太郎来到中国考察后，宣布了一个当时几乎让所有人吃惊的观点：中国没有企业。而今天，一批真正市场化运作的企业如联想、万科、正泰等都跨过了20岁门槛，它们中的佼佼者海尔，更是在2004年率先突破全球营业额1000亿元大关。

2005年12月25日，海尔正式宣布启动全球化品牌战略。2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年，作为世界第四大白色家电制造商的海尔，在全球的布局进一步扩大。它在泰国收购了日本三洋年产量约100万台的电冰箱厂，不仅生产电冰箱，还生产洗衣机，其中40%的产品在泰国销售，60%的产品出口东南亚各国。通过在印度收购一家年产能达85万台的电冰箱厂，它启动了在印度的第一座制造基地。至此，海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立了30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心，实现了公司在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销。2007年，海尔海外营业额实现41亿美元，海外收入占总收入的20X以上，海外利润的增长速度是国内利润增长速度的1．5倍。

2007年，海尔品牌价值786亿元，连续6年位居“中国最有价值品牌榜，，榜首。海尔不仅是2008年北京奥运会唯一白色家电赞助商，还成为NBA战略合作伙伴；今天，在全球最著名的四块黄金广告地段——巴黎机场、纽约时代广场、日本东京银座、香港维多利亚，都可以看到中国海尔的标志。

海尔是改革开放80年一个具有时代意义的典型企业，它搭乘改革开放的巨轮，过去只跑内海，现在起航远洋。

一、海尔的起源

海尔起源于一个叫做“利勃海尔”的引进项目，这是中国改革开放30年历史中，最成功的一个“引进项目”之一。

1984年，整个国家从上到下都把眼睛望着外边，所有的企业都想找到一个可以引进的项目，找到项目企业就有了活路。“利勃海尔”，一个赶大潮的“项目”，就这样在那一年被引进青岛。项目是抢到了，但没有人来干，为什么？因为这个项目要贷款900多万元，900多万元上哪去找？又怎样去还？而900多万元对青岛电冰箱总厂(海尔的前身)这样一个集体企业来说如同天文数字．

一直与张瑞敏并肩创业的杨绵绵回忆起当年，说：“当初青岛的收入是个什么水平？一个工人的月收入不到40块钱。当时这个厂的领导如果能够贷来10万块钱，就算是很有办法的，拿10万元和900万元一比，很多厂长都不能面对这个项目，一年中已经连换了三个厂长了。也是一种形势所‘逼’，当时张瑞敏作为家电公司的副经理，力主‘企业要想改善命运，就必须走引进项目的道路’，‘利勃海尔’这个项目，又是他费尽周折到轻工部、到省里争取到的，并承诺一定要把它做好。张瑞敏是个很讲信誉的人，他自己承诺要做好的项目，就一定要做到，最后张瑞敏就亲自来做了。当时想法很简单，就是项目不要叫它黄了。那时，还处于计划经济时代，根本没有市场观念，很多企业都在搞项目，大家都在忙谈判引进项目。签了合同的话，这个企业就算是走上了一条改革开放的道路，所以大家都在挤引进项目这条路，引进一个项目，意味着一个企业一下子就从封闭进入了一个开放的时代。”

杨绵绵说：“这个‘引进’播下了一粒种子，也是这个开放的种子，促使我们进行了一系列的改革。我个人从这个引进中得到的最大收获就是，我从来没有看到过，有人那么认真工作过。德国一个普通的做果菜盒的操作工人，每注塑出来一个果菜盒，他就欣赏一下，他的动作应该称为检查，但我从他的眼光里看到的是一种欣赏，对自己这种劳动成果的欣赏。欣赏之后，他就在这个机器周围一通忙活，把下一个产品做得更好。这种精神感动了我，我一下子看到，原来世界上还有那么认真负责的人。这个工人让我感动了很久，给了我灵魂上的震撼。我想我们也应该这么做，要想改善自己，先从认真做事开始。这种精神在做整个海尔的事业当中，影响非常大：工作就要像他们那样，把每一件产品都做成自己的一个精心作品，自己欣赏起来也高兴。所以，高起点引进了利勃海尔技术，我们干得特别快，当年就完成了1万台，马上就见效了，当年就见效益了。”

海尔的成功有目共睹，然而这样的成功在当年的“市场换技术”的项目中并不多见，以至于商务部在外资进入中国25年之际，认真反思“25年的外资究竟给中国带来了什么？”在反思中，有关官员感叹，25年后的今天，“我们离‘市场换技术’的初衷还有相当大的距离”。

海尔是怎样跨越这个距离，并一路奔跑实现了发展的奇迹呢？

奇迹绝不是一夜而生的。那么，海尔到底又是如何做到脱胎换骨的？

二、人间正道 自然得之

2004年，不少在改革大潮中成长并壮大起来的企业迎来了创业20年，对这些企业的回顾性考量，也使2004年成为一个里程碑式的年份。

在2004年，海尔和联想分别纪念自己的企业成立20周年的时候，它们选择了不同的描述。回顾20年，柳传志说“历史是一本书”，它是一页一页装订成的，20年的每一天都是将土夯实后的前行；海尔则把这段时光视作一个梦想的过程，岁月仿佛一夜穿越，只是把简单的事情坚持认真地做了20年：“20年前，一个梦想诞生，建成一个中国的世界名牌；20年来，千千万万个用户和我们一起圆梦。”  海尔的网站上，对这20年是这样描绘的：

20年，240个月，平均每月建一个足球场大小的现代化厂房；

20年，7305天，平均每天为用户开发两个新产品；

20年，6.3亿秒，平均每两秒增加一个新用户；

20年，1000亿元，我们又站到了新的起点上：

世界的海尔，从新开始。

2004年8月21日，张瑞敏在上海举行的哈佛亚洲商业会议上演讲时说：“20年前我开始创办这个企业的时候，飞利浦在我脑海里是一个神。那时候我们是个什么企业呢？只有600人的小街道工厂，而且我当时工作的时候，有半年的时间每个月到处借钱开工资。我进工厂给工人制定的第一个规章制度，就是不准在车间里随地大小便。像飞利浦、诺基亚这些超级大企业，它们会想这些情况吗？”

张瑞敏讲这番话的时候，与其说是想映照海尔后来的成就之大，不如说是在提醒中国企业当初的起点之低。海尔20多年的历程是一部宏图伟卷，它的管理革命如同全息摄影般折射出中国改革开放的曲折与光明。组织的变革绝非一蹴而就，离不开坚强的信念、向前看的眼光，以及吃苦耐劳的毅力。单以领导者而言，推动这么大规模的变革，需要异于常人的性格。当然，远见、激情和忧患意识都是必备的条件，但是，领导众人穿越痛苦的改革之谷，还需要另一种不同的气度。不论它是什么，都是商学院的教科书所无法传授的。韦尔奇一再指出：“没有一本教科书能提供我们所面对的问题的答案，我们必须每天撰写自己的教科书。”

观察中国企业多年，我的一个不渝的信念是，企业必须成为探索未来的活生生的实验室。“海尔中国造”的历程也证明了，伟大的企业从来不是天生的，而是打造出来的。

在当时众多的有关中国企业20年的纪念文字中，我特别欣赏的是柳传志的这样一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气在研究真正的企业管理、企业运行规律的，我觉得这才是人间正道。”

无可否认，海尔正以自己的不懈实践撰写一部中国式的管理教科书，其中蕴涵着超乎经营管理之上的深刻的哲学意蕴。这部教科书追求达到的境界，正是柳传志所说的“人间正道”。此道何由求得？套用世界一流的原子能物理学家卢鹤绂院士的题词日：“开天辟地，创出新领域，自然得之；模仿练习，细游旧山河，只能失之。”

三、“既济"与“未济"

2004年12月26日，海尔召开了创业20年研讨会，主题是“海尔20年．1000亿·世界的海尔”，张瑞敏发言纵论世界的海尔，他自问自答：

为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。

“按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为‘过去属于死神，未来属于你自己，。我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。”

过去、现在、未来，本自归一。老子推崇“循环论”，即宇宙周而复始学说，事物发展循环往复，乃是一种不断的变迁，交互兴亡和腐败，其实没有开始，也没有结束。《易经》不把乾坤、而是把泰否视为事物变化的转折点，否极泰来，泰极否来。庄子也在《秋水》中阐述，万物永在生长、死亡、盈满、空虚的现象中变化，在终结、开始的循环中不息。

海尔创牌中心的南广场，正中是一红一蓝两个《易经》的卦象，南边的红色卦象是寓意光明的“离”，北边蓝色的是寓意艰险的“坎”。从南向北和从北向南看这两卦，意味着不同的东西：

从南向北望去，“离”在前，“坎”在后，组成的是《易经》第六十三卦：“既济”，意为成功。但你一定要看到，“离”明之后是“坎”险，站在成功的这一刻时，如果不能意识到成功背后的危机，成功就不会长久。

从北向南望去，“坎”在前，“离”在后，组成的是《易经》第六十四卦，即最后一卦：“未济”，意思是尚未成功。倘若你身处困境，绝不要轻言放弃，因为如果你能突破眼前的困境，迎接你的必定是光明。

“既济”与“未济”，是《易经》中的最后两卦，也是点睛之笔。据传孔子在解释《易经》的书中，对这两卦做了精彩的阐释：“既济，君子以思患而豫防之”，“未济，君子以慎辨物居方”。也就是说，成功了，要在祸害尚未发生之前就防止它；尚未成功，要辨别众物的性质、条件等因素，使之各得其所。

“离”后为“坎”，“坎”后为“离”。纵观古今中外，无论是个人还是国家、企业，无不在这个规律之中周而复始、循环往复。万物将在不同的高度上经历一个个生命周期，有周期性就会形成螺旋，有无穷性就会上升。《易经》里讲“日新”，在原轨迹上循环就不可能日新。程颐说：“未穷则有生生之义”，可见《易经》绝不是简单的循环论。

海尔以“离”“坎”两卦告诫所有人：创新永无止境。张瑞敏说：“做企业没有永远的成功，只有对成功永远的追逐。”那么，对成功的追逐又指向哪里？对海尔和张瑞敏而言，这个指向是一个又一个的新高度。

海尔正在攀升的高度是从国际化到全球化。2005年12月，张瑞敏在正式对外发布海尔新的战略发展方向～全球化品牌战略——时说：“这个题目不仅对于海尔，对于全国的企业都是一个新的课题，对海尔而言，我感到已提前进入了攻坚战。”

与华为、联想一样，历经20多年的发展，海尔已经发展到具有国际化大公司的规模，但是却一直没有实现与这一规模相匹配的国际化大公司的业务架构、组织结构、人才结构和相应流程。海尔集团到了一个新的发展临界点，张瑞敏承认，原来自己摸索的再造之路走“弯”了。

2006年，张瑞敏在一次内部干部座谈会上说：“海尔现在进入到一种高原期，从高度上来看挺高的，但就我们自己来讲，现在到达的高原地段可能只有4000米、5000米，而要攀登的珠峰顶却是8000米，我们还有很大的距离。没有上到这个高度的人，呼吸还是蛮顺畅的，但我们现在呼吸很困难，因为压力太大了。”

2007年，海尔集团的营业收入达到1200亿元，2006年为1080亿元。即使如此，海尔集团的营业收入增长幅度已经比急速扩张时期明显放慢。

四、在任何时代，最大的敌人都是自己

张瑞敏感受到的压力来自两方面。一方面，原来的发展模式不管用了。过去20多年海尔发展很快，与别的企业比较起来，优势可以归纳为两条：机遇加速度。改革开放以后成长起来的成功企业，无不得势于中国大的发展机遇，海尔也不例外。差不多有10年的时间，海尔生产的电冰箱要多少钱就能卖多少钱，空调刚刚上马的时候，连续3年每年都赚10亿元以上的利润。杨绵绵把这种利润命名为“机遇利润”。正好市场上空缺，一下子去干了，就抓住了机遇，就有利润。

用张瑞敏的话说，改革开放初期，“台风来了猪都会飞”，机遇促成了许多企业大跃进，海尔当时也不过是一只会飞的猪。随着微利时代的到来，这种好时光一去不复返了。机遇逐渐消失的同时，海尔一直引以为傲的“海尔速度，，也遇到了挑战。张瑞敏把这种挑战形象地描述为“打飞靶”——一既要快又要准，不光要速度还要准确度，这对于企业来讲是一个非常大的考验。需要有超前性，有提前量，必须不断地创新才能获得生命力。

另一方面，企业面临的世界越来越变幻莫测。旧有的商业常识，包括顾客、市场、竞争等因素，都不再具有固定的意义。例如，从市场角度讲，你已不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场。日本管理大师大前研一对此有一句振聋发聩的话：“20世纪充满常识，而21世纪是一个无常识可言，而且会突然发生变化的时代。”这就是说，唯有抛弃先例，养成怀疑常识的习惯，获得洞悉变化本质的能力，海尔才能够在21世纪生存。

细心的人会发现，张瑞敏越来越低调了。实施全球化品牌战略以来，海尔很少像以往那样爆出“激动人心”的消息，它似乎进入了一个“平静”管理期。而从三四年前开始，张瑞敏就在各种公开场合谈海尔的困难，摆海尔面临的各种“坎儿”；私下向他讨教，他也常常直言自己对海尔正在做的事情并无多大把握，对市场链理论、国际化进程乃至海尔的未来都在打问号。

是海尔失去了方向？还是张瑞敏失去了动力？其实，在海尔“平静”的地壳下面有地火在喷突。“平静”的海尔在酝酿更大的突破，这种突破必然是思维方式的突破～让每一位员工有意识地习惯于对铭刻于心的一个个常识提出质疑。如果被旧世界的常识所束缚，不仅无法抓住并正确理解新世界中新的事实，更无法预见新的事业。其结果将是十分可怕的：成功的典范在一夜之间被推翻，新的竞争对手不知从何处现身——在这样的时代中，如果海尔故步自封，它的所有资产会在转瞬间变成负债。

海尔思维方式的突破，首先体现在张瑞敏要破除“成功悖论”。所谓“成功悖论”，简单的表述就是：让你到达今天位置的东西和方式，很少可能是令你继续到达明天位置的东西和方式。

法国Insead学院的保罗·埃文斯教授认为，原因在于公司的一种强大惯性，管理者不断完善自己赖以成功的那些做法，直到走向危险的极端。他说：“人不是不喜欢变化，而是讨厌自己被改变。’’排斥自己固有的想法和思维方式，以事实为依据思考并解决问题，这样做的结果是必须改变自己。

领导力顾问约翰·奥尼尔则把“成功的悖论’’归咎于成功者无法忘记过去的心态。如果一个人在情感上与过去存在太多的联系，就很难在任何方面与过去有所不同，也就会太久地坚持过去的东西。

张瑞敏说：“中国企业失败只在自己，包括海尔遇到的问题都是源于一点，就是过去的成功阻碍了自己的发展，过去的成功束缚了自己的思维。”这些年，很多家电厂商在曾经辉煌之后折戟沉沙，其失败的根本原因是什么？答案就是固守成功的模式。经营队伍拘泥于僵化的战略，技术人员不习惯较短的商品周期，市场人员未能认识到经济空间发生了变化。总之，企业没有意识到过去的成功经验不仅不再起作用，甚至会成为发展的羁绊，于是导致了失败。

海尔发明市场链，推行人单合一，其根本就是要扫除过去的成功对海尔发展造成的阻碍。开始的时候每个人都会想，“我过去就是这么做的，一直做得好好的，现在何必自找麻烦呢？”这种心态正是张瑞敏认为最危险的。他先于大多数人认识到，无论是称雄全球的老牌企业，还是风靡一时的新兴霸主，都可能会在变化面前瞬间倒下，原因之一便是它们简单地认为自己摸索出的成功法则会持久有效——这些企业曾经通过发展自己的核心事业摸索出一套成功的法则，而如今，它们依然依靠这些法则去赚取利润。其实，在它们这样做的时候，危机已然四处丛生了。

避免成功带来的危机，打破固有的模式与陈旧的方法，要做到这些并无别的秘诀，就是一条：战胜自我，否定自我。张瑞敏说：“海尔的核心理念是，永远不断地战胜自我的满足感。”要想在21世纪生存，海尔必须克服自身的保守，抛弃过去成功的经验，避免盲目自信。通过自身的意志克服拒绝变化的心理，在自我否定的基础之上寻找新的路径。

GE基业长青的原因便在于不断进行自我否定。它的前任CEO杰克．韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业”小组。例如，家电事业部变成了非家电事业部。韦尔奇断定，“不能进行自我否定的企业终将破产”，为了不断获得最大利益，在必要的时候，公司选择全盘否定以前的工作、目标和业绩。

经营者常常会沉溺于自己的幻想，丧失冷静而透彻地验证商业现实的能力。人类原本就不擅长抛弃自己固有的想法和经验，从零开始进行思考。养成自我否定的习惯，并不断持有这一习惯，则有可能防患于未然，避免在新竞争时代受到致命的伤害。然而，仅仅向企业员工宣讲这些道理是不够的，还必须把自我否定作为一种制度确立下来。这就是海尔市场链与人单合一的要义所在。

张瑞敏常引用老子的一句话与海尔人共勉——“胜人者有力，自胜者强”，他更强调“能够战胜自己，才是坚强”。

在任何时代，最大的敌人都是自己。海尔在管理上的所有新探索，归根结底，都是要在成功之后，为了永续生存而不断向新的高度攀登。

五、在没有路的地方找到路

对于中国企业而言，全球化是一个前所未有的高度，而且海尔处于利润薄如刀片的家电制造业。

张瑞敏说，“每天的感觉都是在挑战极限，这是非常痛苦的。好比是跳高，我可以从1米开始跳到1米2、1米3，那很简单，但是要跳到2米了，你要是想再提高一厘米，恐怕非常困难。”

现在的张瑞敏似乎到了一种很少有人能够理解、极为孤独、必须自己去想的境界了。这个境界沉寂、艰涩，寸步难行，仿佛驱使自我在深沉的静默里抽丝剥茧般地锻造，每一刻都希望能被压榨出力量来以对抗那种极限挑战。

作家刘震云喜欢把写作比喻成运动。生活中有两种运动，一种是找赢的运动，比如各种球类比赛，进球就算赢了；另外一种是找失败的运动，比如跳高，什么时候横杆碰下来跳高就结束了。写作对于刘震云来说就是一个找失败的运动。“如果哪个作品写出来自己觉得特别好，那作家就完蛋了。写作的过程就是隐隐约约知道在哪，一直在找它。”

做伟大的企业，也是一个找失败的运动。比如说张瑞敏的所作所为，就像跳高。在世界冠军的赛场上，当对手在一个个高度上止步之后，跳高运动员最终面对的不是对手，而是自己，他们要和自己竞争。一个跳高冠军，他可能战胜了所有的对手，但他最后并没有战胜自己所设定的新的高度。

海尔将在哪个高度止步？在张瑞敏的带领下，他的企业的高度将有多高？挑战高度，在张瑞敏看来，就是一个不断追求企业卓越的过程，实际上也在体现个人的人生价值，亦如奥运会所散发出来的无穷魅力：更高、更快、更强。张瑞敏说：“对中国企业而言，这种精神显得非常重要，因为对手都是非常强大的，要缩小这种差距，我们就要以奥运精神去摘取经济‘奥运会’的金牌，创造出让国人骄傲的世界名牌。夺取金牌是一个短暂的瞬间，不断地挑战更高的目标才是永恒的追求。”

海尔的发展，经历了数次从无到有的过程。每一次的从无到有，对企业而言，都是建立起一个发展的新高度，对上一个高度的终结，酝酿着下一个高度的起始。

海尔怎样完成一个又一个目标，跨越一个又一个高度？杨绵绵曾经深有感触地评价张瑞敏说：“他有超前决策的敏感，在需要变革之前作出变革。他在不断寻找企业的突破点，找到一个突破点，就拔出一个更高的目标，其他地方马上暴露问题，大家马上动手解决这些问题；刚提高了，他又找到了新的突破点，再解决问题，再突破。企业就这样一点点拉起来了，不断靠近最高的目标，创自主的世界级品牌。”

但是，在全球化的舞台上，这个突破点越来越难找，解决方案也越来越复杂。张瑞敏对国内家电业面临的前景绝不乐观。他认为，美国惠尔浦公司收购美泰克公司是一个信号，表明美国对家电行业并不执行“反垄断法”，因为惠尔浦收购美泰克之后肯定超过了家电垄断的底线。这可能意味着，在今后这方面还会出现大的并购。如果将来全球的家电业像钢铁业和汽车业一样，只剩下四五家巨头的话，那么中国企业的生存将会非常困难。这些巨头会到中国来很快把家电厂商尽收囊中。如果你拒绝被它们收购，那么你的前景就完全建立在一个前提之上：你能不能和并购成功的巨无霸们拥有同样的竞争力？

在张瑞敏看来，这是一个危险然而并不遥远的现实。海尔必须尽速壮大，确保自己成为全球剩下的几家家电巨头之一。他给自己留下的期限是最多5年。他在说这些话的时候，语气是沉重的：“海尔目前的平静可能是外界的感觉，在内部我觉得可能比原来更加紧张激烈了。过去大量在外边说的话现在都在内部说了，总有一种暴风雨就要来临的感觉。打一个比方说，你预感到台风就要来了，海啸就要来了，这时更多的不是出去到外边喊，而是要自己全面地做好准备。”

所有的一切都在发生巨变，在这样的社会中，要想经得起变化，就必须经常客观地审视自己，改变自己。进入高原期的海尔与张瑞敏，把自我变革当作一场永无止境的运动。“实际上当你成功那天开始，你可能就已经不成功了。因为你原来设定的那个目标肯定不是终极目标，达到了那个目标之后，你下一步必然要树立一个新的目标，可是新的目标却不一定是你走原来的路就可以实现的。”

弃旧途，走新路，这需要能力，这种能力就是能够更迅速、更准确地认清别人看不见的东西；同时也需要气魄，能够在前人未曾涉足的世界里披荆斩棘、开疆拓土。它要求海尔人一边在自己的头脑中想象一边在实际行动中完成，因为海尔无法依靠别人创造的模式对未来事业进行取舍。

张瑞敏深受老子的影响，他很像老子所说的“上士”，“上士闻道，勤而行之”，就是说，“上士，是有志的人，所以闻道就努力不懈地去实行，绝不中断”。在一个个新高度上，海尔仿佛是在进行着一种趋向极限失败的不问断的攀登，失败的高度一再被打破，现有的高度将终结过去，并链接未来。

张瑞敏谈到海尔未来发展之路时曾说出这样8个字：“战战兢兢，如履薄冰”；李建熙则告诫公司上下“三星离破产永远只有一步之遥”，这些都不是危机经营那么简单，迎接失败，恰恰是为了不失败。对企业的挑战，不是能做到多大、多强，而是有没有持续成功的能力。

海尔有一个著名的“斜坡球体定律”，在企业内被称为“海尔发展定律”。其实，它也道出了企业发展的一般规律。这个“斜坡球体定律，，所列的公式是：

A=(F动-F阻)／M

即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中，A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1+F动2+F动3)——海尔常谈到的动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和(F阻1+F阻2)——海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。

海尔认为，这个定律表明，基础管理+创新经营一发展。企业之球要冲上斜坡，就要有止退力和推动力。止退力就是“基础管理”；推动力就是“创新经营”。两者缺一不可。

在海尔开发区工业园，竖立着海尔发展的一个标志性里程碑，即“时空飞碟”。大型飞碟象征着海尔走向世界，三角形构架创意采自著名的海尔斜坡球体论，非对称的建筑格局寓意着海尔追求的有序的非平衡之组织结构。通过抽象的几何形体组合，飞碟形成一种非静态的造型特征，体现了海尔追求动态发展的经营理念。为此，张瑞敏亲笔撰写了如下文字：

高昂旋转于时空之飞碟，宛如融入信息化时代的无边界企业，穿越时空，连线于个性化需求，创造出与用户的零距离。

倚天而立的角塔，昭示了海尔的发展理念。企业是斜坡上的球，不进则退。犹如攀登角塔，踏着昨天的成功，去收获明天的期盼。步步是创业的冲动，时时皆创新的激情。  非均衡的建筑格局，寓意着有序的非平衡之组织结构。于信息的非平衡中求有序，于市场的万变中操胜券，使涅槃于创造性破坏的企业，走向有序～混沌一有序。

企业就像放在斜坡上的球，不进则退，唯有不断创新才能攀上顶峰。这是本书所关注的“高度”之意义所在，与其说它是在关注海尔将会在哪一个高度上失败，还不如说它是试图标明企业将如何发现抵达失败前的那个高度的路径，失败的新高度总会存在，但那又是一次新攀登的开始。

对海尔而言，“如今需要的不是程度与规模，而是方向，是克服眼前困难的思路与勇气，是在没有道路的地方找到道路的能力，是能看到别人看不见的东西的预见能力。”(大前研一语)