畅销书《爱他们或失去他们》的著者凯耶和朱利安尼合著的《做个会谈话的好上司》内容丰富全面、十分有用。它提出复杂的职业问题，并用真实的、以行动为导向的建议、工具和洞察力来简化这些问题。这与所有公司的新主管、高级执行官以及各级别的人力资源专员休戚相关。

反复研究表明职业发展是最强有力的工具，管理者们可以用它来提高员工的留任意愿、工作参与度、效率和绩效。然而，它常常被视为是次要的。当被问及原因时，经理们最常说的理由就是没时间，他们的行程安排充斥着大小会议、表格，各种繁琐的行政问题。

但是，我们有更好的办法，而且特别简单：在日常工作中，多和员工谈话，谈谈他们的职业目标和选择。畅销书《爱他们或失去他们》的著者凯耶和朱利安尼合著的《做个会谈话的好上司》诠释了三种类型的对话，介绍了大量的实战技巧、指导方针和模板，以及上百个在对话中可以借鉴的问题，能加强员工们对个人优势、弱项和兴趣的认识，指出他们在行业里的发展方向，帮助他们把所有因素综合起来制定出合理且个性化的职业规划。

第一章 若不能成长，我会选择离开!

第二章 我们能谈谈吗？

第三章 让后见照亮前路

第四章 给我反馈

第五章 正在发生着什么？

第六章 如果不向上，那要怎么样？

第七章 同样的位置，不同的视野

第八章 前进

第九章 在工作流程中成长

后记

致谢

作者简介

帮助别人成长可以有无数种方式。在这个连续集合的一端，你可以用很明显的方式帮助员工为走进新的或扩展性的角色做准备。但是更常见的员工成长出现在这个集合的另一端，它以一种细小、微妙的方式，帮助员工创造出工作中更大的挑战、兴趣以及满足感。

问题是职业发展太过频繁地唤起我们脑海中这样的画面：表格、清单以及截止日期。我们实话实说吧——你需要做这些事情来支持你的机构，但是行政管理的细节并不是职业发展。

真正有意义的职业发展存在于人与人的谈话之中。

不论是正式的个人发展计划(IDP)谈话，还是临时的聊天，对员工来说最重要的是谈话的质量。那是他们如何评价你的表现与他们的发展的方式。他们也用这个来决定自己是去是留，还是行尸走肉般地留在工作岗位。

那么，如果职业发展真的和与别人谈话一样简单的话，为什么它在组织现状中不是一个更常见的特征呢？

固有的观点

多年以来，经理们通过口耳相传创造并一直传播着几个观点。这些观点(也就是原因或者借口)使得他们不与员工进行员工所需要的职业谈话。看看下面哪个看起来很眼熟？

观点之一——时间不够。

没有人会质疑时间是当今经理们最稀缺的资源之一。但是让我们说点儿实在的吧，你已经在谈话了，也许一整天都在谈话。要是你把一些时间和谈话的焦点转到工作上会怎么样呢？

观点之二——如果我不说，他们就不会想到，大家就可以安于现状。

为什么要制造麻烦呢？帮助员工成长可能导致他们离开，打破你们部门正常运转的平衡，对吧？错了。员工心里都有成长这件事——不论你是否提出来。与进行谈话相比，避免谈话打破平衡的危险f生=更大。

观点之三——员工的职业掌握在他们自己手中，所以那不是我的责任。

没有人会质疑员工的职业发展并不受经理的掌控，而是受员工自己掌控。但是那并不意味着经理就可以撒手不管。你有一个重要的角色，就是帮助和支持他人承担起责任。这一角色的功能很大程度上体现在谈话中。

观点之四——每个人都想要更多的、更大的或者更好的：升职、加薪、权力和威望。

如果你相信这一点，那么你的员工都会看起来好像刚出生的幼鸟，他们张大了嘴等着喂食。这种画面对溺爱孩子的鸟类父母来说都会很快失去吸引力，更别提它们是不太忙的“经理”了。但是基于我们的研究，这种画面是不准确的。当员工们被问到他们想要和经理进行怎样的职业谈话的时候，得到的最多的回答是“能够创造性地发挥我的才能”。

观点之五——那些有很大潜力的员工才被给予最好的发展机会，而他们当中的很多人已经有自己的发展计划了。

这是一个逃避的借口。你确实可以看到你在那些有很大潜力的人身上投资之后的显著回报。但是那些人只占10％。你很可能还有10％的处于边缘的人，他们有着完全不同的个人职业规划。但是中间的那80％的人呢？他们是做大部分工作的大多数人。试想一下在他们身上投资，哪怕是一点点儿，会产生什么样的效果。

P5-6

管理者是做什么的？

让员工发展，帮助他们成长，就像合理的膳食或者适量的运动一样。

你知道这是件好事，你也知道这是应该做的。但是，正如现在的很多管理者一样，你所做的并没有你想的那样好，或者没有你想的那样频繁。

在年复一年、一次次的调查后，员工们表达了他们的不满，认为在职业中没有得到足够的支持。与此同时，各行各业各个阶层的管理者却一致表示出对员工们的这个重要工作期望难以或无法满足，以及缺乏信心。

如果……，那会怎么样？

如果你能够更容易、更多地投入到员工非常需要的职业发展这部分工作上，而又不用牺牲掉其他必须要完成的任务，那会怎么样？

如果员工学会为自己的职业发展承担更大的责任，那会怎么样？

如果职业发展有可能与他们需要完成的工作融为一体，而非彼此对立的一系列足以把人压垮的、要一项项完成的任务，那会怎么样？

你可以做到。他们也可以做到。事情可以这样发展。这就是我们为什么要写这本书的原因。

帮助他们成长

职业发展从来都是很重要的(现在可能更重要了)。在当今的职业环境中，能力是把人区分开的主要因素，而开发这种能力则是使员工敬业的最主要的动力。反过来，你所追求的业务成果：收益、盈利、革新、生产力、客户忠诚度、质量，以及生产周期缩短，对这些来说，员工敬业是关键。

但是现实情况是职业发展随着新的商业环境的出现而改变。它不再是完全开放的一个竞技场了。婴儿潮一代的退休年龄推迟了。一轮又一轮的预算紧缩导致了层级的减少与机构的缩减，更多的职位被外包出去。所有的这一切为人们带来了一种恐惧感，人们觉得现在的机会没有以前那么多了。这使得职业发展变得比以前更加重要，或者没那么重要了。

或者看着他们离开

忽视职业发展必然会给你自己带来危险。每天都有认为自己的职业没有得到应有重视的员工做出离开公司的决定。有些人辞了职到能提供更好机会的机构去工作，还有些人认为自由的生活更适合他们，因此他们拼凑出形形色色的项目开始创业。

但是另一种情况的出现是同样危险的，那就是员工留下来了，可是他们不再敬业，对工作也不再有动力和热情了。

员工所需要的职业生涯谈话

那么，管理者要做的是什么呢？答案是：很多，而且可能比你想象的要容易。高质量的职业发展归结为高质量的谈话。

本书自始至终都在挑战你，让你从一个全新的视角重新构建职业发展，也就是员工应对自己的职业发展负责，而你的角色更偏重于鼓励、指导、反思、探求新想法、激发热情以及驱使行动。这种角色的扮演围绕着“谈话”而进行，而非实际去做这些吃力的工作。

我们会提供一些框架，帮助你们思考能够帮助他人成长的谈话。其中包括三种不同类型的谈话：后见型、先见型以及洞见型。

后见型谈话能够帮助别人反观和内观，帮助他们认识到他们是谁，曾经经历过什么，热爱什么，在什么方面有杰出的业绩。第三章和第四章给大家提供了一些问题和想法，能帮助别人回顾过去，并在此基础上前进。

先见型谈话是为使员工向前看与向外看而设计的，让他们看到改变、趋势以及不断演进的大局。第五章为大家提供简便直接的工具，非常有价值，而且不需要投入太多时间。

第六章至第八章则聚焦于来自先见与后见整合之后的洞见型谈话。员工的强项如何与机构或产业的发展相适应？在哪里能够开拓出一片天地，能够有机会发展并施展才能？工作之外，哪些活动能够给人们独特的阅历，而且能够促进其职业发展7

在第九章你可以学到如何顺应潮流发展自己，或者通过敏锐的洞察力与流动的谈话策略将发展包含在日常生活之中。

怎么阅读本书

到目前为止你应该做得不错。以下是一些如何从本书中获得更多东西的想法。

本书是为那些需要帮助他人发展的人所写的。这些人的头衔因机构不同而异：主管、经理、主任、组长、副主席、首席执行官等。在这里我们一般选用“经理”这个称谓。只要你看到这个称谓，它指的就是你了。

本书都是关于员工渴望的职业谈话。所以我们在很大程度上要倾听员工的声音。这些职场人士的深刻洞察力远比我们更有说服力。他们并非好高骛远的牢骚大王，他们是可敬的人，是你需要依靠的人，是你希望留在身边的人。

试试这样做

你会找到可以用在你的员工身上的很多问题和活动。我们会用这种方式把它们呈现出来。你即将开展一次职业谈话吗？浏览一下本书，当作一次练习吧。把书卷起来夹在胳膊下边，你就可以开始了。

你呢？

你也是别人的员工，对吗？而且，和很多经理一样，你处于中层位置。你对你的员工做有利于他们的事情，但是你自己却没有得到应有的对待。在你读这本书的时候，你会发现自己在想：这听起来很好，那我能怎么做来推动自己的职业发展呢？答案是：自己想方法!  书中的这些工具和问题都是非常灵活的。把“你”换成“我”，你就可以做一些自我发掘的工作了。你会发现和同事或家人一起看本书会对你找寻答案很有帮助。旁观者清，他们会为你找出线索，提供一个崭新的视角和观点。

我们会在每一章的最后部分用一些“如果……，那会怎么样？”作为结束语。我们知道作为经理，你有交付业务成果的责任，你必须一直脚踏实地。那么，从切实出发，花一点儿时间来想一想什么是有可能的吧。

如果……．那会怎么样？

如果你继续阅读，并把这些想法应用在与员工打交道的过程中，哪怕只用一两个，那会怎么样？

他们会成长。

成长吧！

帮助员工成长是一项重要的管理职能。不过对于正在读此书的你来说，帮助员工成长的意义更为重大。你并没有去监督员工，因为你热衷于那些定期的业绩评估，以及其他的行政职责。帮助员工成长既是你自身的发展需要，也是你希望在机构里、你的下属面前有所作为的需要。

职业发展可以创造不同。

有很多方法可以创造不同。

和人谈话。在当今的工作环境下，员工们都有他们自己的职业发展前景。仅仅靠合适的谈话你就可以让员工关注并激发自身的职业发展掌控权，从而得到满意的结果。请有目的地和他们交流。

不断了解你的员工。帮助他们通过事业了解自身。人们对他人往往缺少真正的兴趣，然而要使员工对公司忠诚、不随意跳槽、为公司做出贡献更是难上加难。以“后见”为视角了解员工的为人，以及他们的技能、兴趣、价值可以给机构带来哪些优势，然后给他们提供更为坚实的基础来进行职业发展。不要停止交流。

鼓励，并使先见成为可能。将员工的特长、喜好、工作方式通过“先见”的视角提炼出来。当你帮助员工提高审视环境、预测趋势、识别机会的能力时，你可以提供给他们更有建设性的职业发展建议。培养员工对未来的关注。

利用从谈话中得出的洞见。帮助他人看到他们自身“后见”与“先见”的交叉点。在变化无常的真实工作环境中，如果员工能够准确地表达出他们的诉求，机会也会随之而来。为得出“洞见”而深入研究“后见”与“先见”的交叉点。

为职业发展绘制更大的蓝图，获取更多成长机会。很多人在如何使事业更上一层楼这个问题上存在盲点。他们只朝上看。不过，就像攀岩那样，朝上爬的时候也要借助周围的石块。所以，要全面发展。

帮助别人思考如何将事业目标付诸行动。想法与目的是一个良好的开端。不过如果没有一种乐于创造机会的心态、战略性计划以及持续的阶段性谈话来帮助员工认识自我，利用学习、扩大社交、汲取经验来提升自我，仅靠想法和目的是无法坚持下去的。请按照步骤进行。

找到方法让每天都进步一点点儿。苦苦等待在年会或者预约会议上讨论职业问题让你与员工们的精力和机会都会丧失殆尽，这种事随处可见。所以请将发展谈话带入每日的工作中，使这种方式快速地渗透进公司的文化。在工作流程中成长。

职业发展是最强有力却未被充分利用的杠杆。经理们应该利用这个杠杆让员工置身于公司大环境下，安心工作，不随意跳槽，并创造最优质的业绩。

我们都喜欢杠杆，因为它能用很小的力量撬起很重的东西。同理，你稍微做一些努力，就可以给你的公司带来巨大的变化。如果你无从下手，不要担心，因为无论做什么，都会有惊人的效果。

从小事做起，任何事都可以作为开端。

选择一个问题，询问一名员工。

牺牲下个月的一部分时间，根据一两个员T所做的事情总结出“后见”。

把讨论“先见”的小组会议提上日程。

在小组会议上分享“攀岩理念”并获取反馈。

把本书的“发展词典”那一页放在一个员工面前并讨论他可以获得的机会。

找到线索，开展一次简短、随意的职业发展谈话。

把所有步骤应用到你的下一项IDP(员工个人培养计划)。

如果……，那会怎么样？

如果现在就把1～2个想法与员工一同应用到实践中，那会怎么样？

他们成长的同时，你也在成长。

“这本实用的书在如何组织重要的职业对话上给出了简单易用的步骤，而以往这些对话总是让经理们倍感头痛。我喜欢凯耶和朱利安尼为我们揭开职业对话的神秘面纱，激励我们与雇员进行个人职业发展的对话。我们的雇员会喜欢这本书的 ”

——帕特丽夏·克鲁尔(Patricia Crull)，时代华纳有线电视公司集团副总裁兼首席学习官

“书中涵盖丰富的案例、问题和真实有效的策略，非常适用于工作流程。这本书带给我们朴素却有个人风格的职业发展指导。”

——大卫·罗德里格斯(David Rodriguez)，万豪国际集团执行副总裁兼首席人力资源总监

“每位管理者都会在漫长的实践路途上找到这本薄薄的小册子来帮助职业发展成功。”

——杰克·曾格(Jack Zenger)，曾格·福克曼顾问公司首席执行官，畅销书《卓越领导》(The Extraordinary Leader)与《卓越教练》(The Ex-traordinary Coach)的著者