第1章 你为什么不能贸然开启谈判？评估谈判的选择

玛格丽特向教务长陈述了这些信息，然后提出了另一种更好的解决方案。她建议教务长延长她授课的课时，而不是减少她每堂课的授课学分。教务长欣然同意了这一建议，于是玛格丽特的授课任务又变回了5节课。

斯坦福商学院有100多名教员，但除了玛格丽特之外，再没有任何人把这封电子邮件视为一次谈判的机会和一个有待解决的问题。为什么只有玛格丽特这么做了，而其他教员只是在走廊里抱怨一番，最终勉强接受了这一改变？一种解释是她的同事并没有把这次交流作为谈判的开始。他们没有想到自己原本可以争取到更好的结果。毕竟，这是院长办公室下发的决定。

如果你也和玛格丽特的同事一样，可能只在相对有限的一系列情况下才觉得谈判是合适之举，例如只在涉及巨额金钱的时候才谈判。在日常生活中，你并没有将多数行为视为一次谈判的机会，一次争取更大利益的机会。例如，你可能只愿意为汽车或房产进行谈判，或者当某种合同关系涉及你的切身利益时（比如找到一份新工作）你才愿意去谈判。然而，即使是在这样的情形下，有些人也不想谈判，而是选择接受对方提出的条件。可以肯定的是，很少有人认为，到当地百货商店去买东西其实也是一次谈判的机会。玛格丽特的同事们可能就工资报酬的问题与教务长谈判，但不会就课程学分的计算方法上小小的改变而谈判，不管谈判会得到怎样的结果。

举一个更普通的例子，我们每个人几乎都会参加会议，无论是在工作中还是在你居住的社区里。你有没有想过会议的组织者为什么邀请你参会？最常见的理由是你拥有一些资源，而邀请你参会的人希望利用这些资源。它们既包括有形资源，也包括无形资源。这些资源也许是你的时间、技术、政治资本、资金，或者是号召力。而你为什么要参加会议呢？因为其他的与会者同样拥有资源，而你也想利用他们的一技之长。会议的正式议程可能是为高级经理准备一份演示文件，或者是组织一次志愿活动，但其背景是关于谈判的，比如你可以贡献出你拥有的哪些稀缺资源，以及你希望通过参与这次活动获得什么。

对有些人来讲，围绕一些相对平常的事情进行谈判，会让他们感到不舒服，尤其是谈判涉及朋友或家人时。然而，不舒服的感觉可能源于将谈判视为一种敌对的冲突。在那种情形中，必须有一个输家和一个赢家，任何一方要获得利益，必须损害另一方的利益。从这种角度来看，人们对谈判产生不舒服的感觉，确实在情理之中，因为大多数人认为，那种敌对的视角与他们和对方之间建立起来的长期的密切关系是相悖的。

但如果将“谈判”定义为解决某个问题会怎么样？与其把谈判视为零和游戏（鱼和熊掌总是不可兼得，或者说有得必有失）这种简单的资源分配机制，不如把它想象为通过相互影响和说服，双方或多方确定各自将付出什么、希望得到什么，进而提出建议的解决方案，并且就共同的行动路线达成一致。

这种说法更为广泛地把谈判定义为一种对有争议的或者稀缺资源的响应，可能使你从原本认为根本没有谈判机会的情形中找到机会。另外，如果你和别人谈判，你会担心他们对你做出负面的假设，觉得你贪婪无比、要求苛刻。从更广泛的定义来看待谈判，还可以减轻你的心理负担。毕竟，谁会希望自己被认为是那种总是提出更高要求，或者总想获得特殊待遇的人呢？P20－21

前言 谈判学与行为经济学的首次融合

第一部分 谈判前的经济策划与准备

 第1章 你为什么不能贸然开启谈判？评估谈判的选择

什么时候不谈判也许是正确的选择

认知偏误的力量

没有设定期望，就谈不上占据优势

 第2章 确定保留价格、渴望价格和替代选择构筑谈判基础

准确辨识你的目标

定义谈判参数

谈判中涉及的议题类型

 第3章 如何创造并申明价值？划定谈判区

谈判中的混合动机

交换中的价值

用两个分布性议题创造价值

 第4章 挖掘综合潜力扩大谈判区

何为综合潜力

信息收集中的挑战

如何降低信息交换的风险

创造和申明价值的示例

后效契约：利用差别创造价值

 第5章 为什么你不了解的东西可能真正伤害你？谈判的策划与准备

第一阶段：画出你的“议题—价值”矩阵

第二阶段：从谈判对手的视角分析

第三阶段：制定你的谈判策略

策划阶段的注意事项

 第6章 探戈至少需要两个人才能激情起舞谈判中的战略思维

向前展望与向后推理

公平对理性

信息不对称时的战略思维

鼓励互惠互利的信息分享

提出多个“议题包”

第二部分 开启谈判

 第7章 首次报价：什么时候先开口的人先损失？

首次报价的动态分析

设计首次报价

报价后应该做什么？

什么时候让对方先开口

策划矩阵

 第8章 洞悉全局：补充并验证你（认为自己）所了解的信息

对方一口答应，是你的损失

回答问题前，至少思考两次

关系与利益的倒U形关系

 第9章 承诺与威胁：让步还是不让步？

利益vs损失

威胁的力量以及承诺的诱惑

不同的行为可能带来相同的心理体验

预先承诺的惊人力量

 第10章 真假情绪：应当让对方看到你流汗或大哭吗？

思维与感受的关系

究竟应该更愤怒，还是更快乐？

情绪体验与情绪表达

潜意识中的情绪感染

 第11章 强弱势的转换：怎样的表现可以让你得到更多？

谈判力量的戏剧化影响

强势心态的重要性

互补与模仿

愤怒的乐观

 第12章 团队谈判：谈判成员越多越好吗？

内部协商的挑战

团队谈判中的三段式准备

联盟的形成：谁是盟友，谁是外人？

如何强化有效联盟

 第13章 拍卖：当多方参与竞价

何时应该拍卖？

赢家的诅咒

 第14章 事后分析：是否应该达成协议后协议？

充分利用交易的主观价值

协议后协议

谈判的事后分析

结语 谈判不是一场即兴表演，而是经济与心理的双重较量

致谢

谈判学与行为经济学的首次融合

1996年初，我们在西北大学凯洛格商学院任教，一名学生请托马斯帮他分析和研判一次商业机会。这名学生是一家大型制药公司的产品经理，当时有位医生来找他，希望他代表制药公司买断一项属于医生的专利。事情的缘由是这样的：

十年来，制药公司一直在使用这位医生持有的这项专利，生产公司最具盈利能力的医学检验系列产品。双方的专利使用合同一年一签，专利费也是一年一付。然而每到付费时，制药公司和医生总会因已生产产品的准确数目产生争议。表面上看，医生烦透了这种“一年一争议”的局面，于是这次向我们的学生提出，将该专利剩余7年的使用权一并出售给制药公司，开价350万美元。

这名学生比较慎重，在回复医生之前先找到托马斯，请他核算一下公司可承受多大数额的专利使用费，核算依据是在接下来的七年里，这项专利预期可以给公司带来多少价值。尽管核算过程极其复杂，但两人最终还是发现，公司可承受的专利使用费最高额度为410万美元。在这个价格上，买断或者继续租用专利对公司来说没有差别。

学生认为自己可以接受医生的报价，立即为公司节省60万美元的成本（410万一350万），或者代表公司跟医生谈判，在开始时拒绝接受医生的报价，以期进一步压低价格。他说：“如果我能以300万美元成交，便相当于为公司创造了上百万美元的利润。以如此突出的业绩为基础，下一次的晋升也就是板上钉钉的事了。”

当学生正在总结他的分析结果时，玛格丽特走了进来。令学生没有想到的是，玛格丽特在仔细研究了这次交易的细节之后说道：“你现在还没有做好谈判的准备。”更让他感到惊奇的是，托马斯居然也表示赞同：“玛格丽特是对的。”

事实上，那名学生只是在用自说白话的理由说服自己。在他看来，他已经完成了这桩很有希望达成的交易，为公司拿到了上百万美元的利润。对潜在利润的渴望以及对个人前途的追求，让他非常主观地提出了这么一个数字，然后迅速得出一个显而易见却极其片面的答案。

尽管从学生的角度分析，这笔交易至少可以盈利60万美元，但从医生的角度来看，交易没有任何意义。对于这一事实，学生几乎没有进行深入的探究。玛格丽特分析道：“任何一笔交易应当对双方来说都有意义，但你面前这笔却不是这样的。为什么医生将专利租用给你们10年之后突然决定卖断？”我们提醒学生，单凭数字也许并不能辨识整笔交易的真相。

托马斯再次走到白板前。他和学生已经在白板上对这笔交易进行过一次演算，不过这一次，他们从医生的角度出发又算了一次。结果表明，根据专利租用协议，医生在未来7年预计可以获得净现值约为500万美元的收益。一旁的玛格丽特于是问道：“那他为什么愿意开出350万美元的低价卖断专利呢？要知道，他只要保持现状，反而可以多拿150万美元．”

学生意识到我们想劝他放弃这笔交易，但他仍想争取一下，以便让自己的晋升“板上钉钉”，他说：“也许那位医生自知不可能收获500美元，又或者……”

玛格丽特接过话头，“又或者他知道一些你不知道的内幕。”

这名学生落入了一个典型的谈判陷阱：他只从自己的角度去分析交易，却忽略了医生的视角。确实，这次交易达成的概率很高，他也被这一概率深深地吸引了，因此他用第一次计算得出的对自己有利的结果来说服自己，却没有做详尽的调查。

这名学生的行为可以归因为三个心理因素：

1．因熟悉的场景产生的心理力量；

2．将准确性和精确度混为一谈；

3．因达成协议的渴望而形成的惯性思维。

首先，制药公司和医生已经合作了10年之久，而这名学生对那项专利以及合同中双方的争议事项十分熟悉。于是他轻易得出结论：“医生只是为了避免和制药公司的合同争议，卖断专利是想图Et后方便。”

其次，学生计算出了专利的价值，并将计算结果精确到小数点后好几位，他觉得结果是合理的，完全可以迅速完成交易，帮助公司获得丰厚利润。虽然他得出的数据是精确的，却忘记了测算其准确性。

最后，一旦人们已经开始谈判（医生第一次报价后，谈判就已经开始了），且双方都表示“同意”，给人的感觉常常是谈判成功了，几乎没有人会再去考虑达成交易是否符合各方的最大利益。如果谈判的最终结果是“达成了一致”而不是“与预期结果吻合”，那么即使对谈判的一方来说前者比后者要差一些，他们也可能选择接受前者。

本书分为两个部分。这两个部分的顺序对应着策划和发起谈判的次序。第一部分好比新兵训练营，它包含了谈判的基本要素，首先介绍如何确定是否需要谈判，随后会介绍大多数谈判的基本结构。虽然许多专家型读者也许想跳过这几章，但这部分内容为本书确定了一个框架，因此，即使是经验最为丰富的谈判者，也值得看一看这几章的内容。在第一部分，我们着重介绍了成功谈判所必需的信息交换，以及一些策划和准备的方法，它们将有助于你得到（更多）你想要的。

在第二部分，我们着重介绍了自己以及谈判对手各种行为的诱发因素，它们使谈判变得复杂。你应当首先报价，还是等对方先出价？怎样应对威胁？当你属于某个团队时，谈判面临着哪些独特的挑战？在情绪化谈判中你应当做什么？如果你不够强势甚至变得弱势，应该怎样处理对你不利的局面？

最后，我们总结了在你和谈判对手签署协议之后应当牢牢记住的几点，特别是如何减少未申明价值，以及怎样降低谈判在最后一刻无果而终的概率。谈判和许多其他人际交往一样，结束也许意味着另一次开始，也是你“得到更多”的另一次机会。

无论你是打算买一辆车、谈成一个客户还是兼并一家跨国企业，

非理性冲动与理性行为都将决定你的谈判结果

如果你是一名新手

只要读完第4章，你就可以学会如何撬开对方的嘴巴，翻开他们的底牌。两位作者把他们的研究成果提炼成了清晰的框架和图表，可以大大提高你准备谈判的效率。

如果你靠自学成才

玛格丽特·A.尼尔著的《优势谈判心理学》将让你成长到更高等级，发现自己的谈判技巧为什么会奏效。你得以进入经济学和心理学的交叉领域，获得全新的谈判视角。

如果你已经读过商学院谈判课程

本书将告诉你如何从对手的反应中获得更多信息。斯坦福和凯洛格商学院的学生尤其喜欢每章后的小结，他们以此为依据开始谈判准备，着手解决问题。

玛格丽特·A.尼尔著的《优势谈判心理学》不仅为初学谈判的人而写，也写给精于谈判的人；对于在达成交易后仍没有“赢”的感觉的人，它更是必读之书。

畅销书《优势谈判》作者罗杰·道森，《影响力》作者罗伯特·西奥迪尼鼎力推荐。

掌握谈判三大要素：渴望价格、保留价格、替代选择，即可在谈判开始前占据优势地位，获得你想要的结果。