由曾仕强和刘君政编著的《最有效的激励艺术》从激励的两难说起，让我们体会“激励不一定好，不激励也不好”的两难状态，提高警觉，才能保持激励应有的态度，也就是多方面兼顾，以求合理。唯有合理的激励，才值得做，也才有良好的效果。然后，介绍了中国人的激励特性，中美日的激励文化，激励的本质、两大因素、维持因素、激励因素、经、权、艺术，以及被激励者的修养等内容。

由曾仕强和刘君政编著的《最有效的激励艺术》根据《领导与激励》(清华大学出版社，2003年)修订而成。

《最有效的激励艺术》告诉我们：激励的本质是公正未必公平——有本事就来拿，拿不到怪自己。书中，曾仕强教授教你明暗公私的激励密码。

序

前言

第一章 激励的两难

 到底是激励还是不激励

 激励并非易事

 站在不激励的立场来激励

第二章 中国人的激励特性

 有本事就来拿

 拿不到怪自己

 合理的不公平

第三章 中美日的激励文化

 美国人激励个人

 日本人激励团体

 中国人合起来想

第四章 本事是激励的基础

 本事乘以激励等于良好绩效

 有本事未激励不能人尽其才

 反求诸己就是使自己有本事

第五章 本事的内涵

 合理的态度与自主的觉醒

 人际的技巧与专业的技能

 自我的定位与合作的心理

第六章 激励的两大因素

 认清激励的两大因素

 外在的维持因素主要在保健

 维持因素与内在的激励因素要互补

第七章 激励的维持因素

 安人是激励的维持因素

 四种常见的员工形态

 适当调派工作或劝导另谋高就

第八章 激励的激励因素

 安人之外需要增强物

 合理有利的人事政策

 事前事后圆满的沟通

第九章 激励的经

 不任意开例，不造成运动

 不大张旗鼓，不偷偷摸摸

 不偏离目标，不忽略沟通

第十章 激励的权

 依需要和层级而变

 顺时间因场合而变

 看反应视情势而变

第十一章 激励的艺术

 明暗公私要分开

 顺逆刚柔要合适

 动静大小要并用

第十二章 被激励者的修养

 明白自作自受的道理

 做到合理不公平就好

 最好存有感谢的心情

结束语

人际的技巧与专业的技能

与人相处，绝对不可圆滑。因为圆滑的人，一切推、拖、拉，最后不了了之，不是和稀泥，就是令人厌恶。与人相处，要对人和谐力求圆通，在和谐中真正解决问题。

圆通的基础，即“将心比心”。凡事先想到别人的立场，肯定彼此都有相当的道理，然后互相尊重，找出合理解决之道。合理不是折中，而是此时此地最适合的办法。

中国人深知祸从口出的道理，人际关系的好坏，多半和说话有密切的关系。我们又知道“先说先死”的厉害，因此大家都不愿意先开口，万不得已先说，也会说一些含含糊糊的话，让对方摸不清楚。其实，我们只要有话让对方先说，如果让不过，便应该好好地说，相信对方也会拿出诚意，彼此善意地沟通。

一般人最大的错误，在“圆滑”与“圆通”之间把握不住分寸，以致圆通不成，反为圆滑所害。

从现象上观察，圆滑和圆通，都离不开推、拖、拉。凡是极端痛恨推、拖、拉的人，固然可以避免圆滑，却也十分不幸，无法获得圆通的神妙。不懂得圆通的道理，势必吃尽苦头，于是为求自保，不得不走上圆滑的道路。多少人走上这条歧途，却一辈子弄不清楚，真是非常冤枉。

其实，圆滑和圆通，不过是动机有所差异。为了把事情做好而用心推、拖、拉，很可能是圆通；若是为了推卸责任或拖延时间而盲目推、拖、拉，必定是圆滑。圆通的结果，大多把事情做好；圆滑的结果，大多人人埋怨。

人际的技巧，必须圆通而绝不圆滑，才能够获得和谐的结果。就算不能人人满意，也勉强可以接受(如图5—3)。

专业的技能，当然也十分重要。员工受过相当的教育，修习专业的课程，而且接受必要的训练，可以说具备专业的技能。

对于新进员工，应该重视其学历，具有什么学历，就给予与之相称的职位。但是，进入企业以后，便不应该再重视学历。这时候应该重视他的实际表现，以表现的优良与否，来决定他的晋升或调整。刚来时不了解他，只能依据他的学历来判断；进来之后已经有实际了解的机会，如果工作做不好，高学历也等于零。

善于吸取相关的经验，随时留意搜集有用的情报，并且具有接受挑战潜力的人，才是继续保持专业技能的可靠人才(如图5—4)。最好还要加上乐意迎接挑战的意志，因为有能力不想表现，等于没有能力；有能力适当表现，即为有效的能力。受到欢迎，能够合理地把能力表现出来，便是我们所说的有本事。

专业的技能十分重要，可惜不能如意地解决问题。这是我们常听到的抱怨，甚至因此而把责任推到他人身上，认为人不好，才使得专业技能失去功效。这种观念，不但不正确，而且会阻碍具有专业技能的人士的长进。因为专业技能尚须配合人际技巧，产生合理的态度，才能够获得充分的自主。能做事的人，如果不会做人，那么事情办不好，造成若干不必要的困扰，乃是意料中的事。

科技非常重要，但是科技不能解决所有的问题。人性的需求，往往与科技背道而驰。有本事的人，除了拥有科技技能，还需要对人性有比较深入的了解。合乎人性要求的科技技能，远比单纯的专业技能要有效得多。

自我的定位与合作的心理

任何组织，必有其层级。员工自我定位，便是明白自己所处的地位，把自己的上下左右都看得清楚，知道如何做好配合。定位的工作，相当于找到自己立足的位置，在组织中定位，是与人合理配合的第一步。

一个人必须充分了解自己应尽的责任，然后有恪尽职守的决心，才能够说到做到，甚至先做后说，或者多做少说，真正用心把工作做好。有些人常抱怨没有人告诉他应该尽什么责任，我们倒要问问他：“为什么不会去问？”特别是中国人，常常是“你不问，我不好意思说”。所以，有诚意的员工，自己会去探讨有关的规定和往例，而不是坐等别人告诉他。先看看自己的工作职责表，再仔细想想，最后一条“其他”指的是什么，和其他同仁商量，应该可以知道自己到底应该做些什么。

恪尽自己的本分，容易陷入本位主义，必须心中有目标，而且愿意配合整体需求，才能够自动地调整自己的步伐，使自己在定位中具有灵活性，及时配合上下左右的动态。换句话说，先把自己的本分工作做好，却不能够因此而满足，还要随时腾出时间来，支持其他的同事(如图5—5)。

事实上，升迁快速的人，大多具备两个主要条件：

第一，本分工作做得很好，让上级十分放心。

第二，有余力可以支援其他同事，表示自己仍然可以承担更多、更重要的任务，当然具有升迁的优势。

自我定位，却不能限制自己。定位清楚，别人才明白主从的关系。不能少做事情，使同事心服；尽力支持他人，使上级安心地升迁。有本事的人，必能两面兼顾并重。

有组织还要具有组织力，才能发挥整体的力量，亦即把各人的分力结合成为众人的合力。

大家首先都应该认清：分工乃是必要的“罪恶”。对人性化管理而言，分工实在是相当违反人性的措施，它使得工作单调乏味，人变成一个小螺丝，似乎没有什么价值。然而，不分工无法专精，也很难快速地完成。分工如果为了合作就有价值、有意义；分工若是不能合作，或者妨害合作，便有待心理上的调整。

员工知道分工的目的，是在求密切合作，但还要觉悟，最好从自己做起。唯有每一个人都愿意知行合一，自己走出合作的第一步，他人才愿意配合。彼此配合，就是合作的开始。具有愿意与人合作的心理，是良好本事的一环(如图5—6)。

很多组织空有组织的形式，拥有组织的名义，实际上却产生不出有效的组织力。换句话说，只能够把各成员的身体，安排在不同的层级和职位上面，却始终无法把大家的心都紧密地拉在一起、绑在一起。

本位主义很重，不敢聘用有更高才能的人，或者成员都很有能力，却各有成见，整合不起来。这种情况，说起来就是缺乏组织力的症状。

组织的目的，在结合众人的力量，并且放心地聘用能力高超的人。各有所长，并能够充分合作，才能产生整体的合力。组织成员，先要在心理上有所准备——为了合作而分工，凡事站在整体的立场来考虑，不能够只顾及自己却不能与人密切配合。不论有多么高超的能力，配合度仍然是大家期待的重点。

P58-63

人，最要紧的，是自我激励。因为求人不如求己，自己激励自己，不但最方便，而且最为有效。

给自己一些掌声，不受时空的限制，不受任何人的约束，也不致引起其他人的眼红或不悦，岂非方便？

自己激励自己，不会产生不公平的愤怒，不必苦苦期待而导致失望。自己觉得满意就好，不满意时还可以随时增强，当然有效。

但是，人是群居的动物，必须和他人互动，才能获得满足。我们对他人的反应往往十分重视，因此对他人的激励也很在意。

没有激励，期待激励；有了激励，引发不平。

对自己来说，为什么给的这么少？同样的贡献，似乎别人获得的激励比较多。就算按照规定，也觉得这么多年没有调整，很不公平。如果隔年就调整，更令人产生强烈的不平之鸣，怀疑是不是因人设事，图利特定的人士。即使当时很高兴，不久也会变质。对他人而言，眼睛看着有人受奖，耳边响起给别人的掌声，除非得奖者平时对自己特别好，或者得奖后可能和自己分享，否则难免有一些酸酸的滋味。不一定是见不得人家好，至少会想自己为什么不是如此风光？

激励者和被激励者的心情，更是每一次都不相同。

对于熟悉的被激励者，激励者的表情，好像增强许多激励的分量；对于不熟悉的人，难免流于官样文章，形式上做做，精神的能量并没有灌入。对着摄影的镜头，却无视于被激励者的模样，常常令人情何以堪！

初次接受激励，当然十分兴奋；次数多了，也就没有什么特别的感觉。和什么样的人同时接受激励，常常影响受激励者的心情：认为高攀时，固然与有荣焉；认为被贬低时，当然心生不屑——和这些人同台简直是丢脸。

这么复杂的变化，使得激励活像一把双面刀：用得好很可能产生良好的效果；若是用得不好，也很可能伤害自己，弄得吃力不讨好，甚至引发相反的效果。

不激励不行，激励得不合理也不行。

偏偏合理不合理又十分难讲，因为公说公有理，婆说婆有理。听来听去，很难决定究竟谁比较合理。

应该激励的，才可以给予激励；不应该激励的，当然不可以给予激励。这种话谁都会讲，但是怎么听都听不清楚，非经一番历练，亲身有所体会不可，否则实在难以理解。何况立场不一样，就有不相同的主张，难以抉择。

好听的话，听多了就不爱听。这还没有关系，一旦听到不好听的话，就会恼羞成怒，造成很大的伤害。

这一本书，从激励的两难说起，让我们体会“激励不一定好，不激励也不好”的两难状态，提高警觉，才能保持激励应有的态度，也就是多方面兼顾，以求合理。唯有合理的激励，才值得做，也才有良好的效果。

欢迎各界先进朋友，不吝赐教，幸甚！

曾仕强刘君政

谨识于兴国管理学院