进行培训前，科学地分析员工的培训需求，并给员工一个培训的理由；制订一份规范且实用的培训计划，可以确保培训工作的顺利开展；在培训开始前，进行充分的培训准备，不打无准备之仗；针对不同的培训对象和培训内容，选择不同的培训方法；通过入职培训，让新员工迅速融入企业的整体环境中；通过专业技能培训，促进员工不断成长；加强培训管理，完善培训制度，控制培训经费；只有注重对培训效果的评估，才能发现不足，提高培训质量。

企业的发展离不开员工。而员工的发展离不开培训。实践证明，对员工进行专业培训，是提高其综合素质及工作业绩的有效手段。然而，企业在耗费巨大的人力、物力后，往往得不到预期的培训效果。其原因是。企业所进行的培训并没有从员工的实际情况出发，而是一相情愿地认为，只要有培训就会有提高。

本书针对企业培训的这一误区，系统介绍了与企业培训有关的各类知识，从确定培训需求、设计培训计划、培训准备、常用培训方法到人职培训、在职培训，再到培训管理、效果评估层层深入，一步步帮助企业将培训的效果最大化。

第一章 确定培训需求

 技能点1 如何开展培训需求调查的前期工作

 技能点2 如何制订培训需求调查计划

 技能点3 如何实施培训需求调查工作

 技能点4 如何获取培训需求信息

 技能点5 如何从不同角度分析培训需求

 技能点6 如何分析培训需求内容

第二章 设计培训计划

 技能点1 如何编写培训策划书

 技能点2 如何编制员工培训计划

 技能点3 如何界定培训计划内容

 技能点4 如何设计培训项目

 技能点5 如何选择培训对象

 技能点6 如何设计培训课程

 技能点7 如何把培训纳入管理系统

第三章 进行培训准备

 技能点1 如何布置培训场所

 技能点2 如何营造良好的培训环境

 技能点3 如何准备培训工具

 技能点4 如何准备培训教材

 技能点5 如何选择培训师

第四章 运用培训方法

 技能点1 如何利用课堂讨论法进行员工培训

 技能点2 如何运用提问法进行员工培训

 技能点3 如何利用团队法培训员工

 技能点4 如何利用研讨法进行员工培训

 技能点5 如何实施讲授法培训员工

 技能点6 如何实施角色扮演法培训员工

 技能点7 如何利用案例培训法培训员工

 技能点8 如何利用电子培训法进行员工培训

第五章 开展入职培训

 技能点1 如何确定新员工人职培训内容

 技能点2 如何进行岗前集中培训

 技能点3 如何编制员工手册

 技能点4 如何制订入职培训条例

 技能点5 如何加强入职培训管理

第六章 加强在职培训：岗位培训

 技能点1 如何培训决策者

 技能点2 如何培训管理人员

 技能点3 如何培训骨干员工

 技能点4 如何培训专业技术人员

 技能点5 如何培训技术工人

 技能点6 如何培训营业员

 技能点7 如何对秘书进行基础培训

第七章 加强在职培训：技能培训

 技能点1 如何安排专题培训课程

 技能点2 如何培训文员的文件处理能力

 技能点3 如何培训员工处理投诉电话

 技能点4 如何对员工进行条理化培训

 技能点5 如何进行目标管理培训

 技能点6 如何培训员工的沟通能力

 技能点7 如何进行员工心理健康培训

第八章 强化培训管理工作

 技能点1 如何建立完善的培训制度

 技能点2 如何进行培训预算控制

 技能点3 如何有效利用培训经费

 技能点4 如何控制培训项目

 技能点5 如何进行培训后跟踪

第九章 评估培训效果

 技能点1 如何全面认识培训评估

 技能点2 如何进行培训评估规划

 技能点3 如何收集培训评估资料

 技能点4 如何制订培训评估标准

 技能点5 如何实施培训评估

 技能点6 如何撰写培训评估报告

 技能点7 如何评估培训师

 技能点8 如何评估培训项目

 技能点9 如何避免培训评估的局限

技能点1 如何培训决策者

主题词 员工培训，岗位培训，培训决策者

适用情景 当对决策者开展培训时，查看此技能点。

技能描述

决策影响企业的兴衰，决策恰当时，企业就能获得赢利，得到发展；反之，决策失误，企业就要亏本，甚至走向衰亡。因此，对决策者加强培训，提高决策者的决策能力，对企业有着重大影响。在对决策者培训的过程中，应该掌握以下内容：

1.分析决策者个性

在决定培训项目之前，应准确地分析决策者的个性特点，以求有的放矢，使培训效果事半功倍。决策者大致可分为以下几种：

(1)知识型。这种人往往有很高的学历，接受过高等教育，掌握各种新知识，思路开阔，善于接受新事物。但同时可能经验不是很丰富，资历不够深，较容易轻视经验。因此针对此类决策者，要多组织员工与之交流，请一些心理学家或成功人士，来完善其性格。

(2)人格型。这种人善于处理各种人际关系，能够充分激励下属努力工作。他们极具人格魅力，十分注意自己的形象，尽力维护个人和企业的声誉。但可能其业务素质稍有欠缺，知识层次稍低些。培训可针对其弱项，有的放矢地进行。

(3)特殊型。这种人有些特殊才能，如技术创造型、改革型、金融组织专家，他们往往是由于这一突出才能而被任用为决策者。特殊才能者往往思维不够灵活，需要帮助其进行思维方式的改革。

(4)综合型。这种人物显现出各个方面的才华，高学历，有能力。样样精通，能比较全面地处理企业问题，往往是决策者位置的最佳人选，但由于其兴趣分散，就显得在某一领域不够深入。而每家企业都有自己的特点和专业领域，要想成功，就必须深入某一领域，培训就是使其达到此目的的一个重要手段。

提醒

决策者处理的是企业方方面面的问题，要求其具备应对各个领域问题的能力，而决策者个人性格偏向决定其能力不可能面面俱到，缺陷部分只能由培训来弥补。

2.运用培训方法

对决策者培训，由于培训对象和培训过程的特殊，就决定了培训方式的特殊。在实际中通常采取灵活简单的方式进行，即座谈、讨论和考察的方法：

(1)座谈法。决策者与培训专家坐在一起交谈，通过沟通交流，专家将信息传递给决策者，以达到培训目的。例如，为了进一步将决策者身上的潜能激发出来，决定对其进行情商教育。座谈法主要是听取参与座谈的专家的意见。

(2)讨论法。就是约请一位或几位专家来与决策者一起探讨某个或某种问题，从而在讨论中获得较高层次的认识。在辩解、认同、反驳、总结过程中，就获得了对未来趋势较清晰的预测，并将其用于企业经营管理，拨正企业航向，必定会给企业带来深远影响。

(3)考察法。决策者参与各种社团、集会和论坛等组织，通过接触社会上的各种人才和专家，从中得到信息，获得知识。培训方式应该灵活机动地选择，不要拘泥于以往的固定模式。

3.确定培训项目

(1)形象塑造。有意识地注意自己的举止与行为，流露出自信。

(2)实际能力。把握自己对事物的观点和态度，不让别人操纵自己的想法，也不要懒惰或疏于调整自己的态度。  (3)沟通能力。对他人的行为要宽宏大量，少一些指手划脚。

(4)社交能力。主动开始与他人交谈，不要指望别人先开口，不要等着被邀请，不要借口不适应新环境而躲在角落里。忘记自己所有的不适，集中精力从聚会中学有所得，并使他人也能得到收获。

(5)谈话技巧。在一系列的交谈中加入适当的幽默，可以改善沟通，密切双方关系，降低对方的紧张程度，也可使自己紧绷的神经放松。讲些趣闻轶事或插入模仿演示，都可以确保沟通的内容既清晰又有趣。

(6)领导能力。要尽力维护自己在周围人心目中的地位，使他们肃然起敬。倾听他人对自己的意见，使他们感到自己是有价值的和必需的。

(7)完美人格。关心他人的情况，包括他们的兴趣、成功、挫折、梦想，仔细倾听并从他们的经历中吸取经验。同时也和他人分享自己的情况，使得关系更为密切。

总之，由于培训对象不同，在对决策者培训时，要尽可能因人而异地开展培训，只有这样才能取得较好的培训效果。

P115-117

松下幸之助曾说：“企业最好的资产是人。”员工是最宝贵的资源，只有做好了“员工”的工作，公司才能真正无往而不胜。美国钢铁大王卡耐基也曾这么说：“我的企业被烧掉了，但只要把人留住，我20年后还是钢铁大王。”可以说，优秀的企业员工是企业最宝贵的财富，更是企业成长的一支生力军和战斗队。企业的管理者应该懂得培育这支有生力量和充分利用它的重要性。

在一个企业里，当新的技术、工作方法、管理流程及系统要推行时，需要培训；当岗位职责和任务发生变动时，需要培训；当员工的绩效经常不能达成预期的目标时，需要培训；当顾客的投诉经常发生时，需要培训；当出现连续性的高损毁、高错误率或高成本时，需要培训……总之，企业要赢得很高的经济效益及未来的竞争，就需要培训！

职业经理人开展员工培训时，要把下列问题彻底弄清楚：该培训些什么；如何发起和策划培训活动；如何确定培训内容；如何选择合适的培训方法；如何做好培训管理；如何发现培训中的问题；如何使培训的效果能持续下去。《这样培训员工才有效》一书从培训需求的确定、培训计划的设计、培训准备的实施、培训方法的运用、入职培训和在职培训的开展、培训管理的强化、培训效果的评估等培训的各个环节和层面展开，结构完整、内容充实，重点突出、详略得当，对提升员工培训效果具有极强的指导性和可操作性，是职业经理人在人力资源管理领域中不可多得的一部优秀工具书。

看完此书后，相信您能够轻车熟路地驾驭员工的管理和培训工作。从接触和了解各类企业员工的特点开始，真正理解和领导您的员工；您将从员工的不同岗位属性开始，了解他们的工作和前程；您将从另一个角度了解员工对上级的希望和要求；您将从员工之间的合作和竞争中，为他们提供合理的培训计划和实用的培训课程。