景素奇先生，国内著名的人力资源及企业管理专家，勤于思考、善于总结，广泛交流又笔耕不缀，《经理人的权杖(增订版)》是他多年管理精华的汇集，定能为我们在管理实践中指点迷津，让我们少走弯路，使我们的经理人变得更职业，促使我们的企业发展得更健康，让我们的管理系统不仅艺术，而且更加实用高效。

《经理人的权杖》一书出版之后，深受职业经理人和老板的欢迎，以致传闻此书“经理人看了环想让老板看”，“老板看了不想让经理人看”。由此可见，此书确实道出了职业经理人与董事会或者老板之间那层难以言说的复杂关系。《经理人的权杖(增订版)》之所以有如此微妙的效果，是因为洞悉了人性和人心在组织中的诸般表现形式，具有高端职场最稀缺的深刻。

《经理人的权杖(增订版)》由国内著名人力资源及企业管理专家景素奇先生所著。

第一章 入职前后的纠结

 经理人选老板的九大标准

职场人士期望的好老板

九大标准是什么

选老板还要躬身自视

远离疯狂的老板

 入职前经理人该做哪些功课

首先盘点自己

借外脑以反观

评估入职企业

细心签订“四书”

不可不记的两大原则

 “非常高薪"害苦多少经理人

曾拿百万年薪，三年无职可就

“非常高薪”背后的职场心态

 当心非常高位的陷阱

29岁集团总裁的沉浮

25岁“非常高位”的噩梦

“非常高位”者的落位宿命

“非常高位”者的下一步

慎登“非常高位”

 跳槽后，谁是敌人谁是朋友

 空降经理人千万别把自己当人才

英年经理人入门折戟

老板视“才”如宝的五步棋

经理人自比管仲六连步

成为“人才”后的步步深渊

进门之后，只是员工

 职场经理人的四大角色

 空降经理人如何度过文化排异期

愤然辞职的理由

本质是文化冲突

度过排异期的五大铁律

 经理人如何运用手中资源

四大资源使用病

应循序渐进，逐步渗入

能力比资源更重要

第二章 舞动权杖

 空降经理人如何握到权杖

手无权杖的窝囊经理人

被权灼伤的悲情经理人

悟透权力是什么

 空降经理人如何行使基本权力

要权之前先做什么

如何握到知情权

如何掌握话语权

如何行使做事权

 职业经理人如何经管权力

经管权力造就六类经理人

与企业中各色人等相处的艺术

 如何与“皇亲国戚”周旋

民营企业“皇亲国戚”的现状

“皇亲国戚”为何如此难缠

经理人给老板的馊主意

经理人应对“皇亲国戚”七步棋

民企经理人角色综合性

 新官如何换下属

新官为何要换下属

新官必须换下属吗

如何避免错换下属

新官手册会束缚新官吗

哪些下属非换不可

 如何招到核心员工

为什么挑不出人才

如何面试核心员工

 如何考核试用期员工

试什么

怎么试

试多久

如何评估

 企业里的八种人，谁是有用的

八种人都叫什么

有用的是“人财”和“人手”

如何从“才”、“材”变为“财”

对“人物”该不该重用

“人在”是怎么产生的

“人灾”和“人渣”有何区别

“人灾”和“人渣”是怎么来的

对八种人，老板该如何办

 给“防火”英雄记头功

事情是因需要而发生

他们因能干而下岗了

“防火”重于“救火”

如何考量“防火”者

不要担心“防火”者有“火险”不报

经营部门也有不易量化的“防火”任务

 如何管理“鸟人”

何为鸟人

如何协调鸟人

如何管理鸟人

如何排除“坏鸟”

 下属是能人怎么办

 热情高、能力低者能用吗

失败案例：犹豫之中选用了“热情高能力低者”，损失惨重

案例分析：领导为什么会选用“热情高能力低者”

如何对待“热情高能力低者”

热情和能力及其关系组合

 别让“怀才不遇”者迷了眼

当韩总遭遇“怀才不遇”者

“怀才不遇”者，一碗坨面

如何看待体制内“怀才不遇”者

“怀才不遇”者，误在哪里

 应对员工“欲壑难填”的艺术

最难办的就是人

洞悉员工的共同需求

明察员工的不同需求

不同阶段的领导，应对不同

 惩治民营企业内部腐败的九大措施

巨人倒下的启示——内部腐败摧毁巨人

为什么民营企业患有内部腐败的先天缺陷症

 诊脉员工“瞎忙”八大病因

流程有待完善

制度支持度不力

监管不到位

技术手段不匹配

员工的职业素质不高

企业主管的管理能力有限

“忙”文化的导向作用

企业战略有问题

 如何有效颁行新制度

企业为什么要不断地修改制度

修改制度也会涉及企业安危

为什么企业修改完善制度会遇到这样的问题

该如何预热新制度

该怎样推出新制度

该怎样面对新制度的阻力

该怎样执行新制度

该何时修改制度

推出新制度时还有哪些误区要防

 经理人的决策艺术

第一种：坚决明确，令如山倒

第二种：引而不发，海纳百川

第三种：自作聪明，愚弄下属

第四种：不负责任，随意放权

 并购项目，CEO如何舞动权杖

CEO权杖在掣肘并购

让CE0尽早参与前期筹备

并购中的CEO权杖套路

并购前后的三大注意

 轮岗经理人如何挥舞权杖

用权前该如何接权

上任后该如何挥舞权杖

轮岗舞权有何禁忌

 扶正经理人如何舞动权杖

副职存在的六大理由

身为副职的八大尴尬

“扶正”经理人的五优四劣

“扶正”经理人行权常见病

“扶正”经理人行权三部曲

“扶正”经理人忌走两极端

“扶正”经理人一大纪律

第三章 与老板行权的冲突

 空降经理人，让既有文化润泽你的权杖

空降经理人的文化误区

融入文化，权杖才能有力

空降经理人融入企业文化四要

“不换思想就换人”之谬

警惕盲从文化的轮回

 经理人，莫让官僚主义侵蚀你的权杖

干部VS经理人，区别何在

官僚制度VS官僚思想，谁更坏

破坏制度才能树立权威

官僚主义=大企业病

 如何避免经理人权杖膨胀

权杖的轮回怪圈

权杖轮回的两大原因

避免权杖膨胀的六大措施

 黑霸经理人你能走多远

黑霸经理人如何滋生

黑霸经理人如何杜绝

黑霸经理人如何清除

黑霸经理人能走多远

疑似“黑霸经理人”品相如何

扔掉夺命的钱魔袋

 经理人应对老板插手的慢四步

对话：都是插手惹的祸

对话：老板为何要插手

老板能不插手吗

老板插手的真正原因何在

经理人如何应对老板插手

洋经验为何行不通

老板能拿谁是问

老板真的插手了吗

 经理人为什么要证明老板是错的

我就要证明老板错了

证明老板错了的六大理由

结果：我会收获什么

我该怎样让老板乐于纳谏

我是“冰坨子经理人”吗

 老板为何要收回经理人的权杖

一是经理人的阀霸作风

二是经理人“烧火”出错

三是经理人功高震主

四是经理人的欲望太多

五是经理人年龄的变化

六是发现马谡式经理人

七是发现经理人假公济私

八是与经理人有文化冲突

九是项目型经理人

十是经理人主动“弃权”

复杂而不可测的原因

 老板请我做了绝对大股东之后

老板请我做了绝对大股东

业务发展迅猛，管理问题呈现，力劝夫人加盟

夫妻双双零工资拼搏奋斗，而矛盾却层出不穷

无奈签署破产协议，灰溜溜地离开公司

投资人重新注册公司，重整团队

名实不符是深陷困境的主要原因

 恰恰是股权，软化了经理人的权杖

离开，因为是股东

经理人缘何梦追股份

什么叫“职业”经理人

成为股东反而不幸福

股权何时能强化权杖

第四章 离职前后的彷徨

 经理人如何积累跳槽资本

如何拿捏决定职业生涯走向的学历、经历和年龄三大要素

学历要“高不成低不就”

经历变为资历才有用

不同年龄做不同的事

 经理人年关跳槽的十大秘笈

分析判断什么

职场三期如何跳

警示：年关跳槽的禁忌

告知：机会不容错过

老板发红包的目的是什么

年关跳槽，是人生的系统工程

 面对职业的“火海"，是逃离还是浴火重生

文化切换，为何一年无获

行业切换，何必内行跳外行

切换之后，为何两头落空

何不浴“火海”而重生

自己究竟适合干什么

谁最容易心生“逃”念

享受一口井打透的幸福，还是尝试打多口井的新鲜

 经理人，远离老板“疯狂”的企业

这个老板“疯”掉了吗

成功老板为何会疯狂

老板疯狂的危害有多大

老板疯狂，远离为上

 经理人如何交出权杖

外企、民企、国企经理人权杖交接的差别

经理人交出权杖的十大原因

经理人如何交出权杖

 职业经理人如何避免老东家追杀

 问天下谁是莫雄

职场英雄的四个标准

“举世无双”背后的狭小

天下本无第一英雄

难免英雄落难

命运迥异的英雄曲线

刘备失荆州的警示

 40岁职业经理人的十大归宿

40岁的生态五线谱

40岁的九大职场尴尬

40岁经理人的十大归宿

40岁经理人的三大禁忌

 名企精英的跳槽困局

名企精英的素质特征

名企精英跳槽的四大尴尬

名企精英的跳槽军规

 做过老总后，还能做什么

被推至沙滩的平与不平

感恩，实现职业转型

 成功经理人创业的13大障碍

13大障碍是什么

“后发创业”的三大原则

 诸葛亮创业为什么惨败收场

诸葛亮创业惨败收场

案例点评

经理人选老板的九大标准

做职业经理人和做老板只有“跟”和“选”的差别，做经理人就是要入对行，跟对人，做对事；做老板是入对行，选对人，做对事。因此说，选老板，是经理人跳槽时的一门必修课、基本功。

经理人跳槽时最纠结的是选老板，其实相当多的经理人在选择老板时存在着重大误区。本篇告诉跳槽时纠结的经理人选老板的九大标准。

打工有打工之道，其中选择老板是道中之道。跟错了老板，枉费青春不说，还有可能风险频发，甚至有牢狱之灾。

职场人遇到不顺或干了一段时间后，都会考虑是否跳，如何跳，跳向哪里？尤其中高层经理人更是前思后想，多方了解，希望找到值得自己为之奋斗的企业和老板。很多经理人朋友向我咨询这方面的问题。我也经常看一些职场人士的文章及议论，结果我发现：相当多的经理人在选择老板时存在着重大误区。

职场人士期望的好老板

要选好老板，首先是如何评价老板。那么我们看看经理人是怎么评价老板和老板的期待的。

通过我平时的访谈，以及各种场合的随机统计，职场人士心目中的好老板排在前三位的特征分别是：厚道、诚信和人品好。当然，职场人士心中好老板的标准还有很多，不过都不集中，只有上述三条是共同的期望。

职场人士上述三条评选好老板的标准，都是从道德层面来评价的。职场人士期待这样的老板，自己跳槽时选择老板的标准也是这样的，认为只有这样的老板才值得跟随。

其实，我要告诉职场人士的是：这三条标准只是职场人士一厢情愿的良好愿望，甚至说是评价和选择老板的误区。评价一个老板是否好，不能简单从道德层面来衡量。因为用上述三个道德标准来评价老板是否优秀，就像用是否和狗打架，是否和猫共处，是否会上树等标准来评价一只母鸡是否是好母鸡。其实评价母鸡好坏的关键指标应该是产蛋的数量和质量。

以道德论老板，作为普通员工而言未尝不可，但作为经理人要寻找舞台想有所成就和发展，这样评价和选择，就等于缘木求鱼。这并不是说老板的道德水准不重要，而是说评价老板不能简单地以道德化的“好人坏人”标准来评判和选择。

那么该如何选择老板呢？

九大标准是什么

经理人不同于一般员工，经理人评价和选择老板，应该参照以下九个指标。

(1)是商业英雄

一流企业的老板首先是个商业英雄。评价老板是否是商业英雄有四个标准。

第一，英雄老板一定有想干大事业的英雄之志。小富即安的老板肯定干不成大事业，而没有大事业平台，职业经理人是没有施展空间的。

第二，老板要有英雄之气，就是要有气吞山河的气概，有海纳百川的胸怀，有受挫而东山再起的韧性和豪迈。

第三，老板曾有过英雄之事。这个老板一定有辉煌的往事，从做成的事情中体现出过人的智慧。这个事情就是：一般人做不了，他做成了；用常规的方法做不成，他通过创新方法做成了。在这种情况下做成的事情方可称为英雄之事。

第四，要有英雄之魂。老板要有一套商业思想和信念，对事情的发展变化有自己的独到见解，而且见解深刻，能够让人折服，让很多人追随他。  (2)能自我提升和突破

能够自我提升和突破的老板方能使企业不断地提升和突破。企业发展是分阶段的，企业发展要经过创立、成长、成熟、突破等阶段，而且是不断轮回的，在轮回的过程中企业逐步壮大规模。如果企业老板不能够自我提升和突破，企业会定格在一个规模上，始终不能突破。只有老板实现了从工兵型到管理型到领导型再到投资型的自我进化，企业才能逐步发展壮大，才能跟着进化，实现质的提升和飞跃。经理人常说的企业瓶颈其实往往就是老板的瓶颈。

那么怎么能够看出老板能否可以实现自我提升和突破呢？两条标准：一是能够持续学习和深度学习的人；二是能够学以致用的人。许多人能够做到第一条，但做不到第二条，不仅不会学以致用，反而是学而被用，即学习后被他人利用。

(3)能看大势且顺大势

眼光敏锐者能够率先看到商机，能够顺应大势和潮流，并能顺势而为。任何个人和组织无论有多么大的能量，都只能顺大势，很难改变大势。现实市场中很多老板之所以不能顺大势，是因为根本没有眼光，看不见大势；或者看走眼，看错了大势。其结果不是顺势而动，而是乱动、盲动、逆动，试想这样能有什么结果？更有甚者，盲目自信“英雄造时势”，结果就在自己的超级自信和狂傲的驱使下摧残自己，不仅成不了英雄，而且成为他人饭桌上的笑谈。伟大的拿破仑后期总打败仗的原因就是逆大势而动：天下人都厌倦了战争，他还持续发动战争，结果成为阶下囚。

(4)能防范风险，更能应对危机

老板有预见性是一方面，但更重要的是能应对突如其来的重大危机。衡量一个老板能否成大事的指标就是在毫无预见的情况下，老板能够积极沉着应对飞来横祸，并能把危机转化为机遇。一般人都是在预见和防范风险，而老板做企业，仅有防范风险的本事，是根本不够的，必须练就危机应对能力，在毫无预见的情况下，把灭顶之灾化为向前发展的财富。只有能够应对危机的老板，才能使企业关关难过关关过，事事不成事事成。所以经理人应选这样的老板：泰山压顶不仅腰不弯，而且还能闲庭信步登泰山，一览众山小。

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“读万卷醒神益智之书，行万里风光旖旎之路。有名师指引，阅无数高人。排扰攘，净心悟”。这就是我的幸福职业观。而作猎头顾问则是实现这份幸福的最佳路径。于是，2003非典时期，我决然从职业经理人转为自我创业，做起了猎头公司顾问。

职业经理人无疑是市场经济时代最富传奇色彩并且深刻地影响着社会发展的精英群体。8年来，坐在我面前的每位高级职业经理人，都是摊开在我面前的一本书。在与他们对话的过程中，我有缘分享他们的光荣与梦想，感知他们的才情与奋斗；同时也体味他们的艰辛与失败，困惑与彷徨。正是在这样一次次面对面地坦诚相见，一次次地推心置腹的过程中，我对职业经理人这一群体产生了更加清晰更加深刻的认识。虽然，“职业经理人”这一角色我曾经担任过多年，也创造了良好的业绩，但只有当我以职业猎头的身份，受各类企业之托，面对这一族群时，我才有机会从更深的层次上分析他们权力的疆界，为人的操守，行权的分寸，协调的技能，格局的高下，并将自己的认识陆续发表在杨光先生主编的《中外管理》杂志上。2007年，这些文章以《经理人的权杖》为名结集成书。

《经理人的权杖》一书出版之后，深受职业经理人和老板的欢迎，以致传闻此书“经理人看了不想让老板看”，“老板看了不想让经理人看”。由此可见，此书确实道出了职业经理人与董事会或者老板之间那层难以言说的复杂关系。本书之所以有如此微妙的效果，是因为洞悉了人性和人心在组织中的诸般表现形式，具有高端职场最稀缺的深刻。

毋庸讳言，一家公司只要摆脱了夫妻店状态并发展到一定规模，必定会出现职业经理人，即使董事长让自己的儿子出任总经理或CEO，他们之间的关系仍然是老板和职业经理人的关系，是企业的所有者和企业的管理者之间的关系。名义上，董事会制定战略，经理层负责执行，但目前由第一代创业家为主体的老板，是投资人、董事、监事、经理人、干活的工兵的混合角色，当这一混合体的老板面对瞬息万变的市场以及各色人等的员工时，会使战略和执行间随时出现不可预知的变数。于是在“战略可否微调”和“执行是否坚定”之间便出现了大片的模糊地带，这片模糊地带为老板与职业经理人之间制造了既可喜剧般合力共赢也可悲剧般两败俱伤的舞台。

本书是写给职业经理人的，之所以定名为“经理人的权杖”，是因为：其一，手中不握有权杖，则不能叫职业经理人。其二，老板把这支金灿灿的权杖交给职业经理人，其目的只有一个，就是为企业创造最大的利益(利润)。其三，经理人在舞动权杖时既不能伤到老板，也不能伤及公司，更要避免伤及自身。

权力是人类各种组织中最基本的元素，优秀的职业经理人如韦尔奇等在充分舞动权杖时既为股东创造了巨大财富，更实现了自己的人生价值；而也有为数众多的经理人因不善舞动这柄权杖，既败了东家的业又污了自己的名。那么，经理人怎样做才能赢得利润、赢得老板、赢得组织呢？细读本书，也许能得到让人相对信服的答案。

北京大学光华管理学院李博柏教授在为MBA选教学参考书时，参考了全球60所商学院的教材后，最终选定了《经理人的权杖》(第一版为邮电版)一书。当李教授辗转见到作者本人时，问的第一句话就是“你怎么写成的此书？”我回答：“权力实践和权力著作是个悖论。权力这样一种人类最基本的实践活动，为什么真正对经理人有指导意义的著作罕见呢？这是因为写书的人大多是专家、学者、教授，而这个群体在组织行为中是‘被权力’者，写出来的作品大多是‘被权力’实践的体验，只能站在‘被权力’的角度渴望当权者该如何用权，而用权、授权、造权的人很少写书。这是因为用权、授权、造权者虽有丰富的权力实践但不一定有写作能力，有写作能力者不一定有写作时间，有写作时间不一定愿意与人分享权力体验。我大学毕业后，基层‘被权力’的实践体验到30岁，中层用权的实践体验了5年，决策层实践授权、分权的体验达10年之久，在组织的所有者即老板的岗位上有8年的造权体验，因此对这四种权力实践都有相当深刻的体验和认知，再加上我愿意让大家分享自己的认识，所以才成了此书。”

任何一种权力，大概都包括以下四部分内容，即权杖、权力、权威、权利。权杖之于经理人，就如同金箍棒，它在大海里沉睡时，不具有任何意义，只有到了孙悟空的手中才舞动起来降妖伏魔，舞动起来就有力量，因此才能叫权力；有力量才有可能打胜仗，打了胜仗经理人才有权威；有了权威才配得上分享部分战利品，所以就有了权利。本书由权杖写起，内容涉及到权力、权威、权利。请读者细心体会。

本书第一版39篇，成文于2003～2006年问，主要发表在《中外管理》杂志，本次再版，删掉了其中的8篇，另外添加了20篇。这20篇主要是2007年后写就的，因此本书共有51篇。同时，对保留下来的篇目，内容上也做了较大的修改，尽量从现实视角来看问题。这样使本书逻辑上更系统连贯，便于读者阅读。

本书在修订的过程中，遵照中国发展出版社编辑部的要求，51篇文章统编为四章，第一章：(经理人)入职前后的纠结；第二章，舞动权杖的艺术；第三章，与老板行权的冲突；第四章，离职前后的彷徨。核心词是纠结、舞动、冲突、彷徨。这刚好完成成熟经理人一个周期性权杖的轮回。

职业经理人队伍是伴随着市场经济的日益深化而出现并发展起来的，中国职业经理人市场至今尚面临着两大考验，一个是两千多年的官本位封建残余的羁绊，’另一个是非职业化的堵截。没有伟大的职业经理人就不会有伟大的企业，没有伟大的企业就不会有强大的国家。为了中国的未来，我们首先要造就一大批叱咤风云业绩辉煌的职业经理人！

景素奇

2011年8月