威廉·J.罗思韦尔编著的《超越培训凭绩效说话（英文版第2版）》主要是为那些希望彻底改变、重新设计、改造或者振兴自己所在组织培训职能的人士所作。本书可以看作实现这一变革的行动手册。

应该阅读本书的人士包括：从事培训与发展、组织发展、人力资源管理、人力绩效提升、人力绩效改进及人力绩效技术的人员，首席执行官，首席运营官，总经理，在大学中讲授培训与发展课程的教授，一线管理者，负责全面质量管理的经理，进行流程再造的团队领导者，以及其他参与培训或者学习活动的人。简而言之，阅读本书几乎对每个人都会有所助益。

企业的发展离不开培训，然而传统培训在面对企业最关心的绩效问题时，却往往收效戡

绩效提升技术是一种多形态、能从根本上解决企业问题的干预方案。从寻找绩效提升机会，确定绩效差距并寻找背后的根本原因，选择绩效提升策略，到最后的实施和评估，威廉·J.罗思韦尔编著的《超越培训凭绩效说话（英文版第2版）》对绩效提升技术进行了全面系统的阐述。介绍了提升组织员工绩效的多种方法。并目提供了丰富的绩效提升工具。

本书可以看作是一本重塑培训部门的行动手册。是一本帮助企业实现全面绩效提升的指导书，能为总经理、一线管理者、人力资源管理者及参与培训或学习活动的其他人员提供极佳的参考。

第一部分 越培训的必要性

 第一章 为什么仅有培训是不够的？

开场序曲：几篇情境短文

传统培训方法存在的问题

影响组织的未来趋势

传统的培训与发展人员的工作职责是什么？

 第二章 何谓HPE？

绩效大幅提升是源于人为的选择，而非依靠技术魔力

关键术语定义

HPE的几个重要命题

主要的HPE模型

引入HPE新模型

HPE专家的主要工作职责

HPE专家与其客户需要具备的基本胜任力

HPE相关研究

HPE中的跨文化问题

HPE领域的职业道德问题

 第三章 将培训部门转化为HPE部门

组织应该如何支持HPE：关键成功要素

阐述变革的必要性

树立需要变革的意识

评估并争取对变革的支持

创建灵活的变革路线图

培养变革成功所需要的关键胜任力

沟通变革的必要性

训练员工像HPE专家那样思考

第二部分 解决人力绩效问题，分析人力绩效提升机会

 第四章 分析现状

分析现状意味着什么？

在现状分析阶段，HPE专家及其客户所扮演的角色

现状调研缘起

收集并记录事实与认知

分析目前的状况

现状评估者所需要具备的胜任力

 第五章 设想“应该发生什么”

设想“应该发生什么”意味着什么？

在设想“应该发生什么”阶段，HPE专家及其客户所扮演的角色

哪些信息来源为寻找“应该发生什么”提供了线索？

采用哪些方法收集信息以确定理想状态是怎样的

提出愿景者需要具备的胜任力

第三部分 寻找改进员工绩效的机会

 第六章 明确现实与未来的绩效差距

定义绩效差距

识别绩效差距

清晰区分现实和未来的绩效差距

差距评估者角色所需具备的胜任力

 第七章 确定绩效差距的重要性

定义重要性

评估绩效差距所产生的后果

谁来判断后果的重要性？

预测绩效差距对于未来的重要性

HPE引导者角色所需具备的胜任力

判断绩效差距的重要性

 第八章 确定绩效差距的根本原因

定义原因

将原因和表面症状区分开来

谁来判定产生员工绩效差距的原因？

何时应该确定原因？

关于员工绩效问题的成因，有哪些是我们已知的？

识别员工绩效差距的原因

导致绩效差距的原因如何及为何会随时间而发生变化？

战略性问题识别者角色所需具备的胜任力

在确定绩效差距根本原因阶段，HPE专家及其客户所扮演的角色

第四部分 选择与执行HPE策略，实施干预，促进变革

 第九章 选择HPE策略

什么是HPE策略？

基于哪些前提假设来选择HPE策略？

有哪些可能的HPE策略？

不同HPE策略的使用频率如何？

应该如何选择HPE策略？

HPE方法专家、后果预言家和行动计划促动者所需具备的胜任力

在选择和实施HPE策略时，HPE专家及其客户各扮演什么角色？

 第十章 针对组织环境层面的问题或机遇，实施HPE策略

哪些是组织外部最重要的利益相关者？

组织与其外部最重要的利益相关者群体的互动如何？

应该如何实施HPE策略？

HPE执行者角色所需具备的胜任力

 第十一章 实施HPE策略，改进与工作环境相关的问题

制定、梳理并沟通组织政策和流程

改进组织设计

 第十二章 实施HPE策略，解决有关工作层面的问题，把握提升机遇

重新设计工作或工作任务

改进工作相关问题的信息流

改进在职培训和脱产培训

改进结构化练习

改进设备和工具

使用工作或绩效辅助工具

改进奖励制度

 第十三章 实施HPE策略，关注工作者层面的问题和机遇

员工胜任力识别和建设

改进员工甄选的方法

应用渐进式纪律

第五部分 评估结果

 第十四章 评估HPE策略

什么是评估？

HPE策略评估方法与培训评估方法有哪些相似之处？

HPE策略评估方法与培训评估方法有何不同？

可以用哪些步骤模型指导HPE的评估？

针对HPE的评估有哪些研究，取得了什么成果？

HPE评估员的能力素质

后记 HPE的未来发展趋势

附录1 HPE专家所需具备的核心胜任力

附录2 HPE能力评估：数据收集工具

附录3 HPE工作表

附录4 项目建议书编写工作表

附录5 员工绩效提升参考资料列表

注释

生产制造中的问题

在我们描述的改进工作开始之前七年，问题就已经发生。当时公司与一家欧洲供货商签约，准备引入一套大型的多站式制造设备，以满足公司销量最高的某种医用产品的生产要求。总部及工厂的各级管理与工程人员参与了这项决策。

设备的验收测试是在供货商位于欧洲的工厂进行的，当时设备运行表现低于预期。但鉴于使用该设备有可能大幅降低产品成本，市场竞争又激烈，所以公司决定购买该设备并运至自己的工厂，希望那里良好的室内状况能提供更加可控的试验条件。在公司的厂房里，该设备的表现确实比之前好了很多，但仍没有达到预期的标准。不过，那时做的一些工程变更让情况看起来有好转的希望，再加上有可能大幅节约成本的持续诱惑，于是公司又订购和安装了两台设备。

在接下来的七年中，这三台设备的运转情况都远远低于预期。大家尝试过许多改进措施，包括主要的技术调整，但改进仍然有限。所有参与的人员对此感到非常困惑。有人愤怒，有人指责，一些人的职业生涯因此而受到负面的影响。恰在此时，公司开始尝试一种新的干预措施。利益冲突

下面的引述源自我在项目初期与一些参与该项目的人员所做的访谈，这些内容体现了围绕问题产生的各种矛盾及利益冲突。

“那些设备简直就是堆垃圾！”一位机械师说。而另一位则回应道：“不，这样讲对垃圾太不公平了，你至少不会把垃圾倒在马桶里冲走。”

“生产部的头儿让操作工轮流操作那些设备，就像在玩音乐椅游戏（译者注：美国常见的一种游戏，类似我国的“击鼓传花”）。这是他们提出的自我管理的团队理念之一，什么‘变化能让生活更有意思’之类的。结果谁也用不好这些设备。但其实问题应该还是出在人身上，因为这些设备的运转有时能达标，这就说明它们本身是可以正常使用的。”一位工程师如是说。

“每个机械师调整设备的方式都不一样，有的调整让设备运转情况好了起来，但换一个机械师调整之后，设备又出了问题。总之，成功运行设备的概率比掷骰子还要低。”一位操作人员补充道。

“我们的工程师们在任何一件事情上都难以达成一致。总部的一位工程师坚信这是RF问题。工厂的工程师们则认为是某个给料器的机械设计出了问题，而供应商的工程师完全没有任何思路。我们对造成问题的根本原因无法达成一致，甚至对应该优先解决哪个问题都谈不拢。你能帮帮我们吗？”总部一位工程经理这样问我。

各职能群体对问题的根本原因都有自己的见解，并且对于如何解决问题有许多相互冲突的意见。设备故障连年不断，这让各方都有了自己的一套数据和证据支持。在新的改进流程刚开始时，大家对研究问题的客观指标持不同意见，想让他们就“应该优先采取哪些行动”达成一致，根本就不可能实现。管理层原本可以强制选择一个方案（正如他们以往所做的那样），但是以往解决问题所做的各种努力让管理层也产生了分歧与困惑。

更糟糕的是，一些人的职业生涯因此停滞不前，有些人得到负面的绩效评价，还有一些早期参与此事的人甚至丢掉了他们的工作。每个人都感觉自己是替罪羊。在完成了对所有参与人员的访谈以后，我也同意这种看法。

问题的症结到底是什么？我邀请每个职能群体派一位代表参加对设备的现场考察。经过多次考察，我得出了一个惊人的结论，即每个人的诊断都是正确的。每个人都看到了问题的一部分，故而都指出了解决方案的一部分。因为没有找到核心原因，我们最终采取的方法只能假设问题是由多种原因造成的。

下面简述一下相互冲突的利益群体，以及它们是如何影响人们看问题的角度的。

个人利益

工程师。总部指派的工程师替代了原来的工程师，原来的工程师成了最早的替罪羊之一。这位总部的工程师在公司决定接收第一台设备之前就接手了这个项目。尽管他与购进设备的决策没有任何关系，但他倾向于认为问题的主要原因不在于设备本身，而在于维护不当，以及操作人员缺乏技能。他很明白自己未来的职业生涯取决于问题能否得到解决。他付出过很多努力，却一直没有看到多少进展。此外，作为一位工程师，他也不愿看到设备无法正常运转。因此，他由衷地希望问题能够得到解决。对于设备改造他有自己的想法，同时，他对工厂的工程师、技术人员以及一些机械师的看法持强烈反对的态度。双方几乎无法沟通，并且都对于对方的改进努力袖手旁观。

工厂的工程师是在项目早期参与进来的。他对设备提出过许多保留意见，但还是同意了接收它们。他得到不良绩效评估是源于他的态度，而不是他的专业表现。管理者说他很容易与其他人产生矛盾。他认为自己的职业生涯已经没有希望。然而，他的工程师身份让他在如何解决问题方面仍坚持自己的意见，并有足够的热情去实施自己的想法。他与他的技术人员相信，某个给料器才是主要的问题所在，并设计了一个相对简单的工程解决方案。他对总部的工程师与工程经理不太认可。

机械师。机械师的工作陷于一种两难困境，没有任何办法能获得令人满意的结果。

1.设备同时有7个相互关联的操作站点，只要其中之一出现问题，整个设备就得停工。

2.工厂实行的是24小时三班倒的工作制度。

3.预防性的维修根本做不到，因为即使是基础维修也需要停工好几个小时才能完成。由于设备错综复杂的相关性、热密封、RF密封、感应器与软件，任何小的偏差都会导致整个系统产生一系列的偏差。

4.因为知道偏差带来的恶性循环只会愈演愈烈，不可能恢复到标准或基线水平，所以大多数机械师采取的应对策略是在运转设备的时候做些微小的调整。这使得情况变得更加糟糕，因为三台设备各有特点，而机械师们也各有各的设备调整方式，他们唯一的目的就是尽可能缩短自己当班时的停机时间，产品质量问题却被放到了最不起眼的位置。

每班机械师都抱怨上一班所做的调整导致了问题。他们还抱怨操作工，因为操作工也经常自己动手做些维修。机械师还抱怨管理层与总部工程师购买了糟糕至极的设备。没有一个机械师获得过加薪或晋升，他们只得寻找各种机会转岗，这让管理层想保留操作设备的基本人员都很难做到。

操作工。为降低设备操作成本，操作工长的岗位被取消，操作工人被授权进行自我管理。由于得到晋升或奖励的机会不大，他们最大的动力就是尽可能减少工作中的麻烦。故而他们选择在设备的不同站点之间轮岗，这样就不会在有麻烦的站点待得太久。他们想得到表扬，就只有让设备不停转，而有关质量问题的指责却被轮岗机制淡化了。他们也希望找到转岗的机会，所以对于采取新一轮的问题解决方案，他们是最为反感的。

管理层。当这批设备验收、安装和认证的时候，总部（部门）负责生产工程的经理还没有走马上任，但他被给予的关键绩效目标是让设备正常运转。他的职业前途可能就指望这个项目了。他意识到自己需要与工厂的工程经理一起努力才能取得成果。他对于工程师之间无法就问题与解决方案达成一致感到十分困惑。他认为工厂工程师的态度是造成大家没有办法达成一致意见的主要原因。他准备尝试一些新的方法，看是否可以通过解决人员的问题，形成一个有效的解决方案。

工厂的工程经理是在设备选购阶段结束后才担任这一职务的，他非常愿意帮助解决这个问题。他同意总部工程经理的意见，认为应该从解决人员的问题入手。他也管理着机械师，能够感受到冲突的观点给工作带来的压力。他一直在尽力支持工厂经理实现利润目标，并与工厂的生产经理保持良好的关系。

工厂生产经理主要关心生产质量问题。他对于有问题的生产线有一套手动支持系统，可以让设备带“病”工作。但他也支持工厂经理实现利润目标的努力，认为降低成本将有利于自己的职业发展。他对于新的干预措施持怀疑态度，但是愿意合作。

工厂经理与总部生产工程经理都是向总部的同一位部门经理汇报。他希望看到结果，但对于如何找到解决问题的办法，则完全授权给其下属的经理人员来做决策。工厂经理不想插手，但愿意在必要的时候给予支持。

P20-23

本书付梓之前，译者团队委托我执笔，向读者诸君说几句心里话。

我们三名译者中，乔学军博士是本书作者罗思韦尔教授的高足，求学海外前曾经在北京大学光华管理学院EDP中心工作，参与创办了国内高校最早的高层管理者培训项目，并且曾在国内大型人力资源专业网站“中人网”担任首席学习顾问；李龙乔女士曾经参与诺基亚公司与西门子公司在中国的合并项目，负责变革管理工作，并且在IBM全球企业咨询服务部大中华地区战略及转型业务部工作多年；我本人离开花旗银行后，最近十余年一直从事管理培训和人员发展工作。我们三个人的术业既各有千秋，也有不少重合之处，核心是如何提升职场中的学习和绩效。之所以走到一起，共同翻译这本书，是因为我们都参加了罗思韦尔教授在华举办的首届员工绩效提升（HPE）的顾问认证课程，并一致认为员工绩效提升必将对培训领域产生颠覆性的影响，对于帮助企业实现突破性的绩效提升具有非常重要的指导意义。

我们三个人的工作经历加在一起超过60年，在这60多年中，我们都曾经遇到过以下困惑：辛辛苦苦设计出来的培训课程没有达到预计的成果，导致组织内部或外部的客户不满意，进而影响他们配合我们这些专业人员去寻找解决方案的积极性；由于无法真正了解问题是什么、根源是什么，我们只好根据经验和一些残缺不全的信息来设计并实施解决方案，可想而知，结果必然受到影响，这就陷入恶性循环。其恶果既包括工作成果不彰，也包括自己的成就感缺失，并怀疑工作的意义和价值。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”我们三个人怀着同样的理想，沿着不同的轨迹，各自寻找培训发展工作能够真正解决问题、创造价值的出路。最后殊途同归，共同找到了HPE这条出路。而本书的翻译出版，就是我们为各位企业家、管理者、培训师、咨询顾问及其他以各种方式涉足学习与绩效领域的职场人士，所奉上的一道精心烹饪的大餐。

我们觉得，本书的特色可以用下面四个成语来概括。这四个成语分别是：一叶知秋、胸中有数、追本溯源和融会贯通。

“一叶知秋”的系统思维。唐诗有云：“山僧不解数甲子，一叶落知天下秋。”在组织中又何尝不是如此呢？表面上看，问题似乎是你手下的小张提供给客户的表格有不少错漏，导致客户投诉。如果你眼中所见的只有“小张”这片树叶，毫无疑问，你很可能会将原因归咎于他是个“马大哈”。标签贴完了，再拉着他参加Excel使用技巧的培训、执行力的培训，或者是专注力的培训。甚至你可能还会上升到世道人心的层面，慨叹一番80后、90后的新生代员工不像60后、70后那么看重工作，成就动力偏低。对于小张的这种绩效结果，HPE的观点则会认为：既可能有其自身性格、技巧、心态等方面的原因（工作者层面），也完全有可能反映出来这片“树叶”从属的更大系统（比如这根枝条、这棵树、这片森林）存在问题。在这个案例中，有可能是工作本身的流程烦琐僵化使得小张提不起劲（工作层面）；有可能是组织内部其他部门配合力度不足，而且小张对此也缺乏发声的管道（工作环境层面）：也有可能是竞争对手的有效新品开发，导致了客户对于产品和服务的期望值大大提升，超出了过往组织所习惯的交付水平（组织环境层面）；还有更多其他的可能性，不一而足。组织环境、工作环境、工作及工作者本身这四个由大至小、层层嵌套的系统，为我们全面、深入地思考职场中的绩效问题提供了依据和指导，使我们这些管理人员、专业人士不会陷入局部和短视的思维陷阱中“一叶障目”，而是身处现场、胸怀全局，做到“一叶知秋”。

“胸中有数”的实证精神。HPE不仅仅是一套科学的理论，更是一套以解决实际问题为目标、处理实际数据并接受数据检验的、类似于工程的方法和技术。事实上，这门学科的另外一个基本同义的名称就是国际绩效改进协会（ISPI）所定义的人力绩效技术（Human Performance Technologies，HPT），甚至一些研究者会直接将这门学科称为绩效工程（Performance Engineering）。所谓工程者，是科学和数学在实际事务中的应用。员工绩效提升强调数据的获取、处理和利用，并将其贯穿整个过程。例如，对于理想状况和现状的描述、对于有待弥合的差距的界定、对于差距重要性的衡量、对于各种可能原因重要性和相关性的判断、对于各种干预手段的可能后果的评估、对于绩效提升程度在整个干预过程中的同步测量，无一不体现了“胸中要有数”的实证观念。当然了，作者罗思韦尔教授同样也重视演绎法“大胆假设”的力量，并强调将其与归纳法的“小心求证”结合运用，有兴趣的读者可以参阅第四章对于这两种方法的介绍。-“追本溯源”的好奇心。既然组织中所有人员的绩效好与坏背后，都有着多个开放的、逐层嵌套的系统的影响，既然对于问题的界定、分析和解决需要管理者、培训师、咨询顾问等具备像科学家做研究那样的态度和方法，那么就不难理解，我们需要孩子般“打破沙锅问到底”的好奇心，才能经由持续的探询和研究，透过日常工作事务千头万绪、错综复杂的谜团，窥见绩效问题的本来面目及深层原因。另外，本书所介绍的许多操作方法，从方法论角度来看，都可以将其归类到参与式行动研究。而参与式行动研究领域的著名学者，英国巴斯大学的退休教授彼得·里尔森（Peter Reason）就极力推荐一种名叫“合作式探询”的方法，即如本书中所推荐的，将组织内外、上下、左右和流程前后的各种利益相关方聚集到一起，共同发问、相互发问、通力合作，针对一个主题做深入的探讨。行动研究也许对于学术圈以外的各位读者是个生僻的概念，但是如果提及职场学习和绩效领域中的“行动学习”，读者诸君想必就不那么陌生了。可以说，本书中所推荐的不少具体的会议流程和做法，本身就是一次很好的行动学习中的研讨工作坊设计。其实，无论我们以什么词语来指称和解释，都是人类对于真相孜孜不倦、追根究底的好奇心在背后驱动。

“融会贯通”的实施手法。如前所述，本书译者之一李龙乔女士是国内变革管理领域领先的实践者。两年前在北京，她与我共同参加首届认证班，当罗思韦尔教授历数实施绩效提升干预时可供选择的数十种干预手段及其应用案例，而且强调干预的实施过程要接受变革管理和项目管理的方法论指导时，龙乔老师就用了“融会贯通”这个词来表达她内心的感受，诚哉斯言也！著名的吉尔伯特行为工程模型（Gilbert Behavior Engineering Model）认为：培训主要的作用是为个体输入其所需的知识和技能，如果绩效不佳的根因不是缺乏知识或者缺乏技能，而是个人的动力不足，甚或是超越了个人层面而上升到组织层面的其他问题，那么培训这个错误的“药方”当然也就无法对绩效这个要治的“病”有疗效了。既然员工“不知道”或者“不会做”不是绩效问题的唯一原因，凡是遇到人力绩效问题就想到要用培训来解决，自然也就和著名心理学家马斯洛口中那些“因为手中只有锤子，所以把一切都看成是钉子”的人一样的可笑。员工绩效提升技术不迷信培训是唯一的解决方法，所以我们这本书的英文原版名字就叫作“超越培训和发展”。同理，我们也不相信诸如选对人、提供资源、设定目标、教练辅导、加强反馈、“重赏之下，必有勇夫”等做法就能够包治百病。不是说以上做法不好，而是说它们也和培训一样，不可能独力解决真实世界中的一切绩效问题。科学的做法应该是：通过之前所说‘的“大胆假设、小心求证”，清晰地界定问题，准确地锁定根因，再针对根因对症下药，实施一整套精心设计、周密执行的干预手段，并根据评估情况予以改进。据说爱因斯坦曾经说过一句名言：“Problems cannot be solved by the level of awareness that created them”，意为如果在遇到问题时，我们仅仅停留在看待问题的角度和层面，我们是无法解决问题的，因为问题其实就是我们原来所做出的一系列选择的结果；只有看待问题的意识上升到与之前不同的乃至更高的层面，我们才能解决原来的问题。回到我们之前所强调的系统思维，就可以知道：在组织的开放、复杂系统中产生的绩效问题，也需要我们综合运用多种手段，在组织的环境中予以解决。

本书作者罗思韦尔教授笔耕不辍、著作等身，曾于2011年获得原美国培训与发展协会（ASTD，现已更名为ATD，即美国人才发展协会）一年一度的“职场学习与绩效杰出贡献奖”。三位译者非常有幸以不同的方式成为他的学生，并且将他这本权威书籍的第2版翻译引荐到中国。三位译者对“罗大爷”（中国学生对罗思韦尔教授的昵称）在本书翻译过程中的细心指导表示衷心的感谢！

此外，三位译者还希望向那些在翻译过程中对我们有帮助的人表达谢意！乔学军博士的心愿是把此书献给她挚爱的父亲母亲，他们一生所坚守的善良与勤勉，是砥砺女儿成长且不断前行的最大动力。此外，还要特别感谢她的导师罗思韦尔教授引领其进入人力资源开发领域。恩师多年来的悉心教导令其在专业上获益良多。饮水思源，师恩永记在心。李龙乔女士希望感谢她的先生李士文和女儿李子衿。我则希望感谢我的太太陈雁鸿女士，雁鸿不仅承担了更多的家务和企业培训工作，使得我可以腾出手来从事本书的翻译，而且她是第二届认证班毕业的员工绩效提升顾问，对在翻译过程中我所遇到的许多专业问题提供了参考意见。

最后，谨以此书献给所有以“帮助职场中的成年人提升绩效，更快更好地学习”为其工作使命、内容和方向的人！

宋霆

2015年7月于广州“壹卷楼”

HPE的未来发展趋势

本书其实是一本实用手册，目标是将企业的培训部门转型而成为绩效改进部门。虽然主要是写给培训和发展领域的专业人士看的，但是其他人无疑也可从本书中受益，并进而运用书中的观点和工具。比如说，努力提升下属员工绩效表现的某个业务部门的经理，或者是一个尝试在组织中推进HPE的常务委员会。

对于建立一个高绩效的工作场所而言，业务部门的经理肩上的责任其实是最重的。而且一个日渐普遍的现象是业务部门的经理开始直接为本部门对HPE策略的选择、实施和评估负起责任。对他们而言（也包括由培训者转化而成的HPE专家），现在是时候将本书所传递的信息带回到当下快速变化的组织中，带回到战壕中和火线上，将之付诸实践了。

但是HPE的未来发展方向是怎样的呢？虽然趋势很难清楚地预测，我们可以考虑以下三个可能会影响到HPE的趋势：

首先，技术会使流程变得更加简单、更加容易。现在已经出现了协助HPE决策的软件。HPE专家应该去查查Advisor PITM这个软件（可参考网址：http：／／www.professional-learning.com／advisorpi.htm）。根据该网站上的说法，该软件“是一个决策支持工具，它会针对某个绩效上的不足（差距）做需求分析，然后推荐投入产出比最高的解决方案。Advisor PI TM会考虑并从中选择的解决方案包括培训、工作辅助工具（工作辅件）、工作流程／组织的再设计、新的／改进过的激励系统、政策／规程、工具、招聘实践、沟通计划等。ADVISOR PI TM是基于员工绩效改进技术领域的几位专家已经出版的著作来设计的，它使用一套系统的流程和方法来提升工作场所中的绩效表现”。本书作者预测，越来越多的同类软件会涌现出来，为那些试图在工作场所运用HPE的观念和方法来提升员工绩效的人们提供帮助。

其次，业务部门的经理人对于培训和发展的专业人士的期望会不断抬升。虽然业务部门的经理们仍然有可能不合时宜地要求“做场培训吧”，但是不可否认会有更多的业务部门的经理将会逐渐对可以用于解决员工绩效问题的策略的范围之广有所认识。因此，这些经理会明白：对于绩效提升而言，培训不但未必是最有效的方法，甚至也不是最划算的方法。他们会更多地要求培训与发展领域的专业人士提供其他的解决方案，甚至会在各种HPE策略实施之前自己去预测和分析它们的成本和收益之比。

第三个也是最后一个趋势，本书作者预测HPE将不仅仅关注组织层面上的衡量指标，而且会将对于个体、家庭、社区及其他人的影响都考虑进来。虽然收益比和投资回报率（ROI）对于利益相关者、股东和管理者而言是重要的，但是这些群体却并不是所有会参与到员工绩效提升干预过程中的人，也不是所有会从干预中得益的人。个体工作者就会越来越多地追问HPE策略会如何影响到他们，比如说，他们的工作、生活平衡。此外，商业伦理问题正在变得日渐敏感，这也驱动着HPE专家在更大的范围内思考他们的干预策略对于企业所属的社区及其他群体的影响究竟是什么。

对于那些决心要使用HPE策略来帮助自己的工作和生活的人而言，前途一片光明。好好享受你将要踏上的旅程吧！

威廉·罗思韦尔博士在本书中不仅阐明了为什么培训不足以为组织带来所需要的变化，最重要的是-他提供了—个可以为组织带来切实变化的完整的人力绩效改进流程。该流程包括分析绩效差距、识别根本原因、选择解决策略等，它的实施可以帮助组织根本性解决绩效问题。最大化绩效目标，产生切实收益。罗思韦尔博士为绩效提升策略的选择和结果评价都提供了实用的工具。这本书是培训与发展领域从业者的必读之物。

《绩效咨询》合作者 吉姆和达娜·罗宾逊

我喜欢并向各位推荐本书，是因为我深知培训工作的未来就是HPE（员工绩效提升）！互联网+时代的到来。倒逼我们回归商业本质，即快速为客户、员工、组织创造价值！越直接越好！HPE从个性化、场景化视角，给培训工作者—条光明大道！让我们一起借助本书的风口，干掉培训吧！

京东集团京东大学执行校长 马成功

拜读了本书后，脑海里久久挥之不去的是两年前我还在做IBM中国渠道大学校长时常常鞭策自己和团队的—句话：So What？之所以把这句话常常挂在嘴边，是因为很担心自己和团队陷入对培训产品和项目实施本身的沾沾自喜中，而忘了做这些事情的根本目的——提升组织绩效。培训如果不能和业务挂钩。那么培训部门和企业大学就很容易成为空中楼阁，徒有华丽的外表，不接地气。而本书正是提供给培训负责人的一本宝典，全面介绍了“超越培训，让绩效说话”的思维、流程及具体的实操方法。真心赞—个！

前IBM中国渠道大学校长、移动互动平台UMU联合创始人 李岚

本书是绩效咨询领域—部举足轻重的知名作品。我们很高兴看到这部高价值的书能够在中国出版。这本书是绩效咨询顾问的必读之作。

ROI学院主席 杰克·菲利普斯 ROI学院CEO 帕蒂·菲利普斯