《教练型领导(用提问帮助和领导团队)》的作者史蒂夫·格莱迪斯结合自己的研究及实践，通过一个虚拟案例向读者解读了如何在生活中运用教练式领导，即领导者的工作不是解决问题，而是以教练方式引导他人解决自己的问题。

本书可供公司全体人员——从库房工作人员到董事会成员——阅读，从而使大家对“领导力”这一对公司中的各级组织来说，在任何时候都最为重要的能力，具有统一的认识。

史蒂夫·格莱迪斯著的《教练型领导(用提问帮助和领导团队)》分为两部分，第一部分是理论介绍，让读者了解如何给朋友、下属、同事、老板与客户做教练；第二部分利用虚拟的情景演示，汇集了各种现实中可能遇到的环境和经历，帮读者回忆自己的经历，梳理复杂的信息，引导读者领会整个故事，从而给别人以指导。

第1部分 教练式领导

 1 教练流程的关键要素

 2 如何运用教练流程

 3 如何在团队中应用教练式沟通

 4 领导力即时团队教练法

 5 领导力行动学习团队教练法

 6 总结

第2部分 虚拟案例

 1 面试

 2 员工大会

 3 上课

 4 危机

 5 会面

 6 声明

 7 第一次试验

 8 晚餐

 9 愿景

 10 一决胜负

 11 病情的发展

 12 变化

 13 计划

 14 尾声

作者的专业领域

作者其他著作介绍

你的门外排起了长队，你的下属等着和你讨论他们正在面对的火烧眉毛的事情或问题。一天下来，你提了太多建议，精疲力竭。第二天，这种情况重演，人们都想从你这儿获得答案。

事实上，从上学时起，我们就被灌输“凡事要找到正确的答案”这一思想，我称为“答案型人生综合征”。我的作业得了5分（好评），考试得了高分，甚至工作中获得了升职，都基于答对了题目。问题出现了：当你在领导力的阶梯上向上攀爬时，面对众多领域的问题，你都需要做出准确的决断，但你不可能对每个问题都给出答案。最终，所有领导者都会发现这一点。于是，有些领导者会寻找一个更高水平的教练来帮助他们劈波斩浪。

领导力教练尽管不再是新鲜事物，但人们对它的认识仍然模糊，甚至觉得神秘。关于领导力教练存在大量的错误认知，其中最有代表性的是：教练会给客户提供建议，提升客户的工作效率，使他们的公司营利性更强。事实上，考虑到成功的教练拥有大量客户，他们的客户涉及众多不同的专业领域（医药、法律、金融、技术及其他领域），对任何一个教练而言，他不可能对所有领域都有足够的了解并能够提供合理的建议；另外，成功的专业教练肯定掌握了一套方法，能够推动客户走向持续的成功，不论这个客户身处哪个领域。

简而言之，好的教练掌握教练方法，而客户了解专业内容。这是“教练与客户”关系中二者关键的区别，也是“教练方式”和“咨询方式”的本质区别。

对领导者来说，当需要时接受教练，和作为教练指导那些带着亟待解决的问题来找他的直接下属，具有同等的重要性。

为什么这么说？有以下3个原因。

（1）教练提供可靠的流程，帮助我们面对不同复杂程度的事件或话题，筛选要点问题。

（2）教练使我们放慢思维！教练是一个基于问题的方法，它让我们慢下来，特别是当考虑关键问题时，使我们的思考全面而慎重。

（3）教练让我们的工作变得简单，你不再需要背负知道所有答案的压力。只要掌握流程，你的提问就会帮助别人找到答案。要知道，这可是一个简单易学的流程！

感觉怎么样？既能使你受益匪浅又简单易学，学习“教练”是个物有所值的建议吧？况且，你的付出肯定能得到回报：如果你教练得法，一段时间之后，正确的流程就会带来好的结果。

现在，让我们看一下后面涉及的核心内容。

·教练流程的关键要素。

·如何教练你的直接下属、老板，以及你的潜在客户。

·如何做团队教练。

1．教练流程的关键要素  很多人都直接或间接地从军队学到了领导力的基本技能。“指挥与控制”的领导模式已经在美国历史上留下了深深的烙印，并且深刻地影响着当代领导力学说。权威是影响力的6个关键要素之一，罗伯特·B·西奥迪尼认为权威能够有力地影响人们的选择。权威之所以能够影响人们的选择，是因为没有人是全知全能的。我们没时间通过业余学习去获得技工类证书、牙医或医药文凭，所以我们会咨询有足够知识或专业能力的“专家”。例如，当你的车坏了，你会把车交给修车的技师；当你牙疼时，你会去看牙医。你找医生看病是希望她能治好你的病，你认为她在这个领域具有权威性，你会听从她的指示。但是，当权威表现得太过火，医生或技师开始强迫我们接受他们个人的想法时，通常我们会抗拒。

在技术含量不高的问题上，如我们在日常工作中遇到的一些问题，我们可能会抗拒权威。但是假如你的老板是某项特殊技术的专家，他看任何问题都会以这项技术来解决，那么他就有可能用他的技术解决方案来打击你。记住一句老话如果你是一把锤子，你看每样东西都像一颗钉子！一个主管如果频繁地利用管理地位上的权威强迫下属认同某个特定的答案，将导致下属的不满和抗拒。权威型领导喜欢提出建议和发号施令。对他们而言，世界是按照“问题一解决一结果”的简单法则运转的，员工则看上去经常充满了问题。

然而，真正的问题是：任何问题总会有不止一个解决方案，每个方案都有潜在的风险和回报。当处于这种两难境地时，我们总是习惯把问题交给领导，由他们给出所有答案。

P2－5

本书是为这些人而著：营利或非营利组织的领导人，他们必须做出决策，带领团队，组织产品生产或提供某种服务。我曾经在政府、私人企业、军队及非营利机构中担任过领导职务，因此我清楚地知道，在经常出现极端情况的条件下，作为领导者既要培养员工，又要创造收入、支付运营成本等。要完成这些艰巨的任务，必须付出巨大的成本。

作为一名专职讲授领导力和沟通的教授，并且在学术和企业领域都有过多年实践，我可以大胆地说：“本书中阐述的关键原则，是我所知道的最有效的领导力准则，也是培养未来全新领导者的最好方法。”

当然我会让您来判断我所说的是否属实，希望您直接将宝贵意见发给我。

本书分为以下两个部分。

第一部分介绍何为教练式领导。这部分的内容就像您在《哈佛商业评论》、《培训与发展》或类似的管理杂志中读到的一篇文章，我希望您会觉得它通俗易懂，有趣且有阅读价值，与我在课堂上讲授具有同样的效果。

第二部分讲述了一个运用领导力解决问题的虚拟案例。这是一个虚构的案例分析，教读者如何在现实生活中运用教练式领导力。多年来我一直在教授教练之道，重点针对企业和政府客户。这是一个虚拟的情景演示，汇集了各种现实中可能遇到的环境和经历，事件和人物都是根据情节需要虚构的。虚拟情景演示的价值并不是作为行为指导和思维指导工具，而是为了帮助读者回忆自己的经历，梳理复杂的信息，引导他们顺利看完、领会整个故事，从而给别人以指导。

本书可供公司全体人员——从库房工作人员到董事会成员——阅读，从而使大家对“领导力”这一对公司中的各级组织来说，在任何时候都最为重要的能力，具有统一的认识。

他是了不起的演说家，使人愉悦，知识广博。在听他的演说时，时间不知不觉流逝，我收获良多。

——美国银行的听众

非常棒的课程，有活力的导师。我学到了很多新的观点和实用技巧。

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