巴特·克莱利斯、萨布丽娜·基弗编著的《睿智企业家(成功创业的秘密)》大部分章节设有步骤清晰的实践指导练习，帮助你评估和确定创业实例中相关方面的内容。虽然这些练习开始时看上去有些公式化，但确实能够重新训练你的思维方式，帮助你思考每一次创业都应该考虑的问题。由于每个新创立的公司都有其特定的目标和问题，你的创业概念也许只与书中的某些活动、练习相关度较大，而与其他的相关度较小。本书每一章都包含了具体案例，呈现主题与现实世界的相关性。

对于创业，你是否酝酿已久却苦于无从下手？或者，已经开始创业却急需一些帮助？

英国帝国理工学院商学院在培养企业家方面，在整个欧洲首屈一指。本书作者既是帝国商学院教授又是企业家，亲身传授多年培养新星企业家的经验，伴随你的整个创业决策过程，提供切实有效的操作建议与指导。

巴特·克莱利斯、萨布丽娜·基弗编著的《睿智企业家(成功创业的秘密)》共分十二章，每一章都可以继续细分并独立成微型手册，涵盖创业过程的方方面面。部分章节还设有实践指导练习，帮助你来评估和确定创业实践中相关方面的内容，并重新训I练你的思维方式。

第一部分 商业创意及其评估

第一章 理解市场机遇与商业创意的匹配关系

 一、商业创意需与市场机遇相匹配

 二、商业机遇的来源

 三、总结

第二章 调整完善需求驱动型创意和解决方案

 一、调整商业创意

 二、调整商业创意的目的

 三、如何调整商业创意

 四、总结

第三章 创建知识拉动型创意的应用

 一、创建应用

 二、创建应用的目的

 三、如何创建应用

 四、总结

第二部分 从商业创意到商业提案

第四章 细分市场，并运用首选见证者调查

 一、市场细分以及首选见证者调查的概念

 二、细分市场的目的

 三、如何细分市场

 四、总结

第五章 在商业环境中占领一席之地

 一、商业价值的概念

 二、明确商业价值链的意义

 三、如何绘制价值链

 四、总结

第六章 保护商业创意免受抄袭

 一、企业知识产权的概念

 二、设计全面的专有策略的意义

 三、如何保护知识产权

 四、总结

第七章 选择创业策略进驻新市场

 一、创业策略的概念

 二、选择创业策略的意义

 三、如何选择创业策略

 四、总结

第三部分 概念验证

第八章 使用原型

 一、原型制作的概念

 二、使用原型制作的意义

 三、如何进行原型制作

 四、总结

第九章 市场测试

 一、市场测试的概念

 二、进行市场测试的意义

 三、如何进行市场测试

 四、总结

第四部分 整合资源

第十章 组建创业团队

 一、创业团队的概念

 二、组建创业团队的意义

 三、如何组建创业团队

 四、总结

第十一章 寻求资金来源

 一、资金来源的概念

 二、寻求资金来源的意义

 三、怎样寻求资金来源

 四、总结

第十二章 企业蓝图和基本财务

 一、企业蓝图的概念

 二、规划企业蓝图的意义

 三、如何规划企业蓝图

 四、总结

后记

注释

第三章创建知识拉动型创意的应用

一、创建应用

在第二章讨论了在需求拉动的情况下，面对需求和问题，如何孕育和评估创意。

本章中，假设你处于相反的、知识拉动的情况下，你拥有一项新的平台技术或大量知识与技能，需要围绕这些知识技术新建一家企业。实际上，你需要找到一个问题，通过使用你的技术或专业知识能及时解决这一问题并实现盈利。换句话说，就是创建一项有前景的应用。

要做到这一点，典型的做法是开办咨询业务，为顾客提供定制项目，用你的专业技术和知识来满足每一位顾客的特定需求。在早期市场阶段，这是测试新技术的一种常用方法，但是咨询本身并不足以成为业务增长的秘诀。提供咨询业务开始时容易，与产品业务相比不需要太多早期投资，但是其营业收入受到咨询人员工作小时数的限制。要多赚钱就只能雇用更多的咨询员，而人力通常是企业经营中最昂贵的成本。因此，一般说仅靠咨询业务，你可以打造一家不错的“生活型”企业(直到你的技术被淘汰)，但要创建一家可扩展的增长型企业，你的目标一定是发掘一个产品、一项应用或一种服务，实现低成本的反复复制。换句话说，你要拥有从货架上卖掉的产品。

也许通过开办咨询业务你可以了解市场，借此明确应用，批量制造出某种产品或提供某种服务。然而，以这种业务起步的企业也容易被困在咨询模式上，因为这时候，每一位顾客、每一个咨询项目的需求定制和紧迫的完成时限都比开发长线产品更重要。

关于平台技术激发工商业各个领域应用的例子比比皆是。20世纪60年代，数字芯片最早应用于航天业，但今天它几乎出现在我们使用的每一种机器中，包括计算机、电话、电视、工业设备、医疗设备、汽车等。发光二极管(LED)最初用于昂贵的实验室设备，后来广泛应用于交通灯、汽车后车灯、自行车灯、手电简、电视机，并越来越多地用在商业楼、居民楼的建筑照明上。互联网刚开始只是研究机构和政府机关的交流工具，但后来它在商业、生活上的应用呈倍数增长，不仅用于销售，也用于客户服务、宣传、信息交流及报税等。互联网甚至改变了某些领域的商业模式——以前，你需要向金融顾问咨询意见，现在可以直接在网上查找信息、比较价格、选择活期存款、进行投资和购买保险。

然而，有一点很重要，寻找以上技术的应用市场都无法一蹴而就，而是分阶段进行的。毫无疑问，对于你在阅读本书时希望实现商业化的技术和技能来说，也是一样的。这是因为某些情况下，在提供一整套产品和服务之前，还有其他辅助技术和产品有待开发；创造新产品常常有赖于多项技术的组合。然而，选择一项技术应用时，还要考虑重要的商业因素，如生产产品的财务成本是否低于顾客愿意支付的价格，生产某项应用所需的时间是否足够让市场做好接受准备；在某些领域制造未经验证的产品是否有风险，还有最重要的是，该项技术对潜在顾客或商业伙伴来说是否真正具有吸引力——这就是“有待解决的问题”“促使购买的不可抗拒的因素”或“客户之痛”。这就是为什么风险创业者和投资者总在寻找“杀手级应用”，可以马上吸引顾客和大片市场。

要找到“杀手级应用”需要时间和反复的尝试。在早期阶段，建议你规划某项技术在所有行业和产品上的可能性，分析它在技术上和实用性方面的优势和缺点，并与其他解决办法进行比较。在创业的第二个阶段，这些信息将成为你全面调查某项应用的市场吸引力的基础。

二、创建应用的目的

按照技术营销专家的说法，一次进入好几个应用市场可能会适得其反，其结果只会让潜在的顾客觉得迷惑，而不是塑造出清晰、可靠的技术形象；此外，在企业刚成立时，不大可能有足够的员工和资金让好几种产品立即投放市场。更有效的策略是，集中精力证明一项技术在某一市场应用中的有效性。在一项技术应用上取得成功即意味着在其他市场上创造了利益，因为潜在顾客更倾向于相信复制出来的成功，而不愿在未经证实的想法上冒险。如果其他市场的消费者注意到你在某项技术上取得的成就，找到你问该技术能不能也用于他们的领域，这时，知识拉动型创业就转变为需求拉动型创业。

许多公司和企业常常花费时间和金钱开发需求量低、不赚钱的应用和产品，顾客和市场的反映也许不像创业者期待的那样，另外，通往市场的路障碍重重，如产业抵制、监管障碍、竞争对手、潮流变化、成本过高，或仅仅是顾客花工夫从使用旧产品转为使用新产品。因此，发明家眼中最热门的产品或应用——从技术或创新的角度上看——也许不是最可能获得市场成功的那个。如果不时刻留意，考虑各种因素，就会进错市场，造成时间和资源的浪费，这时你很可能会被更加精明的竞争对手赶超。P20-22

“我上大学那会儿，人人都说自己是玩乐队的……现在，大家都自称在创业。”

一、创业之梦

最近15年来，“创业”成了“酷”的代名词。上面那句话也可以换个说法：在车库里创业已经取代了在车库里玩摇滚。

由于新技术带来了新机遇，创业比以前更容易。20世纪90年代，随着互联网的出现和万维网冲破学术界和政府机构的界限进入民用和商业领域，新的商业模式得以孕育，面对面贸易可以转移到虚拟的网络世界；服务可以实现自动化和产品化，在世界范围内联系顾客、下载产品，以低成本的赚钱方式来创造和满足市场机遇。一个成本相对较低的网站界面足以取代一连串资金密集型的实体商店或连锁店，也可以像“病毒传播”般迅速建立客户群。

新一代技术型创业者由此诞生。从商业角度来看，在20世纪90年代末创业显得有些仓促。当时许多投资者只要看到企业策划与网站相关，且资金投入相对较少，就不管内容如何都愿意出资。

或许冷静的程度还不够。创业本身似乎也成了一种产业，出现了大量的关于如何创业和分享创业成功经验的书籍、新企业的粉丝网站和创业者、风险投资人的博客。欧洲的大学通过建立创业中心，举办创业规划大赛，成立企业孵化园和学生创业俱乐部等，试图在这方面赶超美国的高校。政客和政策制定者则对技术创新者和创业者大唱赞歌，称其为“未来经济增长的播种人”，还成立了相应的公共机构，提倡创业文化。当时拥有“创业态度”也被认为是高水平求职者的一大特征。

在创业这个“准行业”中，人们觉得孤独创业者的形象既浪漫又鼓舞人心，他们叛逆、反传统、自学成才、颇有魅力，在顾客意识到之前，他们就知道顾客想买什么。典型的起步阶段的创业者一般在简易房、车库或者学生公寓（很可能在加利福尼亚）里开公司，这个小公司形象与后来发展成数十亿资产的大公司形象形成了鲜明的对比。

我们为什么要挤进创业这一产业，再出一本创业书？

第一，因为我们早在20世纪90年代中期就开始指导创业者，与许多新兴企业渊源颇深。这些年来，向我们寻求帮助的创业者们几乎反复提出了相同的问题。通常，只要做一两次研习小组的练习就能为他们打好创业的基础并克服最初的障碍。我们把这个过程中积累的素材转化成帝国理工学院商学院的一个核心创业项目，并且这一项目目前已发展得相当完备。本书是这个项目的扩展，再现了我们指导学生参加创业项目、开启创业之旅的实际操作方法。

第二，上面提到的创业者的固定形象特点和许多创业书籍均讲述的是美国，因此，我们认为有必要出一本书提供欧洲视角，使用欧洲的案例研究。考虑到众多欧洲创业者遇到的挑战，其中包括大西洋这一侧的人们容易对新事物持怀疑态度，对风险抱有厌恶情绪，美国模式未必适用于欧洲的创业者（甚至不适合许多美国的创业者），因此本书的大量实例为英国和欧洲其他国家的创业者及对创业感兴趣的学生提供了有益指导。

第三，并非每个创业灵感都能成就下一个谷歌，因而在创业的酝酿阶段，每一个商业想法都面临着不确定性。我们希望本书提供的结构性方法能帮助读者考察、修正早期的创业设想，有必要的话可更换最初的设想，以便更好地应对不确定性。我们并非要摈弃创业的激情和畅想，只是想注入一些现实的东西。

此外，我们还希望为学术研究贡献一些想法和见解，能够在实际上有助于商业概念的提出和新企业的创建—我们并非提出不实用的或速成的创业规则，而是在一开始就提醒创业者保持开放的思路、理智的头脑去面对创业中固有的不确定性。

以下是给有抱负的创业者的一般性建议（一般来源于他们自己的总结）。

萌生创业的想法，并围绕它写一个企业策划。

搜集信息支撑你的想法，论证企业策划（有必要的话，就将论据硬套进去）。

满怀信心地将企业策划抛给投资人并筹集资金。

然而，需要强调的是，在说服投资人甚至说服顾客之前，你需要先说服自己，你所凭借的不仅仅是你的主观意念或从一般行业杂志中引用几组对你有利的市场数据。这就是为什么我们要写一本书来教你整合创业理念，而不是教你写企业策划。

企业策划仅仅是一份文件，描述你要开创的企业—基本是关于企业要卖什么、如何运作、如何实现盈利。创业理念则是蕴含在企业策划中的理论基础，它解释的是企业何以生存和发展，是企业策划的实质内容。本书的写作目的即为读者提供一套工具方法，以便其拥有可靠的创业理论基础。

二、有关创业的现实情况

2002年创立的英国企业中，只有45%的企业存活到了2007年；2007年2，中小型企业（员工少于250人的中小型企业占到了英国企业的99.9%）的平均销售额是29.8万欧元3。重申一遍，不是所有的新企业都能成为谷歌。请注意，以上数据采集于一段经济相对繁荣的时期，而不是经济萧条期。此外，以上数据涵盖了各种类型的新企业，包括发展成熟、形势稳定的经济领域中的小企业，如地方餐馆或街角商店。

我们所说的“风险创业”不依赖于稳定的经济领域和经营模式，创新型企业是以高增长为目的，承担着相当程度不确定性和风险的企业。我们在本书中讨论的也是这种类型的新企业。典型的新企业是和新产品、新市场和新理念相关联的，其创新性使得创业者无法参考过去的数据和经验，无法轻易预测创业是否能够获得成功。这样的新企业往往不具备大公司的经济资源、既得名誉和持久力。风险创业者甚至无法与潜在顾客建立直接的联系，事实上，在创业初期，甚至不知道真正的顾客是谁，也不清楚新企业应该如何构架。虽然没有准确数据显示在这种不稳定的环境中创业的存活率，但一般说法是创业失败的比例大约占了四分  之三。

因此，本书主要针对的是创新型、高增长的企业，通常为技术型企业和提供新产品或服务模式的新企业。一般处于这种情况下的创业者需要大量的启动资金，因而需要制订高增值计划以吸引投资者，一旦资金投了进来，就不会有反复尝试的余地了。因此，不得不分步骤实现增值，分阶段投入时间和金钱，利用任何能获取的信息作出冷静判断，主动调整计划，在这个过程中创业者也会变得越来越明智。

我们常常把创建新企业的过程比作约会或寻找伴侣。初次遇见一位潜在伴侣时，你持有的对方信息是不完全的。因此，你不可能在第二天就做出结婚的承诺，也不可能做细致入微的研究—这需要联系潜在伴侣的朋友和他/她之前的恋人，那些人是不太可能在这方面助人为乐的。那么，开始时你可以跟他/她进行短暂的约会（一起喝杯咖啡），如果进展得不错，不妨接着约出来吃饭等。每一次见面你都能获取多一点的了解，也许最后还会见到他/她的朋友。每个阶段的渐进了解都能帮助你决定是否有必要进一步发展。如果你发现了他（她）不可接受的缺点，最后就会停止这段关系；如果你对对方的了解和印象是绝对正面的，或是正面大于负面，就可以继续走下去，直到最后建立长期的承诺关系。

决定创建一个企业的过程与此类似，你会慢慢投入越来越多的精力和物质 资源。

三、本书的读者

本书将吸引以下几类读者。

1．志向远大的创业者

也许你想暂时离开原本从事的工业或金融业，开创自己的企业；也许你已仔细考虑了一段时间，但还不完全知道如何将创业付诸实践；也许你掌握了某项技术或商业知识技能，但知识覆盖面还不够广泛，不足以孵化一个新企业。你希望在某种程度上完善这些技能，更重要的是，懂得识别有这些技能的人，以便在创业中与你形成互补。

更确切地说，如果你一直就职于老牌公司或者在稳定的环境中经营自己的企业，很可能你的既有管理知识不足以让你了解、驾驭和减少创新企业中典型的不确定性。由于新企业的经营环境（或者你所了解的经营环境）时常发生变化，你需要及时调整你的创业想法。

2．学生、学者和发明家

要是你修过商科、工程或科学类课程，也许课程作业的其中一项便是开发一个创业项目；或许你想过在课外时间或毕业后进行创业，又或者你正为了参加某创业比赛而制订商业计划。

本书并不是帮你应付创业考试或写论文的教科书，而是一本指导你做研究、帮助你开创事业的实用手册。本书的内容与我们提供给帝国理工学院商学院参加创新、创业和设计课程的MBA学生的内容是一致的。至于工科、医科学生和科学从业人员，我们将相关内容作了相应的修改。

假如你是学者，正在考虑将某项发明或研究商业化，本书有助于你了解关于知识、技术商业化的重要内容。

3．工业领域的从业者

也许你是企业经理，希望激发整个企业的创业思维和创新精神；也许你是员工，刚萌发创业的想法。那么，负责设计和产品制造的工程师和技术人员如何与了解顾客的营销人员和进行成本效益分析的财务人员共事交流呢？脱离老牌企业寻找新商机时，他们怎样才能克服障碍、避开习惯性的盲点呢？

本书将探讨不同类型的思维模式，提供面向商科和其他学科学生（如工科、科学和设计专业）的创业课程练习，这些练习与经理人教育相关，曾成功地用于大学课程和研讨小组。本书可以独立使用，也可以作为课程指南，用于大学、公司的相关机构开设的课程或速成课，用于培养职业技能。

4．投资人

你最终进入了风险投资的新世界，也许你是天使投资人，准备用自己的钱来冒险，也许你就职于某风险投资基金公司。仔细阅读本书将有助于你评估潜在的投资项目。

倘若你是经验丰富的投资人，可以将本书推荐给立志创业的人，让他们通过阅读本书来了解如何才能达到你的投资标准。

四、如何使用本书

本书共分为四个部分，即创业过程的四个阶段。这样的结构似乎不够真实，因为商业新概念的演变既不是直线型的，在现实生活中也难以预测。但是，为了便于读者理解，信息必须以线性的、合乎逻辑的方式呈现出来。

第一阶段：商业创意及其评估

无论你一开始是否进行了市场定位，或是单从技术和技能出发，希望将之商业化，本部分的目标都是判断是否存在与某个创业想法相匹配的可靠商机。我们强调，考虑一切可能性是很重要的，与目前市场上的其他选择进行比较，评估新创意也是很重要的，或许还要做出相应的修改或改进。

第二阶段：从商业创意到商业提案

这一部分讲述如何通过使用首选见证者研究方法（见第四章）来确定和初步量化目标市场，将产品、服务或应用的最初想法扩展成全面的商业提案；如何面对潜在商业环境中的机遇和限制（见第五章）；如何保护你的创意和发明免遭竞争对手的抄袭（见第六章）；如何运用以上信息来制定商业策略（见第七章）。

第三阶段：概念验证

本部分的主要内容是通过制作样品和进行简单的销售实验，从技术和商业两个层面呈现并检验你的商业提案。

第四阶段：整合资源

本部分介绍实现创业所需的各种资源，主要指人力资源和财力资源，讨论如何制定路线和政策，以便在最佳时机获取最有效的资源。

你可以按章节顺序从头至尾阅读本书，也可以根据主题的需要进行跳跃式阅读，就像翻阅菜谱一样，具体取决于你的商业创意目前处于哪个阶段。本书每一章都设计成结构上独立的迷你手册，同时也涉及其他章节的相关内容。

本书的大部分章节设有步骤清晰的实践指导练习，帮助你评估和确定创业实例中相关方面的内容。虽然这些练习开始时看上去有些公式化，但确实能够重新训练你的思维方式，帮助你思考每一次创业都应该考虑的问题。由于每个新创立的公司都有其特定的目标和问题，你的创业概念也许只与书中的某些活动、练习相关度较大，而与其他的相关度较小。本书每一章都包含了具体案例，呈现主题与现实世界的相关性。

结语部分将各部分内容串联起来，借此勾画出写作目的，即读者阅读本书后会有哪些收获。没有哪本书是解决问题的万灵丹，也没有哪种方法一试就灵，然而，我们的目标是使你在“与商业创意约会”的早期阶段能够一路远行。

祝大家创业顺利！

前言中，我们看到许多有抱负的企业家一有了某个想法，便立即坐下来拟订商业计划，或许他们会利用互联网上的可用模板或有关商业计划的书籍。我们建议你就自己的商业项目先认真做些研究，而不是一味往前冲。本书为你提供了构建商业项目的阶段式方法。

商业项目的实力取决于就产品或服务、企业、市场和行业方面的设想有多精确。本书为你在早期阶段检测自己的设想提供了一些辅助工具，帮你调整和制定新的战略和商业目标，以使你的商业前景更加清晰。

商业计划可能需要数月才能完成，因此容易过时。随着新技术、产业和市场的发展，新企业的环境也会发生变化，所以商业计划完成后往往需要重写。

企业的商业项目并非一成不变或线性的，而是类似于了解他人的过程，是不断发展变化的一组设想和创意。它会随着时间的推移、新信息的发掘、业务及市场中出现的新情况而不断变化，所以你需要一再或反复地进行思维练习、综合新的假设、制定新的战略和业务目标。你发现的任何新信息都应能引发这样一个问题：“这对企业的未来意味着什么？”

一个成熟的商业项目应能解释以下方面。

所提供的产品／服务和它的内在价值。

一个问题、需求或机会，以及作为解决方案或者回应，将产品、服务或技术商业化。

解决方案如何满足需要或机会，以及为什么它优于其他方案。

一项技术、知识或创意的一系列可能的应用，以及为什么最开始要选择这个应用程序而不选其他的。

企业的价值及其环境竞争能力。

选定的细分市场，为什么被选为第一目标，以及你是如何获取这部分市场的。

企业如何扩张至其他细分市场。

处理该市场需要理解其销售过程。

企业的行业环境、产业价值链地位及其原因。

防止企业被模仿可采取的措施。

商业化策略。

基于上述环境因素和技术、人力、社会和财政资源的选择组合，企

业推进产品或者技术目标市场的路线。

对潜在客户和价值链合作伙伴的直接了解。

理想情况下，基于首选见证者研究和一些基本的低成本原型和市场测试，你应该能够支持上述的一些假设了。

研究公司发布的行业和市场报告可以为进一步调查提供一个出发点和一些宏观信息，但它们并不能取代从真实人群获取的信息，尤其当你的企业旨在从小众市场开始或要完全创建一个新市场的情况下。

开展业务所需的资源。

了解企业所需的技能和团队成员的类型，需要什么样的人来填补知识和技能(包括个人技能或“软”技能)缺口。

最适合企业的融资途径。

对企业的技术、操作和经济发展路线有了基本的想法，且如果初始计划行不通已有其他可替代的商业策略。

没有一本书能代替直接经验，所以有必要不断尝试然后从成功或失败中吸取经验或教训。本书论述了一些企业家成功和失败的案例，可以帮助你理解自己过去的经验和成果，从而最大限度地利用机会。

新的商业提案的关键在于，根据已知的企业和市场环境来验证自己的假设和目的的能力，以及回应潜在利益相关者(投资者、合作伙伴和客户)的挑战性问题的能力。如果你不能令人信服地回应质疑，则表明你的商业提案还需要做进一步改进。

当你开始拟订商业计划时，也许能找到可采用的模板以及可咨询的向导。然而，每个企业都是不同的，你应该拟订一个适合你的商业项目的计划。

创业中还需要机遇(天时、地利、人和等)以及主动性(采取能帮你带来好运的态度和行动，如开放思想、加强人际交流和努力工作)。

当机遇来临时，希望本书能帮助你更好地抓住它。