提高1％的价格可使净利润增加12％。高层管理者、财务总监、市场总监和销售经理，必须掌握的定价体系和定价方法。

价格变化如何影响利润？顾客如何对价格变化做出反应？影响价格决策的因素有哪些？如何协调利润和销量的冲突？

微软、通用汽车、柯达、斯沃琪等各大公司的案例将告诉你价格、成本和利润的关系，让你成为一个高明的定价者。

“我们一定要涨价”、“每天涨1角钱，设法让客户相信他们买得物有所值”，“让市场决定价格”、“我们的价格应该和竞争对手的价格保持一致”，你是不是也这样说过呢？或者干脆只凭经验定价，例如只在成本的基础上加上标准计价？调查显示，有88％的企业没有认真研究过定价。

我们的客户和竞争者都处于一个相当复杂的市场环境中，而很多企业的产品又都实行了“水平式产品扩张”或者“垂直式产品扩张”，这使得定价变得更加复杂。在这种情况下，如果依然抱着“差不多就行”的心态来定价，无疑将对企业的盈利状况构成严重威胁。只有敏锐的定价分析和判断才会带来丰厚的收益。

本书旨在帮助企业通过改进定价思维取得最佳财务业绩，从而提高公司的利润。书中依据企业的真实范例来说明最佳定价思维，重点阐释经事实证明很成功的技巧和框架，也就是当今全世界高明定价者用以提高利润的定价技巧，从而为高层管理者、财务总监、会计主管、市场总监和销售经理以及其他人员提供一套行之有效的定价体系。

前言

第一部分 定价的基本概念

 第一章 不再让人头疼的定价

 第二章 价格、成本与利润的关系

 第三章 价格反应预估

 第四章 定价与竞争策略

第二部分 突破性定价策略

 第五章 差别定价

 第六章 国际定价

 第七章 非线性定价

 第八章 产品性定价

 第九章 捆绑销售的产品定价

 第十章 短期差别定价

 第十一章 长期差别定价

第三部分 定价策略在组织的实施

 第十二章 高明定价的组织动员

 第十三章 成为高明的定价者——评估你的定价智商

如今，竞争压力日增，利润不断被蚕食，商界人士往往会想：“我们一定得涨价！”然而，随之而来的提议却往往不切实际，例如，计划“明年我们要将价格、销量和利润各提高10％”，但实现这种目标的机会却是微乎其微。不过，通过更高明的定价来大幅度提高利润空间，却是切实可行的。

试想，对于一家资产达百亿的公司而言，如果公司的首席执行官对其各个部门的销售经理说：“每天涨1角钱！设法让你们的客户相信他们买得‘物有所值’！这些每天从世界各地找来的1角钱都会变成我们的利润——不久我们的净收入就会因此而大大改善。”那么，这1角钱的作用到底如何呢？真的会“大大改善净收入”吗？假设平均单价为10元，那么，涨1角钱后，价格就是10.10元，就可以实现1％的涨价。但我们只需要将平均单价涨1％，而不一定要将每一笔订单的单价都涨1％（有些可以涨2％，有些可以涨5％）。当然，前提是要保住你的销量！

这对你有什么价值呢？这么做能起到多大作用呢？能给你的净收入带来多大的改善呢？

如果你在可口可乐公司上班，那么，提高1％的价格能使你公司的净收入增加6.4％；如果是富士胶卷公司，则净收入可增加16.7％；雀巢公司为17.5％；福特公司为26％；飞利浦公司为28.7％。对于某些公司而言，这将意味着天壤之别——要么获利要么巨大亏损。以大公司典型的成本结构为例，提高1％的价格可使净收益增加12％。总之，在这方面投入精力是值得的。事实上，我们应该投入大量精力去收集资料、分析资料，并进行创造性的思考和大胆尝试。然而，大多数企业却没有这么做。根据1994年的一项调查，只有12％的企业“认真研究过定价”，而其中有三分之一的企业却没有很好地利用有关的研究结果。这项调查的结果和我们的经验一致。很多企业都放弃了定价责任——他们要么“让市场决定价格”，要么认为“我们的价格应该和竞争者的价格保持一致”；另一些企业则更是轻率地只凭经验定价，比如，只在成本的基础上加上标准加价，以此来确定价格。这些企业不了解，也不能抓住他们为每个客户所创造的价值，而将这些“5美分”和“10美分”（有些情况下，则是数以千计的欧元、瑞士法郎、日元、美元和其他货币）拱手让给了世界各地的顾客。

因对定价复杂性缺乏了解而草率定价所付出的代价正在日益加大。我们的客户和竞争者都处在一个相当复杂的营销环境中，在这样的情形下，如果进行“想当然”的定价，无疑将对企业经济状况构成严重威胁。经理人已开始感觉到这种定价压力。图1-1是1995年的一项调查结果，这次调查对来自各个领域的186位经理（57位来自美国，129位来自欧洲）进行了访问，我们要求受访人员按1到这5个等级列出他们对13个营销问题的压力的看法，1表示问题的压力小，5表示问题的压力大。其中定价压力位居榜首，平均压力指数为4.3。这说明了“正确定价”对公司业绩的重要作用，也说明了“正确定价”的难度。导致“正确定价”难度增加的因素可以总结为两个词：相互依存性和信息。

相互依存性表现在两方面：产品和市场。可口可乐“无时不在，无处不在”（如可口可乐公司广告所称）和“无人不爱”（公司广告显示从小孩、父母到祖父母，人人都喝可乐）的时代已经一去不复返了。如今，可乐产品包括经典可乐、原味可乐、健怡可乐、樱桃可乐、不含咖啡因的可乐等。为了适应不同口味的需求，原来的单一产品已发展为多样化的系列产品。这只是产品扩张的一种形式，是“水平式产品扩张”，因为所有可乐产品的内在质量居同一水平，也就是说，原味可乐是否优于低热量可乐，要取决于个别客户的口味。

“垂直式产品扩张”的常见战略是“好、更好、最好”。联信公司的Autolite火花塞分三个等级：碳、白金、双白金。柯达销售三种非专业胶卷：“娱乐休闲时使用”的“快乐一刻”胶卷、主打产品金胶卷，以及高性能的皇家金胶卷，该公司在其广告中宣称“画面更清晰、色彩更艳丽、让你留住难忘的时光”。同样，企业还提供互补产品的搭配销售。Intuit公司不仅销售Quicken家庭理财软件，还销售可放入系统内的支票——Quicken信用卡，并提供电子付款服务。像剃须刀和刀片、相机和胶卷、硬件和软件以及集产品和技术支持为一体的搭配产品和互补产品等，比比皆是。

这种关联产品的搭配销售，使定价决策变得更加复杂，因为在搭配销售中，单个产品的定价不能单独确定。应该确定一项产品在整个产品组合中的角色，价格应基于产品线而不是个别产品来确定。

市场之间的相互依存性也对定价有着影响。当各个市场相互独立，而价格由每个市场单独确定的时候，定价相对要简单一些。过去，定价常呈一种“各自为政”的态势，各国经理人的定价都是为了实现自己既定的目标。但是，如今，全世界的产品日趋标准化，全球品牌成为众人所推崇的一种标准，在这种情形下，将市场孤立起来将使全球的利润萎缩，这是因为灰色市场正在以第三者的身份在全世界进行货物买卖和运输，以此赚取价格差。另外，单一客户已开始面向全球进行采购，这又进一步缩小了定价经理的弹性定价空间，因为他们需要纵观全球才能定价。P3-5

定价很少能成为企业管理人员的热门话题。价格往往是企业和顾客关系紧张的关键，是竞争者夺取市场份额的武器，也是公司内部矛盾的根源——因为负责编制试算表和预测损益表、了解成本核算的人员，与那些负责与顾客联系的人员，对定价的看法各不相同。

在与企业一般管理层的负责人以及各职能部门的负责人进行讨论的时候，我们时常听到他们说，定价是让他们非常头疼的一个问题——而且随着市场的不断全球化，这种问题正日益变得严重。很多企业干脆就不考虑这一问题，要么自己决定成本，并按行业的传统方式获取利润，要么认为价格是由市场决定的，而自己得想办法对付它们。另有一些人则持不同的态度，他们主动将定价作为实现其业务目标和财务目标的关键手段。这些“高明定价者”已经认识到价格具有极高的杠杆效应，并且已经能够按有助于改善公司盈亏状况的方式来实施定价。

高明定价者的思维方式和行为方式不同于普通定价者。在作为案例开发人员、顾问、研究人员和教师的工作过程中，我们有幸和世界各地各行各业(从制药业到汽车业再到快餐业等等)的高明定价者一起共事。在与他们共事的过程中，我们明白了他们得以脱颖而出的关键所在，那就是他们的态度、思维方式和行动。我们曾经目睹他们的成功过程，这种成功不只是盈亏状况的小有改善，而是巨大转变。本书正是探讨普通定价者是如何成为“高明定价者”的。

为了了解世界各地企业领导人的定价做法，我们专门为本书成立了国际小组。我们不断依靠这些企业的实例来激发自己的灵感，并将他们一些值得效仿的定价做法作为案例进行分析。当然，我们的阐述不只是对令人感兴趣的定价战略做简单的描述，其中还有我们对有关经济学原理的理解。我们将这些优秀的方法有机地结合在一起，形成一个可用以改善定价者定价策略的框架。

在本书的开头部分，我们指出，成为高明定价者并不意味着不需要成本投入。企业应该投入必要的成本以收集数据资料，另外，还应仔细思考这些资料对价格的管理有什么作用——在本书中，我们对这些过程做了介绍。我们的宗旨是向人们提供各种切实可行的成熟定价方案。

我们的研究显示，定价责任的各个环节通常普遍存在于各个组织中。为此，我们的目的就是为高层管理人员、财务总监和会计主管、市场推广负责人和销售负责人以及其他人提出一整套行之有效的定价体系。

在本书的构思过程中，我们曾得到众多人士的热情帮助。我们花了很多时间和各公司的管理人员一起在现场工作和学习，为此，我们对这些管理人员深表谢意，感谢他们和我们交流了他们遇到的问题、尝试过的解决方案以及对成功或失败的看法。不在现场工作的时候，我们则各自在一个令人兴奋的知识环境中工作：多兰在哈佛商学院，西蒙在西蒙一库彻合伙公司工作。本书的很多初步想法得益于这些单位中诸多同仁的帮助，为此，我们对他们表示感谢，感谢他们对各种值得或不值得改进的想法进行了分类，感谢他们帮助我们提升和统一不成熟的想法。

我们两人的工作环境完全不同，但在合写这本书的过程中，现代化的通信技术使我们的工作量大大减轻了；另外，在这一过程中，我们的助手也显示了他们异乎寻常的才干和朝气。作为本书的作者，我们提出了很多问题，但在很多情况下，这些问题的解决要得益于哈佛商学院才华横溢的希拉·莱恩汉以及西蒙一库彻合伙公司才思敏捷的英格伦·罗德沃得。另外，我们要感谢自由出版社罗伯特·华莱士对本书的热心支持。在此之前，本书只不过是我们的一个想法。我们还要感谢鲍勃、杜威·布林克利以及自由出版社小组的其他人员，感谢他们自始至终为我们提供了帮助。

在此，还要感谢我们各自的爱妻凯瑟琳·斯普伦·多兰和塞西莉亚，是她们一直主张我们合写一本书，因为“由你们俩合写会更好一些，而且合写也更快乐一些”。事实证明她们是对的。如果我们各写各的，那么很多由于合写而产生的想法就不会产生。为此，我们感谢她们的远见卓识，感谢她们对我们合作的鼓舞。

罗伯特·J·多兰  赫尔曼·西蒙

于美国马萨诸塞州波士顿  于德国科尼斯温特

和美国马萨诸塞州剑桥

在所有关键的营销杠杆中，定价是人们谈论最多却又了解最少的一个。《定价圣经》对定价变量进行了独创性的透彻分析，对确定价格的上限和下限大有裨益。这是一本非常有价值的书，我已将该书列为宝丽来公司高层业务经理们的必读书籍。

——加里·T·迪卡米诺，宝丽来公司董事长兼首席执行官

本书作者以其敏锐的洞察力，对当今和未来具有挑战性的问题提出了极其宝贵的独到见解。

—— 海尔吉·H·维尔梅，拜尔（Bayer）公司总裁兼首席执行官