关注焦点在目标预算上

我去某汽车零部件工厂做咨询顾问的第一天，开口先说了这样一番话。“请各位一位接一位地在大家面前公布一下自己的目标预算和预计完成情况。”听到这样的要求，会议室里的营业担当们惊讶地发出“唉”的感叹声，大家一脸疑惑地面面相觑。沉默一段时间后，有人开始小声嘟囔着。

“我忘了。”

“我不记得了。”

“刚刚开过预算制定会议，所以具体的数字还没有通知。”

即使能说得出，也是那种临场发挥只能说个大概的，结果在场那么多人，没有一个人能回答出正确的数字。关于目标的期限，用的单位也都是五花八门的胡乱讲一通。

一个营业担当说：“这个月的营业额目标是800万日元，预期完成情况还不清楚。到了下个月15日自然会得到准确的数字”。另外一个人说：“前半年的目标是75台。今年前两个月已经卖出了28台，现在还不能估计大概会完成到什么程度。”

像这样，有的人说的目标是营业额的数字，有人用收益额来定目标，还有人用营业的产品数量来说明。但是不管哪种说法，从大家的表述都可以看出他们对目标、预期、以及不足的地方都没有一个明确的概念。试想，对目标和现状都没有把握好的营业，又怎么可能达到目标收获成效呢。

听了营业担当们的发表，坐在会议室后排旁听的社长非常愤怒。“别说达成既定目标了，你们居然连目标的具体数字都回答不上来！无法理解这个团队到现在是怎么调教出来的！”

其实，社长的愤怒是情理之中的事。营业工作的目的就是要达成既定目标预算，除此之外没有别的。因此，我认为如果没有达成全年预算计划的话，就没有资格说做了工作。

“目标之类的事即使不说也知道。所以我不是每天都很认真去做营业活动吗？”大概很多营业人员心里都是这么嘀咕的吧。

不过，以我作为咨询顾问帮助过无数家企业的经验，以及通过对1万人以上管理层的问卷调查结果证实一个现象，那就是“有8成的营业人员没有把自己工作的焦点放在目标预算上”。当被突然问及目标预算时，大家通常都回答都是：

“不是写在了那个业绩管理资料里了吗？”

“在那个公用的文件系统中有相关数据，我去看一下再回答你，可以吗？”

以上的种种回答都是行不通的。作为营业人员，当被问及目标预算是，必须要像回答“你叫什么名字”那样，马上回答得出来才行。先不论目标能否达成，至少必须马上可以回答出“今年的目标是2亿3200万日元。因此需要售出32台机器才能完成目标”。  在一秒内回答不出自己的目标的话，无论找什么借口都是行不通的。我认为，这就是不合格的营业。一个连自己的目标都不清楚的营业担当，即使被人调侃“你根本就没考虑过完成目标，连自己的工作是什么都不知道”，我估计他也没有底气去反驳对方的。

管理者有把焦点放在目标上吗？

每年都有很多公司的管理层会就如何准确制定年度预算计划的方法来找我咨询。很多公司都是三月做年终财务结算，所以一到了一二月来咨询的人就会变得格外的多。

“横山先生，我无法接受公司社长指定的预算计划。”

“为什么呢？”

“我们这个行业近年来的状况明明不太好，可社长制定的预算计划却反而比去年还高了。制定那种无法完成的预算计划根本毫无意义。你能告诉我如何才能制定出真实准确的预算计划吗？”

对于他的问题，我的回答是这样的：“社长亲自制定的预算计划啊，按照那个方案执行不就行了吗？我不认为有什么不妥的。”

由于没有得到期待的答案，对方的语气突然变得强硬起来。

“虽然你这么说，但社长的计划案行不通就是行不通。你是因为不了解我们所处的行业现状，才能说得这么轻松的。”

“天气热了就脱掉外套，天气冷了就穿上大衣，系上围巾对吧。面对外部气温的变化，我们是无法通过调节自己的体温去适应的。企业也是一个道理。一旦遇到市场外部环境变化就改变预算计划的话，会使财务系统变得很麻烦。”我如是说。

预算计划就如同人的体温一样，是为了让企业健康生存下去而不能轻易去改变的事物。经营一家公司，需要考虑的问题很多。通常预算是在考虑了返还银行贷款等关键问题后制定的，一旦降低预算数额，就不得不通过在其他地方削减经费来维持收支平衡。作为营业管理者，不考虑公司大背景，要求“当企业外部环境发生变化，导致达成最初制定的目标数字困难的时候，公司应该考虑现实状况，将目标预算降低一些”是很不合理的事情。

管理者的工作就是帮助团队达成既定的目标预算。课长有课长的预算，部长的话完成整个部门的预算是他的工作。可惜的是往往很多管理者意识不到这一点，反而去怀疑目标预算是否合理。可以说那些抱怨“预算计划指定的太高了”“公司居然制定了根本无法完成的计划，这也太奇怪了”“市场变化得太快了，根本没办法达成目标”的管理者们根本没有做到把工作焦点放在达成目标预算上。P2－6

横山信弘在他这本书中所做的最了不起的事情，也是其他人在关于“效率”的书中无法做到的事情，就是：让你有信心！

——《华尔街日报》

一个非常个人化自勺声音告诉我们，一个组织是如何突破自己，创造价值以及一些高效的企业是如何解决员工没有工作动力这些问题的。

——《财富》杂志

《绝对达成：优秀团队养成术》会呈现日式很重要的理念，我衷心希望你能汲取这些想法，做一些人们认为不可能做到的事。

——谷歌联合创始人拉里佩奇（LarryPage）

写给所有带团队的管理者

在本书的标题中写有“绝对”的字眼。我也使用过这种“100％”的表达方式。看到这些非常绝对的表达方式，也有不少人发出了反对的声音。他们认为“这世界上根本就不存在所谓绝对的事物。”“100％什么的根本就不可能。”

最近，社会上有种让公司管理层尽量避免强烈表达方式的倾向。因为如果是说法过于严厉，会给下属带来很大压力，也许会导致员工都不敢来公司上班。社会舆论要求上司们，多多表扬下属，认可下属，还必须充分了解如何才能让下属工作起来更有干劲。要求管理者成为部下所期望的领导，并且要提出任何人都能认同的团队理念……有很多管理者都是这么想的。而正如大家所想，我非常有同感。可是话虽如此，我还是主张“该做的事就必须得做”，不能做的事就别做。在社会舆论的重压之下，管理者更应该保持清醒的头脑，思考什么是该做的，什么是不该做的。

我在本书中多次提及“每一项工作都一定有期限和指标”。且不管是什么样的工作都一样，需要在某个期限中完成某个指标。管理者需要明确这些内容，然后指导下属去“绝对达成”目标。下属们都在做工作，对于领导的指示，必然会认真执行。而正因为每项工作都有期限与指标，下属们才会去思考该如果去做。而当市场环境发生变化，员工到了可能无法严守期限和指标的状况时，就会找到您这样的管理者“报告、联络、商谈”，通过团队的力量去解决这些问题。总之，在期限到来之前，员工都需要仍坚持不放弃地通过执行PDcA循环去完成目标，如果这样也无法完成的话，就坦然接受相应的惩罚。理想的营业工作就是这样简单。

在心理学领域，有这样一个法则叫“Yerkes—Dodson法则”。这个法则证明了，当人类感受到适度压力时，能够表现得最好。但是过多的压力自然是不行的，而压力太小的话则会导致动力不足。

那么，决定了一项工作的期限与指标，然后将其牢牢锁定的话，是不是会给下属带来过多的压力呢？让员工按照在自我申告中设定KPI保质保量地去拜访客户；开会不准迟到；把资料做到最好；要求员工一定做到上述几点并形成习惯，然后在此基础上再分阶段地设定出新的规则，这样的做法会不会给员工带来过大的压力，侵蚀下属们的神经，然后导致他们不敢来上班呢？

我想说如果你的下属真的经不住这样的压力的话，那么其他事情也都做不到。如果员工连这样的压力都扛不住的话，当外部环境发生激烈变化时，公司的前景就会变得十分渺茫。

不过，下属们提不起干劲是不是只是单纯地不想去改变？是不是只是因为“维持现状的先入之见”在作怪呢？来参加我团队的研讨会和听演讲的管理层大多数人都是这么说。“首先，我要改变我自己，然后再去改变我的下属……”当然，改变自我的想法是没有错的。但随着年龄的增长，及经验与经历的增加，“维持现状的先入之见”就会越严重，就更加难以摆脱。也就是说，年龄越大就越难改变自己。因此，如果在改变了四五十岁的管理者之后再去让二三十岁的部下也去发生改变的话，就会需要一段相当长的时间。“我要先自我改变！然后作为表率，让下属们也改变，首先我自己要做给下属们看……”这些话听起来还不错，只是需要的时间太长，进度太慢了。

管理者自身可以不做改变，但是部下不改变是不行的。以这个顺序去操作将会非常迅速地改变整个团队。事实上，在做咨询活动时，也都是从改变年轻人开始人手。很多管理者即使能很清楚地认识到“自己也必须得改变”，可却始终无法在短……营业人员的一点改变也许就能带来巨大变化。

可能公司内会有人抱怨“经营者如果更有危机意识就不至于发展成今天这个样子了”，“如果那个不给力的部长不换的话什么都改变不了”。对这些人，我想说，不要只顾着抱怨，从自己开始改变，小小地扇动一下翅膀怎么样。蝴蝶效应一定有可能将一个微风型团队变成飓风型团队。

日本遭遇了东日本大地震这个前所未有的大灾害，除了受灾地以外整个日本都陷入了痛苦状态。很多人都想去帮助那些身处困境的人们。只要自己能做到的，哪怕是一件小事也想尽自己的绵薄之力。我想正在看这本书的您也有这样的想法吧。过去的20多年时间，我也一直致力于帮助智障人士的志愿者活动，也曾经参加了青年海外协力队的活动。对于大家想去帮助他人的精神，我相当理解。但是，要想对别人好，首先自己需要变得更加强大。正是在大地震之后，我们才更需要做出成效，收获利益。100％达成目标，这样才能收获利益，能向国家纳税，进而为整个社会做贡献。

当一个团队通过改变实现良陛发展后，即使员工的劳动时间缩短也能保证做出安定的成效，公司上下所有员工心理上有一定的缓和余地。而当自己心里有余地时，发现身边有遇到困难的人，就会自然涌起去帮助他人的心情。

就像我在本书开篇写到的那样，在东日本大地震之后，大家对于我的研讨会的反应有了很大的变化。“漂亮的理论上的话不用再说了，已经够了！”“我们想知道绝对能达成目标的方法！”“我想改变！不改变不行了！”大家都怀着一颗炽热的心。很多人是真的在考虑如何为社会做贡献。

我还是那句话，想要帮助他人，先将自己变得更强大吧！相信营业团队一定能让公司变强，进而让社会变强。

自序　改变自己才能改变整个团队

Part 1 “绝对达成”的第一步，就是把目标当作工作的核心

 关注焦点在目标预算上

 管理者不能让下属说出自己的目标

 把“焦点”放在目标上，下属会发生戏剧性的变化

 让消极的人变积极的“大脑的空白原则”

 让下属不是慢慢地改变，而是立刻改变的方法

 为了减轻压力而做的“冲击×次数”

 有目标，就会启动“拉近法则”

Part 2 让不行动的下属自己开始行动！

 要做出成绩所必须的两个要素

 在信息过剩的大城市人更容易被困扰

 只用语言下属是行动不起来的

 写给那些认为“行动量上去后效率会变低”的人

 形成“把行动进行到底”的习惯

 实现行动量增加2至4倍的秘密

 锁定下来做到底的“锁定PDCA”

 实例1：为什么精力需要集中在一个行动计划上

 实例2：达成月间访问500家客户KPI

 实例3：为什么“不给力的A先生”会发生戏剧性的改变？

Part 3 让目标“绝对达成”的新型管理方法——“预材管理”

 “预材管理”的概念

 “预材管理”的绝对准则=将“预材”全部公开

 填补“空白”是“预材管理”中最重要的部分

 从“预材管理”开始思考市场营销战略

 怎样做才能营造出“信赖关系”呢？

 实例1：创立40年从未开发过新客户的IT企业是如 何复苏的

 实例2：重塑连预算计划都没有的建筑公司

Part 4 从“微风型”团队到“飓风型”团队

 “微风型”和“飓风型”的最大区别

 “飓风型”团队，出门早且一天都不在公司内部

 “飓风型”团队拥有凡事做到底地办事习惯

 “向客户提案的销售”和“打听客户要求的销售”

 实例1：测定询问“您有什么需求”次数而收获的结果

 “单纯接触效果”和“自我明示效果”

 去拜访客户了话题素材自然就出来了

 “任务→预约”两个步骤，让你掌握主动权

 逆向思维：从填补“空白”活动阶段开始调度日程

 “在客户公司内装作遇到困难的KPI”是有效的

Part 5 通过“取消”“委任”“缩短”一口气改善营业业务！

 营业日报完全没必要

 在会议上禁止说“过去”，我们只谈未来

 排除“顺带的参加者”

 从“会议决策”到所有营业人员都不在公司的转变

 应该把营业日报“全面废除”的理由

Part 6 从今天开始两周只开一次30分钟的会

 开会不是“工作”，而是为了达成目标的“工具”

 两周只开一次30分钟的会

 “预期”和“着手落实”不需要讨论

 为什么开会只讨论PDCA循环的A（改善）

 试着要求下属“不管怎样，希望你提出3个改善方案”

 80%的情况用“性善说”来“保持步调一致”，

 开会的时候用“性恶说”来严厉地“引导”

后序　写给所有带团队的管理者

参考文献

改变自己才能改变整个团队

2011年春天，日本东部发生了“3·ll”大地震。这次地震导致很多人的思想发生了转变，我团队的研讨会的参加者对研讨会的反应也有了很大变化。众多公司经营者、管理者以及活跃在一线的营业人员都变得更加强调成效。

“要求有高效率才能做到的那些事就别提了，漂亮话我已经听够了！”

“不管怎样，先做出成效看看！”

“绝对要达成目标！”

大家心里都燃起了强烈的斗志。

我的想法也和大家一样，相比以前，我也更加重视每次行动的结果。作为咨询顾问，我活跃在各个咨询客户处时，从来不会讲那些做不到的场面话。为了让团队达成目标，有时候不得不和对方的管理者以及经营干部作斗争，我常常在现场大声斥责或者激励大家，一直致力于真正扎实地去推行改革。和对方吵得面红耳赤，动起手来互相抓着对方领口不放的情况也不少。

曾经接手的客户里一位营业部长在结束了咨询工作对我说：“你知道吗？在你实施改革期间，有好多次我都想捅你几刀。”就是这样，因为我非常执着坚持并强硬，所以也经常受到那些不想改变的人的排斥。但是，我的方法对于那些怀有“绝对达成！”的强烈意识的人来说绝对是量身定制般适用。我写这本书也是为了回应有着这样强烈热情的人们。

营业的工作就是“达成目标预算”，除此之外没有别的目的。没有达成年间预算的话，就没有资格说自己努力工作了。我每年团队100次以上的研讨会，有超过5000名企业经营者、管理者来参加。虽然他们来自各行各业，所在企业的规模也不同，但他们给我的回应都是“您说得太对了！就是这样的。”“您说得太好了，正中要害。”大家都同意我的观点。

但是，通过分析最近两年超过一万份的研讨会问卷调查，我发现事实上有80％的营业人员或团队“并没有把焦点放在指定的目标预算上”。为什么会这样呢？大家明明都同意我“没有达成年间目标预算就没有资格说自己努力工作了”的观点，为什么实际工作中又没有把焦点放在目标上呢？

下面这个问题，如果你是营业人员，A和B你会选择那种营业方式呢？

A“每天工作10小时拜访20家客户。100％达成目标预算的可能性较高”

B“每天工作10小时拜访4家客户。达成目标预算90％的可能性较高”

来参加我团队的研讨会的大部分人都选择了“B”。

“的确，我并不是不知道拜访更多的客户可能能带来更好的结果，但是每天拜访20家客户实在是太没效率了，显得太愚蠢。现在已经不是当初那种多付出就一定多收获的时代了对吧。退一步说，即使是真的每天拜访了20家客户，也不一定都能成功。”

“20家相比4家，量的确上去了，但质必然会降下来，这样不是反而得不偿失吗？再说了，如果没有话题却经常去拜访的话，对客户来说也是添麻烦的事情。”

上面两点都是经常听到的选择B的理由，那么，他们说的都是事实吗？多的不说，我至少可以断言，凡事选择“B”的人，他们都没有从心里将达成目标预算真正地作为目标去行动。“A”里面明确写着“100％达成的可能性高”，只要是将绝对达成作为目标的人，都会无条件地去选择“A”。

可惜的是，大部分营业人员不会选择“A”。原因就是他们被牢牢套在了“维持现状的先人之见”里面。不是找借口，是他们不想改变到目前为止的做法。因此，虽然写着“一天拜访20家客户的话，100％达成的可能性高”，但通过过去积累的经验形成的大脑程序会出来捣乱，“这样做太没效率了”“太古板”了等先人观念就做了负面决定。到最后就发展为明明写的是“100％达成的可能性更高”，却会被曲解为“不一定能达成”“反而有负面效果吧”，理解和认知都扭曲了。再接下来就会想“不能100％达成的话，能达成90％也足够了吧”“不能达成目标也没办法”“我都这么努力了还是没有达成目标，也许是目标预算本身太高了吧”。

说到底，最大的问题就在这里。一个团队，根本没有明确的要去达成目标预算的意识。

我曾经在一家很大的IT企业做营业支援系统以及顾客管理系统的开发工作，为了帮助营业团队能更加活跃地去推进工作，我也算尽了自己的一份力量。当时的我坚信IT的系统武装一定能够助营业一臂之力。

但是，事实证明，现实并非如此。

伴随着社会的高度信息话，营业人员在公司内部滞留的时间比之前急剧增加。营业人员人手配备一台电脑成为理所当然的事情，如此一来，查看并处理邮件、在网上搜集信息、各种各样的会议资料也都需要营业部门自己去做。这就导致众多的营业人员被之前从未经历过的庞大的公司内部杂务追着，没有时间去多花心思在开发客户上。

我从这家知名IT公司辞职后，到营业一线，开始了营业咨询工作。如何才能使营业出成效呢？如何才能改变行动呢？为了寻找答案，我研究了心理学、行动科学、脑科学等专业学科，最后得到的答案很简单：

一点：把焦点集中在目标预算上

另一点：大幅度增加行动量

本书中我会介绍具体做法，此外我还会向大家介绍“最次也能帮你达成目标预算的管理方法”——“预材管理”，一种全新的管理手法。让你的团队告别“以达成指标为目标”的旧观念达到“不论情况有多糟糕都能达成目标”的状态。我运用这个手法帮助过一家连预算计划都没有的建筑公司步入正轨，也让一家从未做过新客户开发的IT企业重获生命力。我估计这种方法和很多企业正在使用的管理方法从最初的构思开始就完全不一样。

对于定量的行动计划是以“100％做到”还是以“做到99％，左右就行”来制定，虽然看似只有1％的差距，但事实上却有极大的不同。根据我多年深入一线的经验，“做到底”的营业和“做不到底”的营业出来的成果可以说是天壤之别。比如说，很多人误认为如果只付诸八分的行动，那么能取得的结果也是八分，但事实上，很少一件事情是可以通过一个简单的环节就能出结果的。通常都是通过好多个复杂的环节，最终才能得到正确的结果。因此做什么事情只是做八分的“八分下属”，不管到什么时候都做不出让人满意的成效。相对而言，不论做什么事情，都将目标定量化并且做到底的人，引用日本常说的“十分荞麦面（纯荞麦粉做的荞麦面）”，我将它们称为“十分下属”。

通过实践“预材管理”的方法，之前总是做事半途而废的“八分下属”也能短时间内变成什么事情都能做到底地“十分下属”。不过，即使是变成了“十分下属”，也不会出现下属认为目标达成困难，或者工作时间增加的情况。原因就是那些没有用的工作自然而然地消失了。虽然面向目标做出的努力更多，却并不需要花更多的时间。

实施“预材管理”方法，开始大量行动的话，团队内部之前的各种无用的工作都被自然而然地吹走。连取舍选择哪些是不必要业务的时间也没有。我支援过的多家客户都曾给过我这样的反馈：“因为时间不够，最终不得不放弃了一些原有工作，然后后来发现这些事不做也不会出现任何问题。”有趣的是，通过大量行动被踢出去的业务，也就是不会出任何结果的业务，不管是在哪个行业的公司，不论规模大小都存在这样的业务内容。因此，我认为“预材管理”手法对任何企业都有效。实施“预材管理”，首先我们能立刻看到的变化就是“营业会议”“管理资料”等急剧减少，“营业日报”也将不复存在。各种杂务没有了，这就是为什么大量行动了，反而工作时间不会增加的原因所在。

本书不是专门写给管理者，让管理者一个人理解即可的书。我希望管理者看完这本书觉得有道理的话，再把本书给下属，让大家轮流阅读。这样一来，所有下属也就不会再找借口说自己“做不到”了。

真正的营业工作是非常具有戏剧化特色，每一天都能让人激动兴奋的职业。请务必理解什么是真正的营业，改变自己，然后改变整个团队。

那么，接下来就请详细阅读本书，听我首次公开“绝对达成”的秘诀吧！

《绝对达成（优秀团队养成术）（精）》这是一本无论团队领导者还是下属都应该认真对待学习的实用性极强的著作。旨在如何打造“无需人监管”的开放式团队。

本书作者横山信弘先生凭借他多年带团队的经验以及给各大公司经营者和管理者做培训的亲身经历，通过海量案例，汇集所有团队管理中会遇到的问题来说明：一个组织是如何突破自己，创造价值。以及高效的企业是如何解决员工没有动力这些问题。全书分为六个部分：一，把目标当做工作的核心；二：如何让下属主动的开始有作为，行动起来；三：文中提出一种新的概念“预材管理”，对市场营销策略和长远利益的规划需要付出的行动；四：微风型团队向飓风型团队的打造；五：简化与缩短开会的时间，效益的最大化。六：如何减少繁琐的会议和无用的语言。

全书理论与实践并行，字字干货，横山信弘先生用他多年的经验手把手教你：优秀团队是如何养成的。

《绝对达成（优秀团队养成术）（精）》这是一本实用性极强的著作。作者横山信弘凭借他多年带团队的经验以及给各大公司经营者和管理者做培训的亲身经历，通过海量案例，汇集所有团队管理中会遇到的问题告诉你：优秀团队是如何养成的！本书未出版前已得到众多媒体强烈关注。

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谷歌联合创始人拉里佩奇（LarryPage）盛赞：此书呈现了日式很重要的理念，我衷心希望你能汲取这些想法，做一些人们认为不可能做到的事。

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