本书为人们提供了有效的指导和策略，以应对在招聘过程中呈现的变幻多端的形势。全书由四个部分组成，精选的文章都针对在招聘中主要的挑战。第一部分：砺炼你的面试技巧；第二部分：评估求职者的文化适应性；第三部分：选择合适的人才群体；第四部分：利用互联网招聘。

精明招聘可以使你的公司相比对手获得更大的优势，还可以使你获得有智慧的，天才管理者的美誉。如今的形势已经使得招聘变得越来越富有挑战性而又至关重要。这本指导手册提供了砺炼面试技巧，为职位找到恰当人选的有效的战略方法。从中可以学到如何：

招到既聪明又符合公司文化的人；

发掘利用优秀的人才资源；

有效地选择和管理顾问；

最大限度地从网上征才并从在线；

招聘中获益。

引言

第一部分 砺炼你的面试技巧

 1.如何将招聘的重担转移到求职者本人身上——皮埃尔·莫奈尔访谈录

 2.进行一次成功的招聘面试

 3.应用案例面试来提高录用水平

 4.和里奇·韦林斯一起面试你未来的主管

 5.不要提问这些问题——招聘过程中如何避免触犯法律

第二部分 评估求职者的文化适应性

 1.关注文化适应——为什么仅仅聘请优秀的人才还不够

 2.招聘中的性格测试——如何做对

 3.招聘高(情商)水平的人才

 4.主管们：要进行一次成功的招聘，先要好好审视自己

 5.“品牌化自己”的经验——管理人才的建议

第三部分 选择合适的人才群体

 1.知道在你的领导力层级里都有什么吗？

 2.你的高层主管们应该具备哪种经验学习？

 3.争夺管理人才的战争

 4.如何选择顾问，并一起工作

第四部分 利用互联网招聘

 1.在线招聘？把它做对

 2.在互联网上寻找人才

作者简介

丹泽尔说：“在我职业生涯里最大的改变就是坦白承认自己弱点的能力，之前，我曾想掩盖它们，但是和你的团队共度一段时间后，也就没什么他们不了解你的地方了。如果你拒绝承认自己的弱点，你就无法拥有一个高绩效的团队。”

避免选择偏见的结构性方法

卡特彼勒(Caterpillar)公司发动机中心，采用了一套更正式的方案来避免“就像我一样’’的偏见。企业内部效率咨询顾问帕特里克·奥布赖恩(Patrick O’Brien)依照技能、资历、天分等因素，收集了一些用于雇用候选人及提升他们的客观性评价标准。在面试过程即将结束时，求职者看上去似乎与职位很匹配，奥布赖恩提供了一个有效的评估工具，帮助招聘主管理解自己的信息处理模式，同时通过把将要录用的人作一下比较，或者和整个团队成员相比较，从而明确共性或差距究竟在哪里。

这种两人之间或者整个团队的对比分析已经帮助了卡特彼勒公司的近200个经理人员，帮助他们缓和了人际关系问题的影响，这种问题通常是由于工作策略不同而在彼此之间产生的。

奥布赖恩说：“要招到符合职位需要的精英专才是一回事，但是看主管是否认为求职者给团队带来的其他东西是有价值的是完全另一码事。对于一些主管来说，这是很难的，我们不得不提醒他们，项目的成功要比他们自己更重要。领导们要清楚，要想使项目成功，必须与和自己完全不同的人用不同的方式合作。”

确信摩擦是创造性的

多萝西·伦纳德(Dorothy Leonard)和沃尔特·苏尔普(Walter Swap)在他们的《灵感闪现的时刻：点燃团队的创造力》(When Sparks Fly)这本书中写道，如果你想让你的组织富有创造力，作为领导，你不能简单地容忍不同的意见，一定要鼓励它。否则你的部门将不能从“按照常规做事的期望”中将自己解放出来，从而会陷人“依照表面现象去解决问题的泥沼中”。而且还将倾向于只留意那些已经获得证明自己见解成立的证据。

在你增补人员时，面临的挑战是要尽可能多地选择差异性人才到你的团队中，同时，还要确保由于观点和工作方法不同而产生的摩擦将会促进业务的发展，而不是引起人与人之间的冲突。而要做到这一点的一种方法是，提前准确界定老板和下属的关系。欧洲工商管理学院(INSEAD)的研究员让·弗朗索瓦·曼佐尼(Jean-Francois Manzoni)和让·路易·巴赫苏(Jean-Louis Barsoux)在他们的书《制造失败综合征》(TheSet-Up-to-Fail Syndrome)中这样建议，当你和参加某个职位最后一轮面试的人交谈时，要清楚你喜欢的工作风格，以及你所喜欢或不喜欢的下属的行为。在员工到任早期就如此坦率地和他沟通，可以避免主管对一位员工开始产生怀疑时，情况向不利的方向发展。

在开始的几周就给老板一下属关系定调了，但是有时你最好的管理意图也可能带来负面作用，欧洲工商管理学院(INSEAD)的研究员让·弗朗索瓦·曼佐尼和让·路易·巴赫苏认为：

不要指望新人立即就能派上用场，即使他有多年经验。

在没有搞清楚下属一定擅长的两三个方面之前，不要急着分派太多的责任。

不要假设任何公开的批评都会损害关系。

不要设想新人在遇到麻烦时，他会主动找你寻求帮助，通常他不会意识到自己需要帮助。

由于担心员工不好好表现，主管对员工盯得很紧。因此员工会开始觉得他不是这个主管小圈子的成员；他的信心会打折扣，工作动力下降，进而他的表现会转向他认为主管最不期望的方向。主管会确信这种下滑状态是由于员工真的是个能力差的人，就这样，误解和糟糕的表现相互加强，形成恶性循环。

但是有时由于对立的态度或工作风格相反产生摩擦，面试阶段往往还太早，发现不了。这也就是为什么加里·斯诺德格拉斯(Gary Snodgrass)先生，Exelon能源服务公司的副总裁兼首席行政官，专门为会议和报告开发了一套操作指导。对于一个对很多细节没有耐心的粗放的主管，加里为新员工提供这个指导，以确保他们的简报或书写文件能够满足要求，从而使很多人避免遭受挫折。他解释说：“我的工作就是将他们引导到我需要的方向，这样我们所有的人都会卓有成效。”

Bone One Studios的CEO克里斯蒂娜·里甘(Christine Regan)说：“我曾经服务过一些公司里的资深主管们只招聘一些明显不如自己的人，这样员工就不可能挑战他们，但这通常会使一个公司倒退。在如今过度竞争的商业环境里，重要的是没有瑕疵的行动。我喜欢待在爵士乐队中，每个成员都可以互补其他成员的优势或劣势，走上前去尽个人全力独奏一曲，然后又回去进行一次即兴合作的表演。”P96-99

为了确保你的公司能够成功，你能采取的最有价值的策略是什么呢？是要选对人。当你选择了尽可能最合适的应聘者，他们或者作为普通雇员，或者担任某个单位部门的领导，或者作为临时扩编的顾问，对你的团队以个体之所能有所贡献时，你便在为你的部门和公司创造着价值。组建一支顶尖的工作团队，可以使你的组织实现：

制定出高水平的、有竞争力的战略

推动新的成长，在与对手的竞争中夺取更多的市场份额

提供新的创新产品和服务

在业务领域中抓住市场变化带来的机会，例如新技术的出现和客户的需求变化等

当出现前任退休或工作轮换时，可以做到新领

导工作的平稳过渡

显然，“精明招聘”可以给你的公司带来超越对手的显著的竞争优势，在残酷竞争的时代，这一点变得越来越重要。同样重要的是，它能够使你建立起良好的口碑，被尊为管理天才，从而也推动你个人的职业向前发展。当然，随着选择优秀员工变得越来越关键，在纷繁变化的商海中，这项工作也面临着更大的挑战。

精明招聘：比以往更加重要、

更有挑战性

在组织的各个层级中，“精明招聘”比以往要重要而复杂得多。具体原因有如下几个方面：第一，知识时代已经来临，过去公司之间的竞争通常基于物质资产，如工厂、设备，以及其他有形资产，而如今更多的是基于无形资产的竞争，如雇用的人才以及这些人才所拥有的知识和技能。因此，在招聘管理人员时，一方面必须清楚地了解目标职位对应聘者能力的要求，同时还必须采用新的方法对应聘者是否胜任作出评定。

第二，组织文化已经发生了本质的改变。在许多公司里，原来基于命令和控制的权威等级关系已经让位于富有开拓精神的、职能互补的团队。在这种团队中，员工须对那些没有正式权限管理的人施加影响力。这些变化要求员工要有良好的合作能力，充分运用非正式权力的能力，还要充满活力、创新互动，彰显团队合作。因此，公司寻找的人才不仅要具备工作本身需要的专业技能，还要具备能激发团队合作文化的个性特征(通常很难找到)。

第三，工作团队的组成形式也在改变。为了灵活应对不断增加的、大量的契约性工作，很多公司雇用临时雇员(包括顾问)来扩充传统的团队。此外，为了从人才库中选出合适的个体贡献者、经理人、高层管理人才，组织在大胆地探究是否起用那些以前根本不予考虑的人，比如那些有残疾的或临时兼职的人。雇用临时的以及其他非常规的人才会给公司带来很大风险，但同时也要求管理者掌握新的方法和技巧，来评估并选出合适的人才。

最后，互联网给我们提供了搜寻、筛选人才的新渠道。对于招聘经理来说，从很多角度来看，这都是好消息。比如，网络极大地提高了候选人的数量，拓宽了选择范围。但是，通过网络来寻找人才也面临一些挑战。例如，招聘者会错误地关注那些“积极主动的”应聘者(在线提交简历的)，而忽略那些更有价值的“被动的”候选人(那些资历不错的人才因而会被其他公司抢走)。

所有这些变化都要求管理者要启用全新的思路开展招聘工作，从重新定义职位要求，到重新评估面试方法，积极地战略性地利用互联网选拔那些个性与己不同的人。就管理者自身而言，每项这种变化都给他们带来了很大的挑战，特别是当今天的管理者们感到已被责任的大山埋没的时候。把所有这些变化汇集在一起，你会理解有一种被淹没的感觉。

本书为人们提供了有效的指导和策略，以应对在招聘过程中呈现的变幻多端的形势。全书由四个部分组成，精选的文章都针对以上提到的在招聘中主要的挑战。下面看看通过阅读本书你将会发现什么。

砺炼你的面试技巧

面试经理以前会问“你未来五年的规划是什么？”或者问“你最突出的优势和劣势是什么？”如今这个时代已经过去了。现在，无论在面试前、面试过程中，还是面试结束后，都需要一种全新的方法，从那些坐在你对面、心怀希望的求职者身上挖掘出正确的信息。

商业作家皮埃尔·莫奈尔(Pierre Mornell)就“如何将招聘的重担转移到求职者本人身上”的论述开启了本书的第一部分。在他看来，繁忙的招聘经理们要节省花在面试上的时间，只需就每一次面试做好充分的准备、引导和分析。……