肯·布兰佳编著的《更高层面的领导(升级版肯·布兰佳管理思想全集)》凝聚作者10年研究成果和25年全球从业经验的思想全集，全球销量突破1800万册。本书对于建立高绩效组织和提升领导力水平具有极强的实践意义。

从《一分钟经理人》到《顾客也疯狂》，肯·布兰佳的著作帮助上百万的人释放出自己的能量和他们周围人的潜能。肯·布兰佳公司帮助成千上万的组织转变为更以人为本、更以客户为中心的绩效驱动的组织。

在《更高层面的领导(升级版肯·布兰佳管理思想全集)》中，布兰佳携同肯·布兰加公司的合作缔造者和顾问合伙人倾力奉献了他们在世界级领导力方面的研究成果。作为一个领导者。你将在本书中发现创立目标和洞悉“三底线”策略，同时确保让人们了解你是谁、你要带领大家到哪里去，以及指导你领导旅途的价值观。

在《更高层面的领导(升级版肯·布兰佳管理思想全集)》中，布兰佳进一步展现了他在提供惊人的客户服务和培养忠诚的客户方面的突破性成果。你会发现，对著名的“情境领导Ⅱ”的诠释指导你去领导自己、其他个体、团队和整个组织。最重要的是，本书可以帮助你深度挖掘和发现所有卓越领导者个人的领导愿景，帮助你把这些知识运用到你整个生活的实践中去。

对《更高层面的领导》的赞扬

运用“更高层面的领导”概念的全球高绩效组织

序：更高层面的领导肯·布兰佳

第一部分 把你的目光放在正确的目标和愿景上

 第一章 你的组织是高绩效的吗

正确的目标：三底线

选择的提供者

选择的雇用者

选择的投资者

高绩效组织总是亮点

HPO SCORESTM模型

S=信息共享和开放性沟通

C=令人信服的愿景

O=持续学习

R=严格关注客户结果

E=激励系统和结构

S=权力共享和高参与度

领导力是引擎

HPO SCORES测验：组织的测验情况

 第二章 愿景的力量

愿景的重要性

令人信服的愿景创造卓越的文化

愿景是一切的开始

愿景在组织中无所不在

创造真正有用的愿景

让愿景更现实

有意义的目标

未来的蓝图

清晰的价值观

让你的愿景实现

怎样创造愿景

怎样就愿景进行沟通

怎样实现愿景

愿景和领导力

第二部分 正确地对待你的客户

 第三章 在更高层面为客户服务

与你的客户共赢

在更高层面为客户服务

决定你所要的客户体验是什么

发现你的客户所需

提供你理想的客户服务体验

允许人们去翱翔

在鸭池中打滚

给你的员工一双翅膀

顾客至上并超越客户服务

让事情发生

客户优先

创立激励体系

培养忠诚的客户需要有共好精神的员工

第三部分 正确地对待你的员工

 第四章 关键在于灌能

什么是灌能

灌能的力量

如何跨越旧有的束缚进行灌能

激发员工的力量和潜能：一个真实世界的案例

学习灌能的语言

灌能的三个关键点

灌能的第一个关键点：与每个人分享信息

灌能的第二个关键点：冲破界限自治

灌能的第三个关键点：用自我引导的个体和团队代替旧有的层级森严的组织

 第五章 情境领导Ⅱ：整合的概念

让领导风格匹配发展水平

热情的开始者需要指导型风格

从理想到现实落差的初学者需要教导型风格

聪明而谨慎的表现者需要支持型风格

自我依靠的成功者需要委派型风格

在不同的目标或任务中处于不同的发展水平

满足员工不同领导需求的重要性

情境领导的三个技巧

第一个技巧：判断力

第二个技巧：灵活性

第三个技巧：绩效合伙人

有效的领导力是一个成长的旅程

 第六章 自我领导力：灌能之后的力量

创造授权型的员工群体

通过个体学习创造自我领导者

自我领导者的三个技巧

自我领导者的第一个技巧：挑战思维定势

自我领导者的第二个技巧：赞美你的权威

自我领导者的第三个技巧：为取得成功而进行合作

 第七章 绩效合伙人

建立有效的绩效管理体系

合伙人和绩效管理体系

绩效管理体系的第一部分：绩效计划

绩效管理体系的第二部分：绩效教导

绩效管理体系的第三部分：绩效考评

合伙人是一种非正式的绩效管理体系

一对一：一张为绩效工作制造合伙人的保险单

 第八章 绩效合伙人的基本技巧：一分钟经理人

一分钟目标建立

责任领域

绩效标准

目标需要清晰

达到目标需要反馈

绩效评估会削弱绩效

限制目标的数量

好的目标是SMART的目标

一分钟赞扬

即时而具体

说明你的感受

赞扬是无处不在的力量

只要接近标准就要赞扬

拿出时间来赞扬

批评与纠正

一分钟批评

纠正

赞扬和纠正是绩效合伙人的关键

一分钟经理人的第四个秘密

一分钟道歉

 第九章 团队情境领导力

为什么是团队

为什么团队会失败

高绩效团队的特征

组织中的PERFORM

PERFORM在行动中

团队信仰和态度

团队知识和技能

情境领导Ⅱ和高绩效团队

团队发展的阶段

生产率和士气

团队发展的第一阶段：定向

团队发展的第二阶段：不满意

团队发展的第三阶段：整合

团队发展的第四阶段：生产

团队发展的第五阶段：结束

为什么了解团队发展阶段和判断团队需要是重要的

团队领导风格

团队的指导性行为

团队的支持性行为

匹配团队发展阶段的领导风格

保持在轨道上

衰退

团队力量的奇迹

 第十章 组织领导力

管理变革的重要性

为什么组织的变革如此复杂

变革何时是必需的

变革导致的出轨或由于可预见因素造成的失败

关注对进程的管理

发现和确定员工的忧虑

阶段1：信息忧虑

阶段2：个人忧虑

阶段3：执行忧虑

阶段4：影响阶段

阶段5：合作忧虑

阶段6：细化忧虑

组织的领导风格

组织变革的指导性行为

组织变革的支持性行为

情境领导Ⅱ和变革

对信息忧虑，运用指导型领导风格

对个人忧虑，运用教导型领导风格

对执行忧虑，运用教导型领导风格

对影响忧虑，运用支持型领导风格

对合作忧虑，运用支持型领导风格

对细化忧虑，运用支持型领导风格并混合委派型领

导风格

计划变革中的参与性和影响性

 第十一章 管理变革的策略

八个变革领导力的策略

策略一：拓展参与性和影响性的机会结果：广泛提高接受度

灵活性：运用大量不同的变革领导策略成功地引导变革

案例：不支付赡养费的父母

策略二：阐释变革的商业案例结果：令人信服的变革案例

为什么变革努力会失败：因素4

策略三：展望未来结果：激励愿景

为什么变革努力会失败：因素5

策略四：为确保联盟而进行尝试结果：一个声音说话以及联合基层

为什么变革努力会失败：因素6、7、8、9

策略五：提高能力和进行鼓励结果：新的技能和使命感

为什么变革努力会失败：因素10

策略六：执行和支持结果：对结果的责任感

为什么变革努力会失败：因素11、12、13

策略七：嵌入和延伸结果：保持成果

为什么变革努力会失败：因素14

策略八：探索可能性结果：选择

为什么变革努力会失败：因素15

第四部分 拥有正确的领导力

 第十二章 仆人式领导

什么是仆人式领导

应用仆人式领导

卓越的领导者鼓励自己的员工在工作中动脑子

什么对绩效的影响最大

成为仆人式的领导者是关乎内心的问题

掌控型领导者与响应型领导者

利己主义的困境

矫正利己主义

仆人式的领导者做些什么

仆人式领导：一种要求或一个选择

 第十三章 确定你的领导力观点

领导力观点的元素

你的领导角色模型

你的人生目标

你的核心价值观

你对领导和激励员工的信念

你的员工能期望从你那里获得什么

你期望从你的员工那里获得什么

你如何树立一个榜样

发展你自己的领导力观点

注释

对组织变革准备的评估

感谢和赞扬

作者简介

服务信息

如果你要瞄准靶子射击，神枪手会告诉你要瞄准靶心处的“牛眼”，因为如果你没打中“牛眼”，你至少还在靶子上。但是，如果你所做的就是瞄准整个靶子，当你偏离时，你就脱靶了。与肯·布兰佳合著《每个人都是教练》 (Everyone’s a Coach)的唐·舒拉(Don Shula，美国职业橄榄球的祖师级教练，带领球队赢球最多的记录保持者，在美国享有盛誉。——译者注)总是告诉他的迈阿密海豚队：他们的目标是赢得每一场比赛。这可能吗?很显然不可能，但是如果你不是为了卓越而奋斗，你永远也没机会实现卓越。这也许就是为什么唐·舒拉的球队赢得的比赛比美国职业橄榄球联盟(NFL)历史上任何一个教练带领的球队都要多得多的原因，这也是他的海豚队在1972年保持了历史上唯一一个在整个赛季保持全胜记录的原因。所以，你瞄准的目标对你的绩效产生了很大影响。

华尔街和当今的商业压力让很多人认为唯一认可的目标是最终的成功。不过这可能并不是人们真正的想法，当然，那些想要在自己的墓碑上刻上公司的底线，即他们股票的价值或利润空间的人除外，更多的人是希望别人能记住自己在创建了一个高绩效组织方面的贡献。

那些希望能在更高的层面进行管理的领导者需要明白高绩效的组织是什么样子的以及创建高绩效组织的必要性，他们需要瞄准正确的目标。

P3-4

去年，我和我的妻子玛乔丽与一些家人和朋友一起去了南非游猎，玛乔丽和我在过去的20年里一起到那里游猎了很多次。我看到了一些以前也看到过的东西，但从没有像这次看起来那样鲜活。我看到丛林是那么邪恶，充满竞争，而且领地划分明确。如果你听到一只狮子的吼叫，你当时一定会觉得脊背发凉。当我们的长期向导、来自堪萨斯州托皮卡(Topeka)的加里·克拉克(Gary Cla rke)模仿狮子的吼叫时，他发出的声音是“It's mine，mine，mine，mine！”这是因为当狮子吼叫时，它真正要说的是：“这是我的领地，别给我找麻烦。”实际上，如果狮子的儿子要夺取父亲的领地，狮子会杀死自己的儿子。

我此次看到了比以往更鲜活的事物，究其原因，我决定踏上此次旅途是为了能够尽可能地去了解纳尔逊·曼德拉。决定这次旅行的过程非常快速，有一天，我们坐在晚餐聚会的桌前，要求每个人跟大家分享自己在这个世界上最想一起共进晚餐的人。我脱13而出：“纳尔逊·曼德拉，我想跟一个在监狱里待了28年并被残酷地对待后依然能够充满爱心、同情心且心态平和的人一起共进晚餐。”在旅途中，我阅读了曼德拉的书《漫漫自由路》 (Long Walk to Freedom)。

当我把在丛林中看到的东西以及曼德拉对自己遭遇的反应进行对比时，我意识到：作为人类，我们在许多方面只是高智能动物。作为高智能动物，我们可以选择服务自己或者服务他人。丛林中的动物没有选择，一只犀牛不可能在早上从床上起来，然后说：“我今天要与狮子交个朋友。”这不符合它们的天性。但是正如曼德拉所做的那样，我们可以选择在更高层面上生活和领导。然而，当你纵观全世界的领导者，不管他们是管理国家、企业、教会、教育机构或者你能想出来的任何组织，太多的人选择服务自己而不是服务他人。为什么会这样?因为他们没有不同的领导角色模型。

当我反思这个两难的境地时，我的思绪把我带回了我在大学的日子，当时我研究巴西的革命者保罗·弗雷勒(Paulo Freire)，他写过一本引人人胜的书——《受压迫者的教育学》 (The Pedagogy ofthe Oppressed)。弗雷勒指出：压迫的问题是，一旦受压迫者摆脱了压迫者，那么他们唯一拥有的领导角色模型就是那些压迫者的模型。于是受压迫者变成了新的压迫者，这样衍生出来的结果会使人失去希望，不光对国家来说如此，对每个可以想象出来的企业来说也是如此。这种现象会繁衍出那些服务自己的领导者，这些领导者过于看重金钱、权力和在等级森严的组织中得到认同，因而偏离了建立组织所要服务的人们。

我认为，对这个恶性循环唯一的解决方法就是不同的领导角色模型，这就是本书所要阐述的全部——帮助个体和组织在更高层面上进行领导。