谁能够最大限度地削减成本？

谁就最有活下去的可能？

削减成本不是以硬伤为代价，而是通过创新，把每一分钱用在刀口上。

本书教你如何砍掉一半成本，暖和的过冬。

严冬来临，你的棉衣准备好了吗？如果还没有，危机下抢制也不失为良机，但生存信心在于你自己。措施上如何应对？本书特此奉上25种顺利过冬的成本策略，供你选择。所谓“临阵磨枪，不快也光”，不管有无棉衣，不管棉衣厚薄，一切的关键在于迅速行动起来，能力不足的企业一定要挺得住，能力强的企业要借机发展。希望经历这个冬天，中国的企业能够有更加卓越的代表脱颖而出。

第1篇：创新成本

1．消化成本，改进工艺流程

 海绵一样的工艺线

 成本有限，改进无限

2．替代成本，开发廉价原料

 紧急寻找新的替代品

 成本决定替代品成败

3．盘活成本，挖掘资源潜力

 激活“休眠”的资源

 “零浪费”成本管理

4．整合成本，创新赢利模式

 精准定位，有效投放

 “左手进，右手出”

5．吃透成本，提升附加值

 成本的竞争力在附加值

 核心成本成就附加值

第2篇：压缩成本

1．收缩成本，突出核心业务

 刺猬战略

 朝一个方向冲刺

2．拧紧成本，砍掉旁枝侧节

 成本中的“板块运动”

 成本如何砍

3．摊薄成本，发挥规模效应

 同质竞争就是大吃小

 在“洗牌”中做大规模

4．节约成本，堵住跑冒滴漏

 “遍地是黄金”该休矣

 开动脑筋过好紧日子

5．压扁成本，精兵简政瘦身

 低效率与高成本

 割掉肉瘤，疏通筋脉

第3篇：控制成本

1．监测成本，重视过程控制

 成本背后的“成本”

 把成本放在显微镜下

2．倒逼成本，以市场为导向

 刀架在脖子上

 千斤重担众人挑，人人身上有指标

3．考核成本，巧使绩效杠杆

 变中求进，重解绩效

 “铱星计划”失败的启示

4．软控成本，持续累积信任

 把钥匙交给员工

 信任——成本最低的管理方式

5．硬控成本，强化岗位责任

 肩上有责任，手中有指标

 执行不力是最大的成本

第4篇：拉动成本

1．转移成本，进军新的市场

 把成本消化在市场

 与客户一起“冬泳”

2．分散成本，聚合共同力量

 像企鹅一样抱团过冬

 资源共享，成本外包

3．比较成本，比对手有优势

 成本低一点就是优势

 将对手成本抬起来

4．转嫁成本，适当提升价格

 后有成本尾追，前有价格堵截

 不妨将成本甩到一边

5．周转成本，提高运营效率

 让这个冬天动起来

 零库存与第一时间

第5篇：固化成本

1．牵住成本，以标杆为引擎

 站在巨人的肩膀上

 跳起来摘桃子

2．区分成本，确定合理边界

 最后的成本边界

 在教堂与集市之间

3．虚拟成本，信息化不可少

 就怕“不确定性”过冬

 消灭“成本控制孤岛”

4．规范成本，统一消耗标准

 将成本“定格”在流程中

 成本没有“差不多”

5．夯实成本，将基本功练熟

 化繁为简，做最关键的事

 企业创新的最后一公里

后记：创新才是削减成本的根本

在全球危机的大背景下，企业硬实力普遍受挫，企业能否抬起头来挺过难关，取决于企业是否具备软实力素质。按照企业未来生存管理思想，如果企业被硬实力困扰，举步维艰，说明企业正处于求生存的基本阶段，这个时候企业主要靠创新、挖潜、改进、变革等构成软实力的内在行动维持生计。尽管这些内在行动是惨淡的外部环境逼出来的，只要企业把握得好，不但能渡过基本生存关，同时也在渐渐生成企业的核心生存力，为企业未来生存做准备。

“福兮祸所伏，祸兮福所倚”，客观地说，原料价格的波动也能起到一种调节企业发展的作用，会逼迫企业进行改造和调整。当原料价格适中或下落时，企业会自光向外，市场扩张成为焦点；当原料价格上涨时，企业目光向内，内部挖掘就成为企业关注的焦点。所以，把原料波动比喻成一杯苦药，企业不得不喝，但喝后可能会发现，由于药力的作用，企业的“病”好了，自身素质提高了。

对于生产制造企业来说，工艺线就像一条绵延不息的河流，将企业内部每个工作环节、每个工作细节的劳动成果汇聚在一块，最终形成走向市场的目标产品。涨价的原材料送上工艺线之后，其增加的成本要靠后续的工艺流程来消化。就像自来水厂，从江河中取来的水，要通过净化、消毒等众多工序的处理，才能供给千家万户使用。工艺生产是通过一定的工艺技术对原材料进行整合、创造，同样，如何消化成本，也是一个工艺整合、创造的过程。就像水渠，由于年久失修，有的地方可能堵塞造成流动不畅，有的地方可能出现漏洞造成水资源流失，有的地方可能污染造成影响水质。消化成本的关键无非是两个字：一是“提”，就是提高资源的利用率、提高生产效率；二是“降”，就是降低投入、降低损耗。围绕这两个字，生产中的每个工艺点、每个工序环节、每个工作细节，都大有削减成本文章可做。

如何通过工艺改进，达到消化成本的目的？有家工厂的涂装生产线设计于1992年，工艺路线是本色漆或金属漆，单色工艺路线，而工厂现采用的是套色漆工艺(即双色面漆)，现有产品工艺路线与原有的工艺路线相比要复杂得多。面对技术困难，只有通过创新、改进，才能在设备工艺落后的情况下，完善现行工艺路线，保证生产节拍，确保工厂产品按时交货，从而达到降低成本的目的。

在工艺生产线上，成本按流程要求分散而有序分布，按市场要求，成本能否再降，取决于工艺技术的成熟程度。如果工艺技术还只是探索改进阶段，成本的降幅与工艺技术的提升成正比；如果工艺技术已相当成熟，也就是说，目前的生产条件决定成本没有多大的削减余地了，这时候，工艺成本的降低取决于工艺技术的创新或转型。举个例子，现在空调产业技术相当成熟，很多空调生产企业都面临成本压力，这就迫使企业必须寻求差异化，必须融人价值创新，并通过技术创新来实现。正如奥克斯空调公司总工程师朱建军所说，“空调行业竞争激烈，要消化成本上涨，最核心的还是技术创新，因为它不仅可以创造价值和用户新的利益点，而且可以创造差异化。”

奥克斯空调消化成本上涨因素，主要是通过技术创新来实现的。比如，它们研发的铝替代铜的新材料替代技术，铝可以用不同的配方来做，而且导热和强度都不错，可以满足市场的不同要求。尽管铝的很多性能还待开发，但铝替代铜材料的技术创新能为企业降低成本取得极大突破。

工艺技术创新是一个由粗到细的渐进过程。当市场压力不太大，现有的成本水平还足以维持企业生存的利润空间时，企业一般不会花太多的精力关注生产细节。一旦大家的技术差距日趋拉近，也就是大家都在以相同的技术争夺同一块价值蛋糕时，这样成本降低的空间就不是很大了，在关键技术还没有获得突破之前，企业都只能靠自己的生产管理功夫来深挖微观利润。实际上，这就是精细化管理，按照这一思想所进行的精益化流程设计也是一种技术创新。比如，空调在流程设计时采用粗细铜管，价格就不一样。奥克斯空调做过外机冷气片型的模具更改，从粗管径改成细管径，内外排的配合做得更好，仅这项技术创新每台机子的平均成本就降低了70元。

我把工艺生产线比作削减成本的海绵，就因为成本主要集中在产品价值的形成阶段，即以工艺生产线为经纬载体的物料加工过程，按照“成本在现场、利润在市场”的原则，当产品具备一定的价值，却不能在市场上获得理想的利润，企业就有生存压力，就必须重新审视产品价值的成本构成，理清是哪些消耗吞噬了产品价值的利润。这时候，工艺线在市场压力的倒逼下就变成了可不断再塑的柔性海绵了。你只要用力挤一下，就有水渗出，这多余的水就是企业实实在在的价值利润。

P3-5

面对这个高成本时代的严冬，企业最需要的是棉衣。棉衣分为两层：内层是在不确定性变化环境中生存的坚定信心，外层是确保企业安然过冬的有效措施。这件棉衣不是等到冬天来了才缝制，而是早已备好。冬天都一样，对于不同的人其寒冷的程度却是不同的。这个严冬异常酷冷，往常的棉衣可能不足以御寒，这个时候需要企业内心更加坚定，并采取超常措施来应对。

在我看来，寒冬是显性的，并不足惧，且应对在平时；怕的是寒冬中潜伏的不确定性因素，因为充满变数，无疑会给企业带来极大的风险。正如美国著名管理学权威彼得·德鲁克所说：“世界的经济与技术正面临一个不连续的年代，在技术和经济上，在产业结构和经济理论上，在统领和管理的知识上，我们正处于一个瞬息万变的年代。”比如，这次金融危机所引发的经济寒冬，到底还会持续多久？次贷危机下一波还有多大？股市震荡是否已经探底？楼市风雨飘摇还有多久的历程？这些都是对企业生存信心和智慧的严峻考验。

不可否认，在全球经济日趋开放化、一体化的今天，变化的高风险和高度不确定性客观存在，而且变化更加剧烈、更加巨大，几乎无处不在。很多变化不仅影响的范围广，持续的时间长，而且影响的深度强。但这并不表明，在不确定的环境面前，企业就无能为力了，就束手无策了。相反，迷乱的环境更大程度上考验着企业的生存信念。正如，汶川大地震中有的生还者之所以能挺过漫长的一百多个小时的生死考验，就是因为其本身具备顽强的生命意识和生存意志，这种能力是一个人的软实力决定的。

世界无常，企业信心仍在，这是企业未来生存管理思想所强调的生存确定性，就是以不变应万变，凭借企业良好的软实力素质从容应对各种不确定性的变化。不确定性是一柄“双刃剑”，其影响并不总是负面的。正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才使得后来居上、脱颖而出成为可能；才使一些企业有望实现超常规、跨越式的发展。

事实上，人类经济发展的历史是在不断繁荣、衰退的循环中曲折前进的。在繁荣中膨胀，膨胀到极限出现泡沫；泡沫破灭，衰退，复苏；再繁荣。在这样一种循环的发展过程之中，很多企业消失，很多企业壮大。那些壮大的企业不断地创新，在创新中效率不断提高，技术不断进步，财富不断积累，实现人类的不断进步。但在这种进步中，代价是很多没有前瞻性、缺乏应对策略或应对不力、不及时的企业被淘汰出局，成为了失败者。

不确定性并不可怕，怕的是企业在不确定的环境中乱了分寸，毫无定见。企业软实力从趋势预见开始，一旦企业有了自己的生存主张，就可“不畏浮云遮望眼”，以一种先人为主的姿态，按照既定的战略一步一步走下去。寒冬也不可怕，怕的是寒冬中潜伏的缓慢变化，很多企业甚至无法感知到它的来临，等到企业意识到这种变化再试图调整时，已经无力应变。如同将一只青蛙放入凉水中慢慢加热，青蛙无法感知温度的慢慢升高，等到它意识到温度已经很高时，已经变得非常虚弱，根本无力跳出。

大凡持续成功的企业，都具有在景气时穿越不景气魔障的长远战略眼光。在景气的时候，利用一切有利的时机“深挖洞、广积粮”，为冬天的到来累积实力。而那些失败的企业，在景气高涨的时候大都没有预见景气低谷，相信好日子永远没有尽头，利润永远会源源不断地流入。一旦寒冬来临，要么消失，要么被冻得遍体鳞伤。

俗话说，高峰过后是低谷。日子不是一天就变坏的。在近两年不断恶化的生存环境中，很多企业早早开始准备过冬。正是针对从原料到汇率等一系列“瓶颈”提前作出了预判，它们在冬天也能过得比较平稳。这些企业的经验值得处于销售困局和成本危机中的企业认真借鉴。任正非曾三次敲响警钟，告诫华为冬天即将来临，要企业准备好过冬的棉袄。而恰恰是每一次告诫后，华为的销售与利润都会有一次跳跃式的增长。华为的经验告诉我们：能否保持持续的危机意识和创新精神，是企业立于不败之地的法宝。

困难是一块鉴定企业好坏的试金石。在原材料成本居高不下、国际经济减速、劳动力成本提高、环境成本上升等众多的困难面前，不同的企业会给出不同的答案。好的企业会认为这种困难的局面是机会，坏的企业会把它当成灾难。

最典型的是日本的汽车产业。当时，正值日本汽车企业崛起的时候，世界爆发了石油危机，世界石油价格飞涨。这种飞涨的石油价格使世界的汽车产业陷入萧条之中。为了防止生活质量下降，很多人选择了放弃消费汽车。但是，日本企业在这个阶段看到的是机会，在汽车节能上面下大工夫，低油耗成了日本汽车最强大的竞争力。就是因为石油危机，日本汽车企业崛起了，并且在以前欧美汽车企业独占天下的状态下杀出了一条血路，直到今天，日本汽车企业依然称雄世界。试想，如果没有当时的石油危机，如果日本还是沿着欧美的老的技术路线去制造汽车，日本汽车企业能够有今天的风光吗？

严冬来临，你的棉衣准备好了吗？如果还没有，危机下抢制也不失为良机，但生存信心在于你自己。措施上如何应对？本书特此奉上25种顺利过冬的成本策略，供你选择。所谓“临阵磨枪，不快也光”，不管有无棉衣，不管棉衣厚薄，一切的关键在于迅速行动起来，能力不足的企业一定要挺得住，能力强的企业要借机发展。希望经历这个冬天，中国的企业能够有更加卓越的代表脱颖而出。

2009年3月于湖南岳阳

在笔者的企业软实力理论中，创新居于核心地位。所谓“核心不变，时刻在变”，就是说，创新是企业必须永远坚持的核心法则，任何时候都动摇不得，而创新又贯穿于战略、战术和执行中，根据实际情况，随时都在变化。按软实力层次划分，履行社会责任和环境责任是企业的基本软实力，由创新形成的持续的核心能力，则是企业的核心软实力。

这个高成本的寒冬，直接引发了企业的成本危机，进一步地讲，就是企业的硬实力受挫，从另一侧面也反映了企业的硬实力不足。因此，摆脱这场危机的策略不外乎两种：一种是以硬实力补硬实力。比如，资金不足就直接加大注入资金，价格下滑市场仍很大就直接做大规模，价格落底没有利润空间就直接砍费用，等等。另一种是以软实力提升硬实力。比如，开发新的廉价材料，开辟新的市场领域，变革管理加速运营，提升产品附加值，改进工艺技术，等等。

笔者以为，“以硬补硬”的成本策略只能维持一时，在当下也仅仅只能维持这场经济危机气候下的大冬天，却不能摆脱企业因软实力欠缺而永远存在的小冬天；而“以软强硬”的成本策略是穿越冬天走向未来希望所在，尽管冬天里的软实力行动可能会给企业带来阵痛，并付出代价，可一旦挺过来，不仅是摆脱了目前的冬天，而且为企业铺就了永远的春天之路。所以，笔者的信条是，成本是硬实力，降本是软实力，而且，只有创新才是削减成本的根本。

如果企业经过多年的经营，产品已进入成熟期并更新换代多次，在确保产品质量的同时，如果按传统方式来提高劳动效率、节省各种支出，可能会短期见效，但不会长期有效，虽有降本的潜力，但空间越来越小。因为这种传统的方式大家都在采用，剔除掉产品的必要劳动时间和不可再省的固定费用外，提效压支“挤”出的收益太少了。这样，降低成本的根本出路就在于技术创新，尽管这是个难点，但只要有所突破，将会取得长期、显著的效果，至少会赢得三到五年的发展机会。

成本是支撑价值的根本，价值创新是企业软实力的最高形态，只有注入创新元素才是真正意义上的降本。成本管理是一个系统工程，创新成本也是全面的、全方位的，只要有一个环节或细节获得价值上的突破，整个成本结构必然有质的提升。通过技术创新，可降低原材料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；通过工艺创新，可提高原材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品等级；通过工作流程和管理方式创新，可以提高劳动生产率、设备利用率，从而降低单位产品的人工成本与固定成本含量；通过营销方式创新，可增加销量、降低单位产品营销成本，等等。总之，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面人手，才是企业不断降低成本的根本出路。

冬天严寒进逼，企业降本迫在眉睫。企业的这种生存心态可以理解，但是，笔者担心有的企业会误入“冬天降本”的怪圈，就是为过冬而过冬，为降本而降本，就像平常过惯了大手大脚的日子，冬天来了不得不过紧日子，冬天挺过后，又开始铺张。我把这种降本策略称为一次性或一时性降本，而核心软实力下的降本却是持续的降本，也是方方面面的降本。在企业软实力理论中，创新有1度创新与360度创新的区分，持续的创新来源于360度创新这个永动机。依我看，既然寒冬为企业降本提供了难得的契机，过冬要降本，长久生存需要不断降本，都是降本，企业为何不“一石二鸟”，充分利用这个机会，谋长远思全局，多费些工夫，为持续降本、从根本上降本打牢基础呢？这样不是更有意义吗？言下之意，笔者希望企业把过冬的好做法、好习惯、好思路在冬天之后继续保持。

虽然金融危机拉大了企业之间的差距，但落后者完全可以抓住这个机会迅速赶上来。因为，冬天降本、创新是最佳时机，这个时候有强大的压力，你不创新，你不降本，就只有死路一条，迫使你朝这方面努力拼搏，而且这方面的共识也容易形成。同时，我们要明白，创新是需要代价的，降成本这项工作本身也是需要成本的，但在冬天实施，代价和成本是最低的。这也符合成本创新的意旨，即以低成本的方式进行创新，以创新的方式降低成本。

大多数企业视危机如洪水猛兽，危机没来时，巴不得天天好日子，危机一旦降临，巴不得危机早一天过去。在笔者看来，危机是一种经济常态，经济周期有峰顶也有谷底，就像自然的河道不是永远笔直的，有时候还要绕过好几道弯。

金融危机对中国一些企业，特别是资金密集型企业、劳动密集型企业及出口型企业带来了一些不利的影响，很多企业都感受到了冬天的来临，其中一些企业还将走上不归路。笔者以为，金融危机对中国企业不完全是坏事，它给了中国企业一次全面体检的机会。

一方面是挑战。金融危机在一定程度上加速了全球化的进程，也使全球化的竞争不断加剧，这必然改变中国经济的增长态势，由快步增长变成稳步增长，同时，中国的产业结构面临着转型及升级。

另一方面是机遇。笔者将环境列为企业未来生存战略的第一要素，因为环境是客观的，软实力是主观的，中国企业软实力到底怎么样，环境就是一块试金石，就是一面可全面透视的镜子。金融危机来了，中国企业应不失时机地在这面镜子前照照，镜子一照就知道原来有什么问题，哪些地方需要加强。

在我国政府拉动内需、扩大投资的经济刺激背景下，企业还面临产业升级、自主创新、产业整合、收购兼并，以及资本输出和技术输出等各种机会。企业应该思考怎么在技术上进一步创新，根据国家自主创新大的战略，怎么进行产业结构的升级，产品的升级换代，通过给客户带来更多技术创新的价值，进而提升企业自身的价值。

金融危机使中国企业效益增长放缓的同时，恰恰也是对过热和过快的中国企业的一种降温和减速。在这次危机中，企业经营模式、增长方式、盲目投资、资产不良、资源浪费、效率低下等情况得到了一次很好的调整契机，经历这次洗牌过后，我国企业经营的各个方面将更趋于合理化、理性化、科学化。

凡是有成本发生的地方，就有成本降低的空间。搞企业就需要“钻进钱眼儿里”想办法，既抓绝对成本，更抓相对成本；既抓物质成本，更抓精神成本；既抓节流堵漏，更抓开源创收。在金融危机下尤其应该如此。金融危机是企业培育软实力的最佳时机，企业要乘势而上，将成本创新精神固化成企业文化，持续下去，以抵抗未来的各种不确定性风险。

多年来，巴陵石化一直在困境中前行，着力营造技术创新优势和管理机制优势，形成了“降低成本，没有尽头”，“向管理的苛刻度要效益”，“成本掌握在每个员工的手中”的成本文化。2008年以来，该公司的成本文化建设有力应对了全球金融危机的冲击。新华社《国内动态清样》第670期刊登了《巴陵石化建设“成本文化”应对危机效果好》一文。2009年2月15日，中共中央政治局委员、国务院副总理张德江同志在清样上作出重要批示：“请荣融同志阅示。成本管理是企业最核心、最基本的管理。国企特别是央企，在成本管理上还大有潜力可挖，巴陵石化的经验就是一个好的例证。”

“欲穷千里目，更上一层楼。”尽管高成本在可预见的未来将成常态，低成本制造已魅力不再，但低成本创新将是中国经济转型的关键所在。高成本时代的到来，实际上是对我国过去30年低成本制造的宣战。随着严冬的深入，低成本制造的竞争模式正在遭遇全球范围内的挑战，如果我们不想继续做世界打工者，就必须坚持自主创新，提升产业能级。创新是降低成本的根本，低成本创新则将引领中国未来一二十年的经济成长，成为中国参与国际竞争的又一个战略优势。

2009年2月28日

邓正红