理查德·布兰森开创了一个以小搏大的职业生涯。在过去的20年里，维珍与数家世界级公司交战。20世纪70年代，“维珍唱片”迅速崛起，与百代等唱片业巨头抗争。20世纪80年代，布兰森建立维珍大西洋航空公司，与大型航空公司竞争，与英国航空公司并驾齐驱。20世纪90年代，维珍以可乐为先锋进军饮料市场，直面可口可乐和百事可乐两大劲敌。在金融领域， “维珍直投”也与银行和其他大型金融机构展开竞争。
一些企业家可能会仔细考察市场中主要竞争者的占有率，审慎地考虑是否该进入这一问题；但布兰森不同，他更愿意先满怀欣喜地进入，然后再考虑如何以策略战胜强大的竞争对手。当布兰森创办“维珍可乐”时，一位记者是这样评论的：“在我的印象中，布兰森这一举动是为了打败强劲的可口可乐公司，而不是追求利润。”
“维珍象征着一种挑战精神，”布兰森说，“我们喜欢用维珍品牌挑战那些我们认为权力过大的超级公司。有些时候，这些公司的品牌和它们的代表产品几乎已经融为一体，比如可口可乐、凯洛格、胡佛吸尘器……当然它们也是靠大量的广告宣传保证了这一点。事实上，许多类似的美国品牌都成长于一个被称为‘海盗式资本家’的时代，也正因为如此，美国才会在20世纪初引入精良的反垄断法。”
将经营视为一场革命
布兰森拥有的卓越的本领将他的所作所为都囊括在十字军东征的旗帜之下。这给维珍品牌带来了精神上的鼓励。当对抗那些超级强势的“商业巨头”时，与其相比，布兰森式的资本主义几乎就是圣徒了。通过针对那些强势甚至极具攻击性的市场主体，维珍从一开始就能赢得公众的精神支持，这使得维珍在消费群体中占据了独特的优势。
当其他的帝国缔造者纠缠于商业混战时，布兰森则打着十字军东征的旗号进入。因此，维珍总是站在天使的一侧。这一战略依赖于维珍的品牌信誉以及公众对这个维珍主宰者能够作出正确决策的信心(难以置信的是，作为一名商人，布兰森是英国年轻人评选出来的认为能默写《十诫》的人之一)。
在维珍涉及的众多市场中，消费者意识到他们没有得到公平的对待，却又没有除了这些大公司以外的其他选择。他们普遍认为自身的利益没有得到很好的满足。维珍恰好为他们提供了一个新的选择。正如维珍的一名行政人员所说：“如果你奔着庞大、臃肿、懒惰的品牌杀过去，就很容易为消费者提供更有价值的商品和服务。”
而且，这也使你站在了消费者的一边，为此他们也会感激你。
布兰森作为企业家和商人，最大的天赋就是他对消费者心理的专注。例如，20世纪70年代进入唱片领域时，他的目标客户是——那些蓄长发的嬉皮士们，之后又是留着“大钉头”的年轻人，这些人都厌恶所谓“正直”的唱片公司，他们认为这些公司都压抑着音乐迷和艺术家。在他们另类的文化中，布兰森是一个改革者。
在创立金融服务公司“维珍直投”时，布兰森坦率地说他将要搅乱这个市场。他说这个“肮脏的市场”需要被清理。
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由于这本书是最近修订的，布兰森商业帝国又发生了许多新鲜的事，但并不是所有的事情都如布兰森所愿。他的最新尝试之一，异想天开的“维珍银河”就是如此，其生命周期甚至比昙花还要短暂。但对于一个有着30余年经营经验和10亿美元资产的人来说，这点挫折显然是微不足道的。事实上，它们的存在只是在凸显整个公司的辉煌成就。布兰森依然乐观，依然持续不断地萌发着新的创意。他全力支持维珍集团的新业务，并不遗余力地为自己诸多的商业尝试展开媒体宣传。
不久之前，一些评论家认为布兰森已经失去了他的点石成金术，但事实证明这一论断显然下得太早了。就在本书第1版出版后的那一年，也就是1999年，布兰森被《福布斯》杂志提名，并以26亿美元的资产总额跻身“全球富人榜”。
2000年，他的资产数字上升到33亿美元。尽管2001年布兰森的净资产曾经下降至18亿美元左右，但坦白地说，导致其迅速下跌的部分原因是全球经济的下滑，这是布兰森所无法控制的。
然而，另外一个原因恰如许多评论家所说的——维珍品牌并非具有无限弹性。在进入可乐市场之初，布兰森曾极其高调，他穿着军装，开着坦克驶入美国时代广场，以此向可乐巨头宣战，但这一尝试最终还是以失败告终。2000年2月，维珍集团承认了在美国市场与可口可乐和百事可乐对战失败的这一事实。因为新一代可乐产品缺少传统可乐兹兹冒泡的特点，在市场上没能引起消费者的注意。随后，维珍集团被迫改变市场策略，将软饮料业务定位在以果汁和运动饮料为核心的新时代饮品上。
1996年，布兰森身着新娘的全套装备(不算胡子的话)，风情万种地出现在“维珍新娘”伦敦旗舰店的开业仪式上，为“维珍新娘”造势。这一举动激起了媒体和舆论界的强烈反响。“维珍新娘”不仅为婚礼提供服装和各种配饰，还可以为消费者提供个性化的婚庆策划服务。2001年，“维珍新娘”在曼彻斯特又开一家分店，但“蜜月期”很快就结束了。2003年，伦敦店关闭，只剩下曼彻斯特门店维持经营，但服务项目只集中于提供婚礼礼服和配饰，而并非其大肆宣传的婚庆策划服务。
对于布兰森来说，这些年来最大的挑战莫过于“维珍列车”。该计划从开始推行就遭遇了惨痛的失败，之后一直在努力回到正轨。但“维珍列车”获得铁路使用权这一事实强烈地冲击了一直以无效率著称的英国铁路运输服务业，其本身就是一项极大的成就。
遗憾的是，铁路使用权逐渐蜕化为有毒的圣杯。一时间，不论布兰森作何行动、作何解释，都无法阻止维珍列车运行不准时这一不利消息的流传。
1999年，据英国影子铁路战略管理局的数字统计显示，“维珍列车”创下了英国铁路运行史上最不准时的纪录。2001年2月，由于对需求估计的严重不足，一次以推出半价火车票来增加“维珍列车”客运量的尝试同样出现了问题。布兰森承诺：“要以实际行动来打动那些饱受交通堵塞之苦的乘客。”但不幸的现实却是人流堵塞，无论是电话预订还是现场购票，人们所要面对的都是长龙般的队伍和漫长的等待。随之而来的混乱局面和负面舆论也使这项原本慷慨、实惠的优惠活动大打折扣。
毫无疑问，对维珍集团来说这是一段艰难的时期。一时间，“维珍列车”成为理查德·布兰森所支持的任何事务的反面教材。布兰森清楚地知道维持公众对维珍这一品牌的信任对进一步巩固整个集团的成功意义重大，这一时期，他采取措施最大限度地保护了维珍的品牌形象。为抵御不良表现产生的品牌信任危机，“维珍列车”甚至承接了一批已经使用了30年的老旧车辆设备和一条长年资金投入不足的铁路线。早在挑战铁路运营这一业务之初，布兰森就清楚地意识到想要把铁路从英国最差的经营状况转变到效益最优的经营状况，至少需要5年的时间。事实证明，他是正确的。
2005年和2006年，“维珍列车”的准点率较2002年有了突破性的进步，据影子铁路战略管理局统计，73．6％的西海岸列车和62．5％的长途列车能在正点前后10分钟内到达。而且，随着时速140英里的快速列车的交付使用和旧车辆的淘汰退出，情况发生了很大的转变。截至2006年4月，西海岸的Pendolino列车准点率已达到92％，长途旅客列车准点率达到93％。
然而，这一切并没有影响维珍帝国其他业务的正常开展。新的维珍业务持续快速地归入维珍麾下。其中包括“维珍汽车”、“维珍酒业”、“维珍能源”、“维珍自行车”和“维珍数码”。
在众多新业务融入维珍集团的同时，一些现有的维珍品牌也在迅速扩张。“维珍健身”成为全球第四大健身关体中心，并为其扩张计划在英国和全球市场上融得1亿英镑的资金。2006年9月，“维珍健身”收购了其在英国最大的竞争对手霍姆斯之家(Holmes Place)。在曼彻斯特，“维珍汽车”将传统的汽车销售模式引入到货车销售中，开设了第一家汽车百货商店。
但说到这些年来最为吸引媒体眼球的维珍业务，非“维珍银河”莫属。每个人年轻的时候都有过当宇航员的梦想，在这个太空旅行刚刚开始萌芽的时代，布兰森一马当先开办了世界上首项太空亚轨道客运服务业务。纵然时间短暂，但仅需支付大约20万美元，乘客就可以遨游太空，尽情地享受失重的快感。
对于那些没有足够资金，但仍渴望太空旅行的人们，则可以通过累计飞行里程赢取机会——大约需要飞行200万英里——这是英国人艾伦·沃茨(Alan Watts)赢取2009年太空飞行机会时所累计的数目。自然，他绝不会放弃这个机会。
尽管“维珍银河”使得太空旅行不再成为梦想，但布兰森并不满足于此。他不愿停留在这样短暂的太空亚轨道旅行上，而是计划着把业务进一步扩展到点对点绕地亚轨道旅行、轨道旅行甚至登月旅行上。
除了收购大量的公司外，布兰森在2003年还购置了一处不寻常的资产——澳大利亚昆士兰的麦克匹斯岛(Makepeace Island)。许多公司都可能拥有公司食堂或公司度假场所，而布兰森为维珍员工提供的却是一个岛屿度假村！
最近，布兰森出售了维珍某些业务领域的股份来筹集资金。他将“维珍网络”51％的股份出售给了电缆商NTL公司。随后，在布兰森大规模介入NTL公司的同时，这一公司又在2006年收购了“维珍移动”。在澳大利亚，维珍蓝航空公司也成功上市。
毫无疑问，这些资金将对其新近的一项最为艰难，也最为重要的挑战起到极大的支持作用。2006年下半年，布兰森公开参加了全球气候变化辩论会。从来不半途而废的布兰森用实际行动证明了他解决全球问题的决心：他质押了维珍众多运输公司10余年的利润，筹得30亿美元用于开发生物燃料，以求对抗全球变暖问题。
截至2006年年底，布兰森已在生物燃料开发方面进行了几项重大的投资，其中包括为加利福尼亚乙醇工厂追加5 000万美元的投资；对一家美国生物燃料公司乙醇谷物处理分公司表达了浓厚的投资兴趣。
为了解决全球气候变化问题，找到可替代能源，他投入了相当多的精力和热情，这些精力和热情甚至不亚于他对自己商业帝国的投入。布兰森写信给其下属运输公司、航空公司的首席执行官和引擎制造商，鼓励他们在跨行业论坛上出谋划策，为全球变暖问题提出具有创造性的解决方案。在信中，他强烈要求加速解决航空业二氧化碳的排放问题。
出于乐观的个性，布兰森认为，通过全行业的集体努力，我们能够将占全球二氧化碳排放总量2％的航空业二氧化碳排量减少1／4。同时，他也提出了解决问题的思路。一个建议是为飞机起降开发一套新的启动排位系统。正如布兰森做客BBC第四广播台《今日》节目时向听众描述的，应该让飞机在降落时刻关闭引擎，然后由拖车牵引至指定地点，而不是现如今的“坐在飞机上让飞机为无关紧要的事，持续喷射60～90分钟的二氧化碳”。
布兰森认为，这一新系统能够降低伦敦希思罗机场50％的地面二氧化碳排放量，降低纽约肯尼迪机场高达90％的地面二氧化碳排放量。同时，附近的居民也能够受益于更洁净的空气和更安静的环境。如果必须有一个人站出来带头降低航空公司的温室气体排放量，那么这个人就应该是布兰森。
当然，这已经不是他第一次涉足公益领域了。有一段时间，布兰森筹划经营英国国家彩票事业。在1996年第二一．次参加彩票经营许可权争夺战最终失败之后，他重整旗鼓继续参与2001年的英国国家彩票经营许可权竞标。布兰森曾承诺，通过改进游戏规则和提高参与率来保证“每天都能创造一个百万富翁”。更重要的是，与现任经营者卡米洛特集团相比，他宣称会将更多的彩票资金投入到慈善事业。但是，最终投标还是失败了(期间报价被撤回，引发法律冲突，之后又重新递交了报价)，布兰森又一次受挫，愤怒的他发誓从此再也不涉足彩票经营许可权的投标活动。
布兰森继续如玩云霄飞车般经营着维珍品牌。百折不挠的精神是他最经久不衰的优势，他有着超强的韧性，总能将逆境化为顺境。
“每当我经历挫折时，”布兰森说，“我都会勇敢地站起来，从失败中吸取教训，然后从头再来。我母亲经常教导我不要沉浸于过往的失败中，要勇往直前面对未来。人们浪费在感叹失败上的时间往往是惊人的，如果他们将同样的时间用于采取新的行动，那么结果将会完全不同。挫折绝不是坏的经验，相反，却是一个好的学习过程。” 还有一件事值得一提：2000年3月30日，平民理查德·布兰森因其为企业界作出的贡献被列入新年荣誉榜，由此受爵成为理查德·布兰森男爵。一向休闲装扮的布兰森第一次穿上了隆重的礼服，在白金汉宫参加了授勋仪式。名望在向他招手，但至今他仍坚定地抵制着诱惑，不让自己卷入复杂的政治派系纷争中。当日，为人热忱、喜欢聚会的布兰森为同时被授予荣誉的250人开了一个招待酒会，来庆祝大家获得爵士身份。当有人问他成为理查德男爵后的感受时，布兰森答道：“感觉好极了。当然，想到从此将与一个男爵夫人同床共寝，感觉确实有点怪。”
维珍集团的董事长兼总裁、企业界的顽童——理查德·布兰森，性格桀骜不驯，行为大胆夸张，做生意异想天开，善于在媒体面前作秀，品牌宣传非常有效。纵观全球，没有人比布兰森更会玩“以小搏大”的商业游戏。在积累亿万财富的同时，维珍品牌认知度也达到了惊人的96%。数据显示，英国民众都喜欢布兰森，他成了维珍集团亲和力和同情心的代言人。
本书详细介绍了布兰森经营企业的传奇经历。他善于和媒体沟通，爱护员工，经营企业大胆心细，谈判技巧无人能敌，挑战行业巨头为他赢得了民心，他支持环保，筹得30亿美金用于生物燃料开发，表达了对抗全球变暖的决心，他是个无可争议的传奇人物。
布兰森以其他企业家从未尝试过的，今后也不大可能出现的方式震惊着商业界，不仅获得了财富、名气，也将维珍品牌成功地推销给千家万户。他的经营方式往往出乎人们的意料，效果却出奇的好。他就像一个战士，从不畏惧艰险；他更是一位企业家，洞悉着商业的脉搏。不管你是否赞同他的经营方式，你不得不承认，他扩大维珍品牌的方式让这个商业世界变得非常有趣。
他是街头裸奔宣传公司品牌的嬉皮士！
他是大不列颠仅次于英国女王最富有的资本家！
他是开着坦克冲进“时代广场”挑战可口可乐的冒险王！
他，就是维珍品牌的创始人——理查德·布兰森！
从1970年发展到现在，理查德·布兰森一手打造的维珍集团发展成为英国最大的私有企业，旗下拥有200多家大小公司，涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至避孕套，俨然半个国民生产部门。布兰森把品牌的魔力弹性发展到了极致！如今，布兰森的商业传奇仍然在继续，他呼吁抵抗全球变暖、开发Virgin银河即世界首个太空亚轨道客运服务等。布兰森的表演时刻您千万不要错过！
