无论哪一个行业或系统中的组织都是状如金字塔般的层级组织。除非你身居金字塔的顶尖，否则，任何领导都是跻身于组织层级间的中层领导。

都说是做领导难，而做中层领导更难，因为中层领导兼有管理者和下属的双重身份。

本书从中层领导的处境及其所管理的任务出发，较为全面系统地介绍了中层领导的工作特点、组织工作技巧、用权的手段、管人用人的艺术，以及与上级、同级和下属之间相处的艺术。

《中层领导术》从中层领导的处境及其所管理的任务出发，较为全面系统地介绍了中层领导的工作特点、组织工作技巧、用权的手段、管人用人的艺术，以及与上级、同级和下属之间相处的艺术，对帮助中层领导解决管理工作中所遇到的各类实际问题很有助益。

第一章 中层领导的开局艺术

1．搞清上层领导对你的要求

2．了解下层对你的期望

3．了解公司的发展蓝图

4．把明确目标，当做大事来抓

5．选好突破口，然后再行动

6．对待前任领导的原则

7．中层领导开局的四件事

8．想法开好第一次会议

第二章 中层领导的处事艺术

1．认识到自己只是一个“打工者”

2．只有不越位，你的位置才能够坐稳

3．严守公司和老板的所有秘密

4．不要显得过于聪明和能干

5．与同事建立起互相信任的关系

6．不要侵占了属于同事的“领土” 

7．一定要常向上司请示和汇报

8．充分重视领导身边的“红人”

9．要远离“小人”，但是别得罪“小人”

10．出什么事，都别出作风问题

第三章 中层领导的激励艺术

1．好制度胜过一切说教

2．以身作则，永远都是真理

3．铁的纪律是组织成长的保证

4．万不可让“手下”抓住小辫子

5．采取行动前，要不动声色

6．在员工面前显得精明强干

7．让能干的员工有所畏惧

8．别放过为“手下”挺身而出的机会

9．小心地对待有“高层背景”的下属

第四章 中层领导的激励艺术

1．有技巧的激励，更有效果

2．掌握激励下属的常用方法

3．时常给下属戴戴“高帽子”

4．充分地肯定绩效优秀的工作

5．让下屏承担富有挑战性的工作

6．表扬下属也是一门学问

7．中层领导的批评艺术

8．一定要引导良性竞争

9．激励方式要因人而异

10．一定要给下属表演的舞台

第五章 中层领导的沟通艺术

1．不要和下属“称兄道弟”

2．确实把下属的意见当做一回事

3．微笑是成功交流的第一步

4．幽默是人际交往的润滑剂

5．选择最佳的沟通切入点

6．把握好沟通中的7个细节

7．正确对待并妥善处理抱怨

8．倾听比说更重要

9．与不同类型上司沟通的技巧

10．与女上司沟通的方法

第六章 中层领导的授权艺术

1．不要把权力当做宝贝

2．授权的原则

3．别用权力捆住下属的手脚

4．是领导就要做领导的事

5．权力应该交到谁的手里

6．“授权”一定要看准时机

7．防止和纠正各种越权行为

8．将授权与有效控制相结合

9．牢牢地把握不可下放的权力

第七章 中层领导的说话艺术

1．摆正自己的位置后，再说话

2．向上司汇报工作的语言技巧

3．跟上司说“不”字，要讲究方法

4．同女上司说话的分寸

5．给上司提意见的语言技巧

6．同级之间的说话分寸

7．主持会议时的说话艺术

8．当众赞美下属的语言技巧

9．批评下属的语言技巧

10．做好说服工作的4个方法

11．好口才是练出来的

第八章 中层领导的协调艺术

1．在部门里建立良好的人际关系

2．正确地面对员工背后的议论

3．想办法化解团体间的矛盾

4．与同级主管相处的10个原则

5．与同级相处，需要掌握的技巧

6．与女性同级相处的方法

7．与同级相处，应该注意的8个问题

8．化解同级之间的矛盾，应该注意的8个问题

9．与上司打交道的6种技巧

10．向上司进言的9种方法

11．正确地理解上司的批评

12．向上司汇报有学问

第九章 中层领导的谈判艺术

l．谈判是无处不在的

2．成为谈判高手必备的条件

3．中层领导的11个谈判技巧

4．谈判的5种风格

5．谈判前要考虑的10个问题

6．与高级管理者谈判的方法

7．与员工谈判的方法

8．与同行谈判的方法

9．准确地掌握谈判所具有的特点

10．懂得遵守谈判的基本原则

第十章 中层领导的晋升艺术

1．想办法为自己创造“升迁”的机会

2．不要损害上司的利益

3．想办法博取上司的好感

4．不要一条道跑到黑

5．一定要表现出你的创新精神

6．最好进入公司的核心业务

7．不要损害公司和上司的利益

主要参考文献

“新官”上任，首先，应该明确目标。对诸如准备把这个部门搞成什么样子，把员工带到什么方向去，从长远看这个部门应该向何处发展，从中期和近期看，要做好哪些事情等问题，过去均看作是设想、计划和蓝图，但在这里，则称之为目标。

(1)目标就是纲领，就是旗帜。它能明确方向，统一思想，鼓舞士气，激励斗志，使广大的员工心往一处想，劲往一处使，同心同德地为着一个共同的目标而奋斗。

(2)目标明确，才能够围绕主题而筹划其他工作。例如：建立和调整机构，制定和健全制度，调配和选择人才等；目标不明确，一切工作就失去了统领和归属。

(3)目标的确立，能够把全体员工担负起的任务从模糊变为具体，从抽象变为形象，从而把每个岗位的工作同整个目标联系起来。权力更加分明，既便于领导者约束自己，也便于指导别人；同时，又为上级考核提供了依据。

其次，建立一个良好的指挥系统。

没有一个团结而坚强的领导班子和健全的组织机构，目标再好，也无法实现。领导班子犹如火车头，它是健全有力还是残缺不全或是软弱涣散，将关系到一个单位工作的好坏和事业的成败。因此，中层领导上任后一定要抓好领导班子的建设。在充分调查摸底的基础上，对不符合要求的领导成员要进行调整，按照事业的需要和各类干部的条件以及群体结构的原理，将领导班子调配好。

除了调配好领导班子之外，还要紧紧地围绕整体目标设置精干高效的组织机构，建立健全岗位责任制，制定各种必要的制度和工作规范。

新任中层领导上任后，肯定会遇到许多问题，选择好突破口是关键。选得好，就会旗开得胜，下一仗就好打了；选得不准，连打几发哑炮，以后就会步步被动。那么，怎么样才能选得好呢？可以从以下几个方面考虑：

(1)解决员工最关心、反响最大、最迫切需要解决的问题。这样的问题如果能够先解决，则会顺民心，得民意，震动大，影响深。有些问题看起来是个“老大难”，长期悬而未决，群众反映强烈。其实，只要作一番认真努力的调查了解，是完全可以解决的。这时，你就可以把它当做“突破口”，认真做好准备，并瞅准时机，集中力量，一鼓作气地把它攻下来。这样一定会使人心大振，也会使你的威信大增。

(2)拿妨碍工作的主要问题开刀。某卷烟厂曾一度管理混乱，风气不正，最突出的是“偷烟天天有，打架三六九”，这两个问题不解决，别的什么事情也办不下去。于是，新到任的厂长决心先刹住这两股恶风。他明确宣布：以后无论谁，再偷5盒烟就开除。许多人议论纷纷：“小题大做！”，“口气倒不小。”新厂长权当没有听见，很快就抓到一个私拿散烟的员工，107支散烟折合5盒零7支，没说的，开除！谁来求情也没有用。这一下，全厂的“偷烟者”都傻了眼。紧接着，他在不长的时间内，将敢于“以身试法”的人又开除了四五个，屡禁无效的偷烟风终于被刹住了。接着，打架风也被刹住了，厂里的面貌大变。

(3)从前任领导的不足之处下手。把前任领导的短处变成为自己的长处，就能很快地打开局面。一些受雇于美国企业的日本管理专家就是这样做的。美国阿肯色州的电视机厂因为经营管理无方，已经面临倒闭的危险。在这种情况下，他们决定请日本人来当新主管。新主管上任后，做的第一件事就出乎所有人的意料——邀请所有的工人聚首喝咖啡，吃炸面饼圈，还赠送每人一台半导体收音机。大家一面吃着，新主管一面对大家说道：“厂里灰尘满地，脏乱不堪，怎么能在这种环境里工作呢？”于是大家一齐动手，把工厂清理得焕然一新。第二件事也使人感到意外，新主管一反厂方与工会相互对立的局面，亲自出面会见工会代表，并表示“希望得到工会的支持”。这样一来，工人们纷纷向新主管靠拢，精神面貌大变。第三件事更是令人们没有想到的，他们招聘新工人不是挑选年轻力壮的待业青年，而是把原来被这家工厂解雇的老工人接回来。这些工人们回来后对新领导感激不尽，拼命地干活。这三件事情做过后．厂里的生产效率和产品质量大大地提高，管理效果之好令人瞠目结舌。美国的《纽约时报》曾经用很大的篇幅报道了这个典型。为什么新主管的这三件事办得如此奏效昵？原来，这个厂过去的老板只注重财和物的管理，而不注重人的管理；只知道用规章制度卡工人，而不懂得怎样理顺人际关系和调动工人的积极性。所以工人们的对抗情绪严重，劳资关系紧张。新主管针对前任之短，扬己之长，并能对症下药，自然会收到奇特的效果。

(4)从最有把握的地方突破。可以把可供选择的突破口排排队，看看哪个问题自己最有把握解决，．就先动哪一个。一炮打响，再放第二炮，炮炮不空，逐步扩大战果。有些问题，虽然也应当解决，但是自己从来没有接触和研究过，或者自己目前还没有这个能力，再或是客观条件不成熟，没有把握时，就不要盲目行事，而留待下次解决更好些。这也符合慎重初战，务求必胜的原则。P6-8

在企业中，你的职位也许是部门经理、财务总监、人事主任、后勤部长或者销售业务主管；你所在的单位也许是国企、外企、私企、政府部门或者社会组织；你的晋升也许是在同一个部门一路奋斗而来，也许是从另一个部门调任而来，也许是来自于另外一个完全不同的机构。

但在本书里，上述的一切区别都不再重要，而重要的是，你就是我们所说的中层领导。

无论哪一个行业或系统中的组织都是状如金字塔般的层级组织。除非你身居金字塔的顶尖，否则，任何领导都是跻身于组织层级间的中层领导。

都说是做领导难，而做中层领导更难，因为中层领导兼有管理者和下属的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交派的各项任务的同时，也在做管理下属的工作；另一方面，作为管理者，在帮助下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的管理。中层领导除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到在员工与企业决策者之间的上传下达的作用。所以，作为中层领导的你永远不能够姿意妄为，自行其是，因为你的头顶上还套着一个“紧箍咒”，随时要接受上级的管制和考验；你也永远不能老是守着田园，放任自流，因为你的身边还有许多“同僚”与你争强竞胜，你随时都有可能遭到他人的排挤；你也永远不能耀武扬威，盛气凌人，因为你的下面还有许多属员追随着你，并随时等待着你的召唤和栽培。所以，你的神经永远是处于紧张状态的，你似乎永远都在思考：在“上挤下压”的环境中如何游刃有余地开展好领导工作，对你而言简直就是卸不掉的考验。

现在，随着社会经济环境的快速变化，中层领导们不但要满足外部客户与合作伙伴的各类需求，更要面对内部管理工作中的各种难题。他们必须在有限的时间内和有限的条件下，营造良好的团队氛围，培养下属的工作能力与热情，提高整个部门的工作效率，改善各个部门的运营状况。要顺利地做到这一切绝非一件轻松的事情，需要掌握许多技巧和方法。本书即是从中层领导的处境及其所管理的任务出发，较为全面系统地介绍了中层领导的工作特点、组织工作技巧、用权的手段、管人用人的艺术，以及与上级、同级和下属之间相处的艺术，对帮助中层领导解决管理工作中所遇到的各类实际问题很有助益。

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