本书包括组织战略、组织设计、组织文化三大部分，在介绍组织战略方面最优实践经验的同时，将揭示像哈雷摩托、微软、四季酒店，以及戴尔这样的企业是如何调整这些最优实践战略，从而长期保持他们在行业中的领导地位的。本书会给经理们和他们供职的企业提供一种方法，使他们彼此之间将来能有一种共同的商业语言来源。

本书作者对大量成功企业的高层管理人员进行了深入访谈，通过一流的案例研究，对成功的最佳战略实践进行了评述，向读者展示了当今最具竞争力的企业如何搜索，管理和综合战略信息并最终转化为行动。

来自比尔·盖茨（微软），雷·克洛克（麦当劳），山姆·沃尔顿（沃尔玛）和其他成功大公司的首席执行官的第一手资料。

解析了沃伦·本尼斯，彼得·德鲁克，迈克尔·波特等大家的思想精髓。

用真实的案例展示了当今企业提升业绩最有效的战略，并列出了利用这些战略提高企业市场份额和竞争力的具体步骤。

前言

绪论：读者指南

第一部分 组成战略

第1章 使命、愿景与竞争优势，哈雷摩托和沃尔玛——使传统保持生机

 核心目标——哈雷摩托：我们正在续写一个传奇

 未来规划—建立愿景—经历梦想

 战略（竞争）优势——沃尔玛：“每日低价”创造财富

第2章 外部评估——探索外部市场环境

 行业、市场与竞争分析

 描述目标顾客群

 环境评估

 关键成功因素

第3章 内部评估——戴尔、微软、耐克和四季酒店

 财务

 研发：微软顶峰

 生产

 营销：耐克——一切在于品牌

 销售

 客户服务——四季酒店的经验是“走在竞争对手之前”

第4章 执行和行动计划——把事情做得不留漏洞

 决定性方向

 资源配置

 组织责任

 评估

第二部分：组织设计

第5章 基础结构

 标准结构：形式服从内容

 结构演化

第6章 确定和提升核心竞争力

 了解核心竞争力

 确定核心竞争力

 应用核心竞争力

 提升核心竞争力

第7章 信息、系统和技术

 组织的信息沟通

 目标信息

 企业制度

 实用的技术——联邦快递之路

第8章 组织效率

 监督与指导并重

 综合的角色和责任

 有组织的外包与战略联盟

第三部分组织文化

第9章 价值和信念

 价值观的综合

 价值观的可信性

第10章 领导力

 管理者示范

 战略/战术平衡

 授权

 不断发展的指导

 建立有效的队伍

第11章 人力资源系统

 有选择性的招募：让合适的人搭上车

 员工入职培训：激发员工热情，还是敷衍了事？

 不断地学习：给员工以做贡献的工具

 绩效管理：创建简历

 薪酬体系

第12章 组织特性

 非正式沟通

 组织反馈

 对变化的适应能力

1 使命、愿景与竞争优势：哈雷摩托和沃尔玛——使传统保持生机

“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。”——孙武

哈雷摩托和沃尔玛是美国的两个典型，都是从传统老行业里发展壮大起来的企业。当你想到这两个企业的时候，你是否会有这样一些疑问，例如它们是做什么的，怎么做的，他们的服务对象是谁，等等。恐怕应该是没有的。这两家公司都有非常清晰的长短期发展规划，它们清楚地知道应该怎样去与竞争对手进行较量。然后，针对规划，它们执行，执行，再执行！在我们探究建立和维持一个成功事业所需的最优战略和多元化的组织结构时，最后总是会回到企业的执行能力上来。如果不够勤勉，不能无条件地执行，那么制定的使命和愿景再周密，也只是纸上谈兵，无异于做个笔头创新能力的训练罢了。

那么，为什么还要把企业使命和愿景陈述得清清楚楚？普遍认为，人们对于要往哪儿去搞得越清楚，到达目的地的可能性就越大。有一个明确的使命和愿景，才能更容易找出关键成功因素，从而激励和管理组织，最后使组织在寻求竞争优势时反应更灵敏、行动更迅速。

核心目标——哈雷摩托：我们正在续写一个传奇

“在这个世界上，一个人要想实现他的目标，他的想法就必须专一。也就是说，有一个伟大的目标要去征服，这个目标就要压倒所有其他的目标，并引导和支配他全部的生活。”

——朱利叶斯·贝茨

在我们研究企业、分析形成核心目标，并保持核心目标的案例时，发现很少有公司能够做到哈雷摩托这样。哈雷摩托车已经不仅仅是摩托车领域的领先者，而且已经成为美国的标志。下面就让我们来看看哈雷是怎样创造条件最终实现成功的。

哈雷摩托的使命

摩托车手选择哈雷的事实帮助我们成就了梦想——在选定的细分市场内，我们通过向摩托车手和一般大众销售各种系列摩托车、品牌产品和服务，最终实现了我们的梦想。

点燃梦想。每一个哈雷的梦想家都有一个故事。对有些人来说，那是他们家庭的传统，一代代传下来的；对另外的人，那却是感觉哈雷车手经过时响起的轰鸣车声和路边的欢呼声，那是一些值得喝彩的珍贵记忆。无论如何，有一点是确信的：哈雷以各种各样的方式成为人们生活的一个组成部分。这种热情一旦被点起，就开始熊熊燃烧，成为一股巨大的影响力。于是我们的梦想开始了。

实践梦想。每一个哈雷梦想家的梦想都是独一无二的。在哈雷，我们的任务就是让每个人以令他们难忘的方式去实践每一个梦想。我们还精于为客户制作一系列的新梦想，让他们去体验哈雷的奥秘。摩托车是我们实现梦想最常用的方法，但同时，公司还有大量其他各式各样的方法使得哈雷引人入胜。

分享梦想。哈雷承诺同所有利益相关者建立互利关系。一方面，我们要激发和实现客户的梦想，但这些还不够，因为员工、供应商、政府、投资商和社会都是我们未来的利益相关者。要同各利益相关者都建立深厚的关系，使他们的梦想成真，这样我们才能确保哈雷将会一直把保持了多年的增长继续更好地保持下去。

关于哈雷摩托车公司未来要向哪个方向发展，它们为谁服务，它们有何与众不同，上面这段文字已经介绍得相当清晰明了了。它的使命非常清楚。一个公司的使命无非也就是有效描述出公司近期的行动进程，理解主要利益相关者的需要，并调整公司当前的进展，保持竞争地位。

哈雷摩托  我们本可以用任何一个著名公司作为案例引出本章。通用电气、微软、辉瑞制药、宜家或者西南航空公司作为本章的开头都是完全可以的。我们高度关注的公司也还有很多。但是要为本书奠定基础，弘扬一个企业的目标观，我们就无法不以即将有一百年历史的哈雷摩托为例。问起哈雷团队里任何一个经历过哈雷并入AMF公司以及与布伦斯维克公司竞争（AMF/Brunswick）时期的人，他（她）都可以举出很多他们曾经遇到的挑战。但没有多少公司能像哈雷这样，义无反顾地坚持他们明确而坚定的使命，最终走上成功之路。

在我们评估一个组织同其使命是否相一致时，主要分析以下四个基本属性，以此来做出判断：

1.使命宣言清楚地表明了企业目标。

2.使命宣言切实可行。

3.企业使命致力于所有主要利益相关者的利益最大化。

4.使命宣言清楚地说明了公司同其竞争对手相比存在的独特之处。

我们来回顾一下哈雷的使命宣言。有了使命是好的，但还不够。因此，我们现在要做的这个测评就是看公司所有的利益相关者给使命的评分是否相差不大。毫无疑问，无论是哈雷的股东、员工、客户、经销商，还是供货商，哈雷所有利益相关者都确认哈雷的使命符合下述要素要求：

1.企业的使命宣言清楚地表明了公司目标吗？

“那些使得哈雷之所以能成为哈雷的东西要保持下去，要使传统保持活力。”

这个目标对所有哈雷利益相关者都很清晰易懂，也可以说是这个目标使得他们都能够成为哈雷的利益相关者。

2.使命宣言切实可行吗？

企业能完成他们的使命吗？该使命是否具有现实主义观？是否激励企业持续成长，超越今天？在哈雷案例中，他们能够长时间使这个使命保持活力，企业管理层的责任就是让公司的使命宣言始终和新一代的员工、客户及其他利益相关者保持息息相关。

3.企业的使命是否服务于公司所有主要利益相关者的利益最大化？

员工、客户、供货商、股东和社区能否方便地读到哈雷的使命宣言？能否确知其中哪些条目是为了他们的利益而设定？哈雷非常清楚其自身的定位所在。他们的经销商是其价值系统内的重要组成部分。当经销商们不断寻求最好的方式、方法为顾客服务时，对于“传奇”的承诺保证他们确实维护了那些传统，那些使哈雷能够成为哈雷的传统。

4.他们的使命宣言是否清楚地说明了公司同竞争对手相比有哪些独特之处？

“我们正在进行一个传奇”。又有多少摩托车公司可以有传奇？屈指可数。哈雷的竞争对手们非常不幸，他们面临着的挑战是哈雷摩托的激情、承诺和厚重的公司历史。哈雷人坚信他们是“在进行一个传奇”。为了这个目的，他们不仅很好地保留了既存的客户基础，而且仍在继续成长，在扩展新一代的哈雷迷。

理解“使命”

形成使命必需的一步就是理解企业所在的竞争市场。理解企业所在的行业听起来好像有点太基础太简单了，但这样做的目的，是为企业打基础，将对日后每一个战略性决定产生影响。了解行业会有助于企业对竞争环境、消费者环境和已经具有准人机制的行业动态环境有一个大概的了解。P5-8

“所有的模型都是有错的，但有一些是很有用的。”

——乔治·布克斯（George E.P.Box），威斯康星大学退休教授，世界知名统计学家

布克斯教授给了我们一个很好的视角。我们已经形成一个非常有用的模型，这个模型对于我们理解如何安排决定组织的要素，以及如何评价这些要素都是很有帮助的。在过去几年里，我们从这个模型的使用者那里得到了非常积极的反馈，部分原因可能就是因为组织动态模型建立了一个有意义的组织蓝图。

任何作者都会遇到这样一个基本的问题：这本书为谁而写？虽然我们希望这本书对任何想要了解商业艺术的人都有强烈的吸引力和便捷的可操作性，但我们仍然明确了最主要的四类目标读者群，他们是：

首席执行官（CEO）

像大多数首席执行官们一样，你可能是一直以来主要在某一个职能部门里工作，然后逐步被提拔起来的。你可能或者通过财务、生产、营销、销售，或者通过法律，甚至极偶然可能通过人力资源的途径，升到现在的CEO，企业里最高的位置。几乎在所有的例子中，首席执行官们都是对某一个和他专业背景相关的职能部门有非常深入的了解，当然也可以借助其执行团队，通过他们增加对其他职能部门专业知识的了解。而这本书提供了这样一个机会：本书清晰解释了实践最重要的41个模块。阅读一部分与自己个人背景不相关的部门的章节，能够提供CEO们对其他部门有一个更深入的了解。本书试图提供平衡的知识结构。即使不是如此，至少也会让CEO们去思考他们所执掌的公司，去思考在领导企业前进的过程中CEO们自身的优势和劣势。

那些想要成为CEO的人

请看这里。多年以来，你的职业生涯始终在朝着正确的方向发展。你可能已经遇到了一些比较微妙的情况，但还没有致命失误让你艰辛的长途职场之行脱离轨道。现在就是关键时刻了，你成为极少数几个被选拔出来的候选人，你将受到严格考核，评判你是否能够成为现任CEO的继任者。一个有成就的分公司经理能否成为一个成功的首席执行官？事实是并不一定。很自然的，此时是否有备而来就会明显地表现出来。处在这个位置上的任何人，无论他本来多么自信，都会很容易去想成为CEO将面临着个人全面受到社会关注，隐私可能曝光，并随时接受社会监督，他会想他是否能够处理好这些问题。当地的工商业界和全国工商业界会因你的职业能力团结在你的周围，还是在交往中他们会逐渐发现你能力方面的不足而逐渐疏离呢？本书可以作为你个人提升的初级读本。通过阅读本书，你将确认那些你已知的事情，发现那些未知的事情。

企业主和企业家

互联网络（.com）时代反复教给我们的经验和教训是：仅有一个好的想法是远远不够的。企业必须了解那些提供优质产品和服务所必需的商业规则。这个世界需要弗雷德·史密斯（Fred Smith）和比尔·盖茨这样的梦想家。他们这些企业领袖扬名的原因，除去他们出身贫寒之外，就是因为他们具备了某种能力，他们能够，或者经过快速学习之后能够做出商业计划来吸引必要投资，并能组合起适当的团队，迅速把产品和服务打入市场，使业绩迅速成长，最终取得成功。《精通战略》这本书将提供一个框架，来评估你是否具备这样的能力，即以一个好的构想成就一个卓越的企业。摩托罗拉公司创始于1928年，那时是从一个简陋的电池修理企业开始起家的。1837年，普罗克特（Proctor）和甘伯（Gamble）两位姻亲，投资建了一个合伙企业，销售肥皂和蜡烛，成就了今天的宝洁。1923年，沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）在他叔叔的车库建立了第一个电影棚。如果你对自己的企业，或者是对你要建立自己企业的理想充满热情，那么恭喜你！我们完全了解那种感觉。但这还只是漫长成功道路上的第一步。阅读本书，你会得到热情之外其他方面的经验，那些都是运营得最好的企业能够取得成功所采用的方法和制度。

准备拿MBA学位的学生

拿到工商管理硕士（MBA）学位是一个费时费钱的过程。虽然有很多优秀的商学院有非常杰出的能力提供这个教育，但你可能发现每一门课程都是独立的学习，让你不知道应该怎么把这些课程糅合在一起。本书将协助你把MBA学习过程中的很多课程综合进一个企业中考虑。我们这么说的意思绝对不是认为本书提供给读者的商业信息在广度、深度和精度上都可以和2～3年的MBA课程相媲美。向加州大学洛杉矶分校以及佩珀代因（Pepperdine）大学的MBA教师提出这样的想法和建议，我们是冒了巨大的风险的。但是必须说明，我们的模型是一个非常有用的工具，可以帮助MBA学生更好地掌握他们从那些令人尊敬的教授处习得的知识，可以帮助他们把那些不同门类的知识有机地联系在一起。许多顶级大学的MBA学生给我们反馈回来的信息也正是如此。

在过去的6年里，我们把全部时间都用在研究那些成功的大企业上，我们关注着那些思想睿智的企业领导人，我们进行了一级、二级调查，并且围绕管理“最优实践”形成我们自己的模型和观点。

为什么要这么做？

因为我们相信企业要想取得持久的成功，其基础就在于完美的执行，不留一丝遗漏的执行。

我们认为，完美的执行可以通过学习经验来实现的，这些经验就是对自身企业有最大影响力的最优实践经验。我们把这些最优实践经验组合在一起，成为三个相互依赖的核心驱动力。这三个驱动力分别是：组织战略、组织设计、组织文化。把这三个模块集中在一起，就形成了组织动态模型。说了这么多，我们的目的不是要哕嗦我们如何把自己的观点放在这个模型中，而是想要在现在就得到你的信任，请你在读完本书的时候，对本书的主题给出一些评价。

我们的观点是：无论你是要争取企业发展壮大，还是要努力保持企业现在的优势地位，或者是要为了生存而要在市场中一决高下，这三个驱动力都是最终取得成功或者导致失败的根源。

从另一个不同的角度来看这三个驱动力，我们有方法来评判：

1.你的企业是否有很明确的发展方向和发展途径？

2.你是否已经确立了恰当的组织结构和系统来支持企业战略？

3.你是否把恰当的人员安排到了恰当的岗位上来执行计划？

我们不知道迈克尔·戴尔（Michael Dell）、比尔·盖茨、山姆·沃尔顿、赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）、休·麦科尔（Hugh McColl），或者我们这个时代其他任何一个伟大的梦想家，他们是否都会通过这样的视角来考察他们的企业，但我们可以证明他们所做的本质上还是如此。

我们提出的问题是：在你的企业里要想实现战略目标，你需要掌握哪一个“最优实践”经验？

本书的中心目的就是为你和你的企业提供一个工具，来获得商业知识，从而增强你的执行能力，向完美靠近，不留一丝遗漏。

根本没有“完美”的战略决策。一个人部是要在相互冲突的目标，意见和优先级上寻求平衡。最好的战略只是一个不断接近最好的过程，是一次冒险之旅。

——彼得·德鲁克