《赢在合伙人模式》：无论是创业还是再发展，想要取得成功,很多人都会认为有充足的资金,前景不错的项目就可以了。而事实上抱着这种想法的人注定都会失败。因为他们都忽略了最重要的一个条件,那就是核心团队——合伙人模式。

《经理人》杂志社首推的三位不同领域企业高层、经管专家——程良越、卫新、潘政荣，独家拆解如何找到合伙人、如何成为合伙人，如何管理合伙人模式以及合伙人模式下的法律法规、股权分配。

程良越、卫新、潘政荣著的《赢在合伙人模式》围绕企业管理的实战操作，2015《经理人》杂志大型年会主题内容，三位不同领域企业高层、经管专家，讲述新商业时代，合伙人模式带来哪些新优势以及成功案例，向读者讲解如何找到合伙人、如何成为合伙人，如何管理合伙人模式以及合伙人模式下的法律法规、股权分配。根据图书市场寻求，重新整理。意在用权威、务实、细节针对性的管理方法和实践案例为读者讲解如何管理企业，如何组建一支强大的团队。

第一章 领导力与合伙人团队构建

 第一节 合伙人领导力与企业家精神

 第二节 高效合伙人团队构建

 第三节 高效合伙人的识别

 第四节 核心价值观与合伙文化建设

 第五节 职业经理人与合伙人的晋升机制

第二章 解密阿里巴巴的合伙人制度—公司治理结构探讨

 第一节 创业有哪些组织形态？

 第二节 创业为什么要设立一个公司？

 第三节 阿里巴巴的合伙人制度

 第四节 寻找合伙人注意事项

 附录 阿里巴巴合伙人制度极简快读

第三章 合伙人和投资人

 第一节 公司刚开张,合伙人股权怎么安排

 第二节 公司长大了，该怎么吸引合伙人？

 第三节 创业团队怎么和投资人、股东处理好关系

第一节 合伙人领导力与企业家精神

合伙赢天下

什么是合伙人呢？首先，必须要简单地做一个解读。

中国的企业发展到今天，其生存环境已彻底改变。看看数据就可以知道，中国企业的平均寿命在全世界是比较短的。为什么会出现这种情况？世界500强的企业，经过了这么多年之后还有39%，但是国内企业的平均寿命只有3-7年。这种现象形成的根本原因到底是什么呢？其中，有很多原因，但最重要的原因就是环境改变了。

全球化的时代已经开始到来，这是一个最根本的原因。外在的环境改变了，但是我们的制度体系没有跟上，且领导人的意识也没有更新，导致一些企业的战略规划是短视的，再加上互联网时代的到来，这个形势就非常严峻了。所以最近几年，一些优秀的企业家已开始思考这个问题—中国企业下一步该怎么发展？华为公司创始人、总裁任正非很早就意识到这个问题。最近，万科集团也开始做合伙人制度，该集团的管理者也意识到，前面的路已经不是坦途了。阿里巴巴集团更是如此，阿里巴巴实施合伙人制度的时间虽然不长，但是该集团的管理层已经充分意识到，这种制度符合阿里巴巴未来发展的需要。目前，一些优秀的职业经理人、企业家们，都逐渐认同了这种模式—合伙人制度！

为什么选择合伙人制度？

所谓合伙人制度，首先是一种关系，是所有者和经营者之间的关系，这种关系只有两种。一种是所有者和经营者的利益是一致的，另一种则是这两者的利益是分离的。这种分离和一致的背后是什么呢？是经营者的能力。

经营者的能力无非也是两种，一种是能力很强，另一种是能力很差。做一个简单的排列组合就会发现，当经理人的利益关系处于分离状态的时候，经营者经营能力的强与弱，会带来什么结果呢？

第一种情况，就是经营者的经营能力很强的时候，同样也会产生两种结果。一种结果是经营团队不仅经营能力强，而且道德品质很好，这个企业的发展当然是没问题的。但是当前，中国的职业经理人环境还远远没有成熟，所以我们看到的案例大部分都是负面的。这就产生了另外一种结果，经理人的能力很强，但是道德品德有背离，于是，他便会提出更高的条件—举个不恰当的例子，就好像是一个保姆，和主人的关系处好了，最后想取代正房。这种例子在中国是一个接一个地出现，别说大陆，香港也很多！

第二种情况，就是经营者的经营能力很差，这种情况就不用分析了，这个企业肯定已经面临倒闭了。

怎么解决所有者和经营者之间的利益分离问题呢？又如何找到经营能力很高，并与所有者利益一致的优秀的经营者呢？如果说两者是分离的就是这种情况，如果要一致会带来什么结果？所有者和经营者如果利益一致会带来什么结果？一种是如果经营能力很强，他们两者又为利益一致，所有的结构，所有的组织就开始朝这个方向发展。问题是你怎么能找到这个经营者是优秀的呢？

要解决以上问题，合伙人制度的优势就体现出来了。

合伙人制度的本质

合伙人制度的本质，首先是发展的机制；其次是管理的机制；再次是分享的机制。

这是合伙人制度的三个本质。

合伙人制度的发展机制是指向未来的。也就是说，真正的合伙人都不会只看眼前，他们一定是基于未来的。因为合伙人一定是有能力的人，而这些有能力的人早就已经解决了“小康”的问题，所以，他不一定看眼前，也不一定要高薪。这种人是做事业的，他需要的是担当的精神，而不仅仅是资本。所以，合伙人不能仅仅停留在资本的层面，否则这个团队的经营能力就无法提升。事实上，现在这个时代是不缺乏资金的，而是缺少人才。

合伙人制度中，管理机制的重点是能够优化团队。唯有实现团队的高效率，才能真正带来1+1大于2的效果，否则，再优秀的人走在一起，也不可能真正形成我们所要的合伙人的结果。所以，合伙人制度不仅仅是资本，还是团队，是团队中的优势整合。

合伙人制度的分享机制，解决的是劳资双赢，尤其是核心高层劳资之间的双赢。一个是知识，一个是资金，这两个资本真正得到融合。

以上是合伙人制度三个本质的东西，它的背后核心其实是领导力。

概括而言，合伙人制度的发展机制体现的是企业家精神，其管理机制体现的是团队的领导力，其分享机制则是人才的管理。三个机制的背后都是领导力的精神。一个优秀的企业要想形成合伙人制度，其领导人必须有非常高明的领导能力和意识，否则就不可能形成合伙人。

为了说明合伙人制度的三个机制与领导力的关系，笔者简单地举几个例子。

P5-7

自序 从“资本担当”到“能力担当”

这是一个“团队第一，产品第二”的时代。

因为这个时代的到来，使得”合伙人“这个在法学意义上极其普通的概念，一下子跃上了前台，成为了当下企业界一个热门的词汇。

无数成功的案例和管理者向我们证明，合伙人不再是一个简单的法学意义上的概念，还应该具备某些特质。这些“特质”本身已经深深地掺入了我们常常所说的“领导力”的元素。这正是本书所要重点阐述的“合伙人领导力”问题。具体而言，本书重点阐述了一个这样的问题：如何解决所有者和经营者关系背后的“经营者能力”这一合伙人制度下的关键问题。换言之，我们凭借什么在利益纽带下，凝聚企业核心团队的聪明才智，并调动他们积极地朝着企业预定的方向前进，实现企业的目标。

合伙人团队成员身处”投资—经营“的双重角色。一方面他们作为合伙人最为关心的是企业是否赢利。另一方面他们要对自身的组织、部门或者关键岗位负责，也就是说他们本身就是利润的创造者。这种角色的双重性，要求今天的合伙人团队成员不仅仅是一个“资本担当”的投入—收益者，更应该是一个共赴“能力担当”的高效合伙人领导团队。

本书面向的正是那些寻求从这一视角来审视合伙人团队的读者。它首先从高效合伙人团队构建、识别、考核，以及合伙人文化建设入手，深入分析了为什么在同样资金投入充足的情况下，有的合伙人团队进入了能力不断攀升的螺旋式发展通道，而有的则还在毫无希望地苦苦挣扎甚至创业不久就面临解体、陷入重重矛盾之中。作为咨询顾问专家和研究者，我们根据自己多年的实践经验，为读者提出了具体实用的指导意见。从而使企业合伙人团队避免脱离正轨，沦为错误和失误的受害者，并且发挥出有效率的作用。

阅读本书，你将能够有力地回答每一位高效合伙人团队的领导者都不可避免地要回答的五个问题：

1.合伙人应具备的第一特质是什么？

合伙人制度的本质是企业的发展机制、管理机制和分享机制。这种机制能有效形成的一项关键领导行为是：评价合伙人是否具有企业家的担当精神。

2.构建高效合伙人团队的关键是什么？

从合伙人事业所应具备的人才潜力出发，形成具有互补性的团队组合，是高效合伙人团队构建的关键。因为只有这种团队角色的互补性，才能使每一个核心合伙人成员，完成从“任务角色”到“团队建设角色”的转变。

3.怎样识别高效合伙人？

他有什么优势？他的合伙动机是什么？他有很高的匹配度吗？这个基于“优势、动机、匹配度”的三维工具，为正在苦苦寻觅优秀合伙人的创业者和企业领导人提供了一个有效的识别工具。

4.如何建设企业的合伙人文化？  企业的理性建立在它的每一生命阶段应该解决什么问题上。不同的发展阶段，企业的文化建设要求不一样。企业领导人需要学会借助交流、谈判与说服的能力，获得他人的合作与协助。

5.怎样发展经理合伙人的领导力？

企业领导者激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上涨的前题是：通过激励计划设计，让经理合伙人的绩效、报酬，以及留任、晋升与企业的长期商业目标和最终的商业结果相对应。

作者用长达十五年的研究和实践证明，以上五个问题是构建合伙人团队的关键。本书在介绍如何构筑一个有效的合伙人团队时，还重点列举了一些实际的案例。

本书的一些案例是《经理人》杂志根据著作者的培训录音记录整理而成。因此，难免会有很多不足的地方。敬请读者原谅！

程良越

2015.10.15