大卫·B.尤费著、付宁译的《柔道战略(小公司战胜大公司的秘密)》能帮助你在击败行业巨头的同时，保护自己艰苦战斗所获得的地位；掌握移动、平衡、杠杆借力原则，利用对手们的块头和力量，将他们打倒——这就是柔道战略的核心思想。

比喻在商业中扮演着重要的角色，人们省常常从体育运动甚至战争之中借用一些概念来解释商业现象和管理行为。本书就建立在一个经典的比喻—柔道战略之上。

柔道思维在商业中扮演着重要的角色，人们常常借用一些柔道概念来解释商业现象和管理行为。大卫·B.尤费著、付宁译的《柔道战略(小公司战胜大公司的秘密)》就建立在一个经典的比喻——柔道战略之上。全书共分三个部分。第一部分系统地介绍了如何将柔道运用到商战之中。第二部分详尽地阐述了三个典型公司是如何将柔道战略付诸实践的。读者可以在实例中了解其他公司将这一理论转化为自己的现实生产力的方法。本书的最后一部分为两种读者提供了指导，这两种读者群分别是那些想知道如何反击柔道战略的人和那些想更多了解如何将柔道战略付诸实践的人。

柔道战略是一个隐喻，除了可以提供一个有用的工具让人们描述事件、制订行动计划，它还让我们从全新的角度看待问题、做出引人深思的联系，发现未知的真理。以陌生的方式思考熟悉的事物，可以让人们摆脱传统思维的束缚，从新的角度思考问题。

在我们手中，柔道战略是一个观察、分析和讨论商业竞争的方法；在你的手中，我们希望柔道战略成为一个让你成就事业并且能够战胜竞争对手的工具。

前言

第1章 柔道战略简介

 什么是柔道战略

 柔道战略的起源

 柔道简介

 从柔道到柔道战略

 全书概述

第一部分 柔道战略的原则

 第2章 移动原则

柔道中的移动

柔道战略中的移动

不要引发攻击

争取竞争空间

快速跟进

 第3章 平衡原则

柔道中的平衡

柔道战略中的平衡

抓住对手

避免针锋相对

推拉制衡

 第4章 杠杆原则

柔道中的杠杆原则

柔道战略中的杠杆原则

利用对手的资产

利用对手的合作伙伴

利用对手的竞争对手

第二部分 柔道战略家

 第5章 杰夫-霍金斯和唐娜-杜宾斯基

从Zoomer到Pilot：1992—1994

从头开始：1994--1996

走向市场：1996--

保持领先：1994--1997

集中精力：1997--1998

结语：从奔迈到Handspring公司

 第6章 罗布-格拉泽

事业起步：1994—1995

针锋相对：1995—1997

继续行动：1997—2000

结语

 第7章 哈尔西·米纳和谢尔比-邦尼

完美冒险：1992--1995

聚焦下载服务：1995--1994，

转向新闻行业：1996--1997

转向商业：1997--1998

Snap!在线

从柔道到相扑：1999--2000

结语

第三部分 回应柔道战略

 第8章 如何战胜柔道大师

相扑运动

相扑和竞争战略

先声夺人

锁定对手

掌握规则

 第9章 柔道战略应用指南

柔道战略家如何应对不利局面

怎样成为一个更优秀的柔道战略家：向最优秀的柔道战略家学习

结语：战略与隐喻

致谢

柔道战略的起源

柔道战略源于“柔道经济学”。经济学家朱迪斯．格尔曼和史蒂文·萨洛普使用这一名词来描述一个简单的战略，即怎样进入一个由强大对手把持的市场。

柔道经济学：一个简单的例子

这个基本模型做出了几个重要的假设：市场占有者只面对一个成本没有优势的挑战者；它对所有顾客开出的价码都是相同的(也就是不存在价格歧视)。在这些假设的基础上，柔道经济学的逻辑是：假设市场占有者向10个客户提供单价50美元的商品，如果你面向整个市场以单价40美元供货，市场占有者会被迫做出选择：要么和你的定价一致，要么失去所有的客户。相反，如果你仅有能力向一位顾客供货，那么即使你进入了市场，市场占有者也会觉得向剩下的9位客户以原价销售产品是有利可图的。

就像大多数期刊论文一样，这篇论文也只是提出假设，列出图表和公式。但是，这些公式表达了一个简单的理念：如果你向实力强大的市场占有者发动全面攻击，你的对手就会通过大幅降价等方法反击而且极有可能会赢得市场。但是，如果你表示自己满足于只占有一小部分的市场份额，就会避免这种情况的发生。目前的市场占有者出于自身利益的考虑会允许他人进入市场，而不是发起竞争来破坏整个市场。格尔曼和萨洛普称这种进入策略为“柔道经济学”，因为它展示了一个小公司如何利用强大对手的实力实现自己的利益。通过示弱，市场后入者可以让市场占有者容忍它的存在，而不致引发市场占有者的反击。

柔道经济学的理念具有一些本能的吸引力：要让对手的实力变成劣势。但柔道经济学也有很大的局限性。首先，实施起来非常困难。虽然你说你不会威胁到竞争对手，但是要说服对手相信你说的话，那就是另一回事了。其次，一旦原始模型背后的假设被放宽，柔道经济学的前景看上去就不那么光明了。例如，如果市场占有者面临的挑战者不止一个，而是有很多潜在的挑战者，它会和任何一个想来抢占市场的对手展开竞争。这样一来，它会摆出一副绝不让步的架势而让竞争者望而却步。柔道经济学最大的弱点是，它把目标定得太低。柔道经济学可以让你保持在小规模状态下生存下来。对于大多数管理者和公司来说，这样是不够的。谁也不想被边缘化，谁都想参与竞争并获得胜利。

当然，根据你的企业的竞争实力你可能获得不同形式的胜利。对于一个胜者为王的行业来说，胜利就意味着要做到最好。如果市场能同时容纳一些有实力的竞争者，那就意味着你可以成为三巨头之一。在艰难的环境中，胜利只会以更为局限性的形式表现出来：在绝大多数挑战者亏损的市场上经营一家盈利的企业。最后这种情况下，柔道经济学可能会有一些帮助，但它并不能让你扩大经营，实现更大的抱负。  柔道战略讨论的是柔道经济学不关注的方面：提供一套战术，不仅要让你生存下来，还要让你茁壮成长，发展壮大。柔道战略的目标不仅要在市场上获得一个立足点，更要占据～个具有成长性并且最终能够盈利的位置。管理专家彼得·德鲁克描述了他称为“企业家柔道”的类似概念：“企业家柔道的目标首先是要抢滩，抢占一个没有人防守的阵地或者是没有人全力防守的阵地。一旦抢占的阵地安全了，也就是说，一旦进入市场的新企业争取到了足够的市场份额，有了充足的收入来源，它们就会转移到其他海滩，最后占领整个岛屿。”

德鲁克指出的关键问题是：一旦竞争对手警醒过来，要和你对抗时，你如何跃出你的滩头阵地?柔道战略提供了思维模式和战术，帮你击败更大、更强的对手。柔道战略超越了柔道经济学，追根溯源，灵感来自于柔道高手教了100多年的柔道战略原则。

柔道简介

柔道源于日本封建时代武士们练习的一种武艺——柔术。柔术是徒手格斗的武艺，就像今天的柔道一样包括擒拿、踢、刺、打、摔等技术。和射箭、剑术和用长矛作战一样，柔术是武士训练的重要组成部分。尽管双方通常都是空手格斗，但这种格斗也是可以致命的。当然，尽管动作凶猛，相对于力量来说，柔术更强调平衡性和灵活性。从柔术到柔道

在德川时代(1603一1867)早期，武术师傅就开始正式教授柔术，不同的学校传授不同的技巧。柔道于19世纪后期才开始出现。柔道的创建者是一个教育家和公务员，叫嘉纳治五郎。嘉纳治五郎在学生时代遭遇过校园欺凌，从那时就开始学习武术。五郎先是跟随一些柔术高手学习柔术，然后于1882年5月进入东京寺庙的一家讲道馆学习。五郎讲过一个故事：

年轻的时候，我跟着许多著名的大师学习柔术。他们渊博的学识、丰富的成果和经验都让我受益匪浅。在那个时候，每位师傅都有自己的一套技巧，但没有人参透柔术背后的精神。当我在教学中遇到分歧时，我发现自己经常无法判断哪个是正确的。这促使我探寻柔术的精神。这种精神能够让我们在攻击中将对手摔倒。经过深入的研究后，我看出问题的本质就是：最有效地利用心理和身体的能量。我发现所有的攻击和防卫战术都源于这个原则……我把这些战术整合起来叫作柔道，以区别于以前的柔术，并在讲道馆传授。P9-12

隐喻在商业中扮演重要角色。人们利用隐喻这种生动且发人深省的方式表达自己的想法，梳理事实，把复杂的世界简单化。此外，隐喻还具有激励作用，因为它们通常是易于理解而且难以忘记。太阳微系统公司（Sun Microsystems）的首席执行官司考特·麦克利尼（Scott McNealy）也坦言，他发现自己 “在制定经营策略和激励员工时，经常使用体育和战争方面的隐喻或类比。”1麦克利尼认为，“那些成功的企业都会采用经典的隐喻和类比来定义自己的业务，讲述自己的经营理念。”

这本书建立在两大隐喻的基础之上，我们希望读者在面对商业挑战时，这些颇有道理的隐喻会有所帮助。我们主要的隐喻来自十九世纪后期产生于日本的运动-----柔道。柔道比赛靠速度、敏捷性和机智取胜。最重要的是，与许多其他的武术不同，柔道的真谛在于怎样把你的对手的体重和力量变成你的优势。

我们在1997年夏天采访网景通信公司（Netscape）时产生了这个想法。当时我们问网景工程部的负责人，在Windows占主导地位的情况下，他怎样才能在与微软的竞争中获得成功。他给了一个很有柔道意味的答案。他说：“你可以把微软的操作系统看作为一种资产，你也可以把这个操作系统看作是微软的负担。”他认为微软在Windows的研发和推广上过于投入，以致于让网景有机会利用微软的实力来加强自己的优势。

我们的理念是，柔道隐喻越来越引人注目，已经成为一家公司想要战胜强大的竞争对手的一种思想武器。我们相信像柔道大师一样使用柔道技巧，可以帮助企业变成更有实力的竞争者。我们原来的这些想法在《互联网时代的竞争：网景及其与微软竞争得失录》一书中有所体现。2该项目引起了我们进一步探索在竞争对手实力不对等的情况下柔道战略的作用。

我们第一步做的就是了解柔道。在研究该课题时，我们参观柔道课程和柔道比赛，采访美国的柔道大师，并前往日本采访柔道高手和相扑大师（我们的另一个重要隐喻）。但是，我们必须承认，我们都不愿意上柔道（或相扑）课。我们只是想借用柔道隐喻和相扑隐喻。

接下来，我们探讨了企业管理方面的一些文献，得知商界和学术界一直都在使用柔道隐喻。许多企业高管都在不经意之间都习惯于用“柔道”或“柔术”描述他们的战术。而柔道隐喻已经在经营战略方面广为经济学家和学者所接受。例如，加里·哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad），在《哈佛商业评论》上的经典文章中讨论战略意图时提到了这项运动，他们说“竞争创新是像柔道比赛：利用对手的实力对付他们。”3然而，就我们所知，没有人曾试图用柔道为基础，系统地来讨论经营战略问题。因此，我们面临的挑战是，柔道战略能否被管理者采用，柔道隐喻在发展和交流经营战略上是否具有价值。

我们开始寻找能够论证以前及当下体现出柔道战略价值的商业案例。从1999年春天到2000年秋天，我们采访了50多位企业高管，他们中大部分是首席执行官，有些是企业负责人。（所有在采访中出现的各具特色的引言都在附录中列出）。在有些情况下，我们也采访跟我们的采访对象是竞争关系的企业。例如，我们先采访网景通信然后再采访微软的首席执行官和微软流媒体业务的主管。同样，我们在分析科技资讯网（科技资讯网）公司的过程中，还与该公司最大的竞争对手美国国际数据集团（IDG）和至顶网(ZDNe)的首席执行官见了面。

一个重要的情况就是我们的分析不能主要依赖于我们的面谈。我们形容为相扑战略的决策即充分利用你的力量和权力，对于那些从柔道战略中已经获益的大型企业来说，可能是一个非常敏感的话题。因此，在写这部分内容时，我们借鉴了大量的公共信息、政府文件以及各类采访。幸运的是，司法部已就1998年起诉微软的案子创建了大量的在线档案。而这些档案材料对于我们的研究是非常珍贵的。

我们很高兴地发现，许多经理人开始使用柔道战略，虽然像《莫里哀情史》里的乔丹恩先生那样根本意识不到自己口才一级棒，他们通常都不会使用“隐喻”这个字眼。我们所研究的有些企业采用柔道战略取得了非常积极的成果。其他公司开始看上去也雄心勃勃的样子，但发现真正实施起战术来还是很难的。这就是我们为什么要研究柔道战略怎样才能发挥作用，为什么他们有时会失败。我们的研究结果基本证实了我们的假设，柔道战略可以帮助很多企业成功地对抗更强的竞争对手。但是，这也证实了我们的怀疑，柔道战略不是万能的。

我们在本书中不能透露任何企业的机密。根据哈佛商学院的规则，我们向各位高管承诺采访是否公开发布需要经过他们的认同。绝大多数被采访者没有要求我们在措辞上或引用他们的话语时要改变什么，只有一个人要求我们删除机密信息。有些公司不可避免地删除了首席执行官的发言，但是令人欣慰的是我们的研究和信息仍然完好无损。

本书由三部分组成，读者可以集中领略到自己感兴趣的柔道战略的方方面面。本书的前四章系统地将柔道隐喻应用于经营策略。我们介绍了柔道的核心原则移动、平衡和杠杆作用，并探讨了企业可以使用那些具体的战术来赢得竞争。每一项战术都结合现实生活中企业和管理者的例子，这些例子都来源于旧经济或新经济。

本书的第二部分详细介绍了三家企业如何把柔道战略转化为行动。我们找到柔道竞技中最高级别的选手：黑带，选择的是奔迈计算机（Palm）和Handspring公司的杰夫·霍金斯和唐娜·杜宾斯基；瑞尔数码公司的罗伯·格拉泽和科技资讯网的哈尔西·米纳和谢尔比·邦尼。我们的研究从一开始就将奔迈计算机公司作为目标，因为1995年大卫·B尤费的女儿和唐娜·杜宾斯的女儿一起上幼儿园时，尤费从杜宾斯基那儿了解了这个行业。瑞尔数码公司一开始不在我们的计划之列，但与罗伯·格拉泽夫妇的几次会面让我们发现了格拉泽熟稔于柔道战略并给我们留下深刻印象。同样，科技资讯网一开始也不在我们的名单上，但我们第一次与哈尔西·米纳见面后，我们意识到，科技资讯网在每一个阶段都成功地运用了杠杆作用。

本书的最后一部分针对两个读者群体提供了指导：一是如何反击柔道战略家，二是怎样把柔道战略转化为行动。

我们力图使本书的讨论对所有的管理者都有实用价值，无论你来自旧经济还是新经济，无论你是公认的领先企业还是创业新手。如果你能发现隐喻在塑造战略思想方面的价值，你就会喜欢这本书。