把复杂的管理简单化，这是一门艺术。管理者必须开动脑筋，努力寻找更简单的方法。只有这样你才能快刀斩乱麻，不至于淹没于“剪不断，理还乱”的复杂表象之中。经营管理的规范过度必然使企业的各项活动变得迟缓。熟悉有限的对手和范围，远比从浩如烟海的场面进行选择容易得多。韦尔奇说过，经营一个成功企业的秘诀在于：相信自己的领导，并且相信他们的分析与判断。如果他们充分了解情况，那么企业就会在某些问题上达成共识。本书从管理者的角度出发，引用管理大师丰富的管理理论，并列举了大量的事例，深刻地阐述了“管理越简单越好”的道理。

作为一名管理者，在具体工作中，面对繁冗艰巨的工作任务，你必须学会分清工作的主次：首先把那些无关紧要的放到一边，接着再排除那些对当前没有意义的工作，全部精力集中于重大事务之上。本书从管理者的角度出发，引用管理大师丰富的管理理论，并列举了大量的事例，深刻地阐述了“管理越简单越好”的道理，相信对广大管理者将大有裨益。

第一章 管理得越少，管理得越好

 管理没有天才，人人都可学会

 不要侵入他人“领地”

 不该管的事让别人去管

 不要介入派别之争

 企业管理必须简单

 指挥千军万马，不如善点兵用将

 事无巨细的管理会事倍功半

 只需管头管脚

 放手让下属自己去干

第二章 改变旧的管理思维模式

 人控与程控的不同

 拆毁所有阻碍沟通和找出好办法的“高墙”

 力戒先入为主的思考方式

 别过于倚仗家族成员

 最没有效率的工作是以最高的效率做最没有用的事

 二八法则：重要的多数和烦琐的少数

 尊重非正式的团队协作——自组织

 打破一成不变的管理模式

 差异化才是公平

 实行“末日管理”，促进竞争

 没有永远的错误，只有不断改进后的正确

 丢掉背上的猴子

 将复杂管理简单化

 执行“精简高效”不容拖沓

 让员工拥有弹性的工作计划

第三章 管理不是为了管人，而是为了做事

 超越管理误区

 注意管理中的官僚主义

 管得好的企业没有激动人心的事

 规章制度是管理的法宝

 好的制度在于执行

 用纪律和制度说话

 好的制度才能造就好的人才

 执行问题没有商量的余地

 管理者实施管理的根本就是协调

 树立细节管理观念

 唤起员工的竞争意识

 制度引爆潜能

 将责任种在脑袋里

 没有谁是不可替代的

 以工作业绩作为提拔员工的标准

第四章 狮子率领的羊群能打败绵羊率领的群狮

 引爆你的团队精神

 团队精神是团队稳定的保证

 和谐与制衡是管理的基本目标

 让最合适的人做最合适的事

 没有不称职的人，只有不合适的职位

 给下属一个自由的空间

 上下相互信任是管理的基础

 知人善任，用其所长

 多样化的人才与后备人才的储备

 做一名大度的管理者

 尊重每一位员工

 潜能激发

第五章 我们只需要结果

 以结果为导向的人力资源管理

 鼓励员工做到最好

 设立简单、明确和统一的目标

 目标也是最大的激励

 管理者不做太多决策，只做重大决策

 着眼于结果，树立绩效意识

 少说“我”，多说“我们”

 改变环境不如改变自己

 不问做了什么，只问结果如何

第六章 从管理者升级到领导者

 领导者要以身作则

 最重要的工作是提出愿景并激励他人为此奋斗

 高明领导者的下属不需要管理

 以专业知识和决策能力为自己树立威信

 秒针走得不准，时针就无法走准

 准确定位领导角色

 管理者最重要的角色——“领头羊”

 适当集权不等于专权独裁

 真抓实干比能言善辩更重要

 做领导，功底越厚越好

 区别对待解决人事和小事的人物

 对自己的思维“精耕细作”

 急于求成是天下人最容易犯的通病

第七章 放开员工的手脚，束缚自己的权欲

 通过授权提升领导力

 接受的工作越重要，员工越有干劲

 集权不如放权更有效

 领导的任务不是替下属做事

 放权方可释放权力的效力

 有效授权必须经过充分准备

 信任是授权的精髓和支柱

 授权需把握时机注意细节

 选好对象是成功授权的关键

 “地位”可有效调动员工热情

 合理监控与大胆授权同等重要

 权力与责任必须平衡对等

人最基本的领土意识就是对家庭的保护。谁若未经同意闯入他人家里，轻者遭责骂，重者恐怕要遭一顿追打。不过会犯这种错误的人不多，倒是很多人在办公室内忽略了这点。

在办公室里侵犯别人“领土范围”的方式有：未经同意就坐在同事的椅子上，坐在管理者的办公室里，以及到其他的部门聊天等等。

你不要以为这没什么，事实上，你的举动已经侵犯到了别人的“领土”，使对方感到不快。所以，别人工作的地方，不到必要时，请不要随便靠近。

不要有事没事就到别的部门去聊天，因为这会对那个部门的管理者造成一种“侵犯领土”的不安全感，就算你是纯属聊天也不行，因为在那个部门里，他是惟一的权力象征，你无缘无故地出现，就好像要与他争夺权力似的。当然，谈公事时例外，但应只限于管理者和管理者之间的接触，不要随意去接触他的下属。

如果你下面有几个部门，你也要尊重这些部门中的小管理者，不要以为你是大管理者，就可以没事时到其他部门去聊天，偶尔为之无妨，长期如此，那么小管理者心里就会不舒服了，进而为今后工作的顺利进行埋下种种隐患。这样一种“越俎代庖”的管理方式，干预了正常的上下级关系，插手别人的工作流程，影响别人的工作方式，实际上就是一种“越权”。

擅长“越权”的管理者，总是过分欣赏自己的才干，并为“越权”的结果备感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快，办得好，不耽误事。然而，他没有看到“越权”的危害。“越权”的危害集中表现在以下几个方面：

(1)有害于工作的正常秩序。

每一个工作程序都有自己合理的流程和安排，它们有规律地运行，这是一种系统工程。如果管理者对下级“越权”，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了下级的正常工作秩序，使下属无所适从。

(2)有害于调动下属的积极性。

“越权”行为，从另一方面显示了你作为领导对下属的不信任，使员工形成惰性思维，认为什么事情都有你出头，由你的意愿去指挥工作的进度和规律。这样，下属就没有什么积极性、主动性、创造性可言了。影响下属积极性，同时也就影响了人才的锻炼和成长。

(3)有害于团结。

对下“越权”，使下属有职无权，下级会产生“上级领导对自己不信任，不重用”的疑虑，伤害了下属的自尊心，使其加深了与上级的隔阂；群众也会产生反感的抱怨情绪，不服从管理。如果是下级对上级“越权”，也会有目无尊长、不自量力之嫌，这是影响工作和团结的因素。所以说，“越权”行为是令人反感同时又破坏团结的。

那么，管理者如何防止“越权”呢？

(1)明确职责范围。

权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。“有职无权”，是被人“越权”；“有权无职”，是侵越了别人的权力。“越权”是“有权无责”，被“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服上述现象，才能防止“越权”现象。这就必须明确职责范围。

(2)进行一级抓一级的教育。

除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。在一般的管理阶层中，分级领导就是分层领导。任何事物都作为一个系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转，是由层次性决定的，同一层次的诸系统的联系，须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。

下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，经常主动地请示汇报工作，积极完成上级领导交给的一切任务。

对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的“越权”才会引起警觉。

(3)上级为下属排忧解难。

管理者在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中难以解决及不协调的问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深人下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难商量，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。

管理者要掌握纠正“越权”的方法与艺术。一经发生下属有“越权”现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。

(1)功过分开谈论。

对下属“越权”，不能一概而言，笼统而又不分青红皂白。有的下级“越权”，是为了响应上级的号召。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性等优点相联系的。和他越权的行为相比，这种“越权”的精神反而显得是难能可贵的。现代企业中的很多员工，抱着“息事宁人”的处世哲学，得过且过，分内的事都不去干，有何劲头去“越权”？对于出于有利动机的“越权”的下级，应该先表扬后批评，肯定其有利的一面，同时指出“越权”的危害，以“越权”的具体行为，指出不“越权”而又把事情完成好的办法。这样，下属才能为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，才能在以后的工作中扬长避短。

(2)维持现状，因势利导。

管理者对下属“越权”产生的影响以及可能带来的影响，也要作具体研究。有时，下属“越权”的行为以及带来的影响，可能和主管领导的思路、决策大相径庭，有的地方可能做得更漂亮，影响甚至超出了自己的决策。这样自然要维持下去。有时下属的“越权”行为与管理者的正确决策有一定差距，在一定程度上，有某些损失，但仍是正面效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去。在进行过程中，要尊重下属的思想，循循善诱，晓之以理，动之以情。使其向好的方向发展。

(3)纠正错误，亡羊补牢。

下级“越权”，有时本身可能从酝酿的那一刻起，就是错误的思想，以致将要产生或产生了不好的效应。这时，管理者就要根据情况予以补救，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属这其中的利害冲突，避免下次情况的发生。

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把复杂的管理简单化，这是一门艺术。管理者必须开动脑筋，努力寻找更简单的方法。只有这样你才能快刀斩乱麻，不至于淹没于“剪不断，理还乱”的复杂表象之中。

作为一名管理者，在具体工作中，面对繁冗艰巨的工作任务，你必须学会分清工作的主次：首先把那些无关紧要的放到一边，接着再排除那些对当前没有意义的工作，全部精力集中于重大事务之上。

管理大师杰克·韦尔奇对管理的理解是“越少越好”。他对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者。现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。韦尔奇的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任，而是强调不要陷入过度的管理之中。

经营管理的规范过度必然使企业的各项活动变得迟缓。管理不需要太复杂，因为经营活动实际上没有像人们想像中的那么复杂。熟悉有限的对手和范围，远比从浩如烟海的场面进行选择容易得多。韦尔奇说过，经营一个成功企业的秘诀在于：相信自己的领导，并且相信他们的分析与判断。如果他们充分了解情况，那么企业就会在某些问题上达成共识。

企业的竞争集中体现在人力资源的配置上，而配置的优化需要企业的组织结构来实现。某些企业的人才并不差，但却受制于复杂的结构。管理层次太多、效率低下的缺点抵消了人才优势。一些企业特别是一些大企业管理层次过多，管理中心下达的指令必须经过许多层次的接转才能到达生产或业务现场，并且在信息传递的过程中，产生误差的几率增加，经常出现信息失真现象。这就要求企业在必要的时候，要懂得轻装上阵。

本书从管理者的角度出发，引用管理大师丰富的管理理论，并列举了大量的事例，深刻地阐述了“管理越简单越好”的道理，相信对广大管理者将大有裨益。