陈丹军著的《向成本管理要利润（削减成本的28个关键点）》定位于如何有效进行生产型企业的成本管理。目前，在生产型企业中，资源投入与产出比例不相匹配，成本居高不下，成本问题已经成为制约企业发展的重要问题。在本书中，我们以企业生产为主线，从原料供应到正常生产，再从设备异常、品质异常的成本到人员管理、现场生产等方面的成本入手，总结生产企业中典型的28个关键管理点。通过对这28个关键点的分析，我们可以使用本书中介绍的方法降低生产成本。

在生产型企业中，资源投入与产出比例不相匹配，成本居高不下，成本问题已经成为制约企业发展的重要问题。陈丹军著的《向成本管理要利润（削减成本的28个关键点）》以企业生产为主线，选择了企业如何降低成本的28个关键点，这些关键点是企业削减成本的重点、难点。通过对这些关键点的剖析，提出了一套行之有效的成本管理方案，内容通俗易懂，具有很强的可操作性。

第1章 关键点1：识别成本点

 1．成本流

 2．成本流主要节点

 3．成本流与组织结构

 4．优化成本流

第2章 关键点2：品质设计缺陷

 1．两种品质设计与成本的关系

 2．质量标准适中

 3．改善产品设计

第3章 关键点3：供应波动

 1．波动成本

 2．关系波动控制

 3．协同管理

第4章 关键点4：物料存取

 1．存取成本

 2．存取规范

 3．物料保质

第5章 关键点5：均衡供应

 1．均衡化

 2．产能计划

 3．准时供应

第6章 关键点6：按需生产

 1．过多和过少

 2．拉动式生产

 3．准时生产制

第7章 关键点7：生产换线

 1．人员协调

 2．换线能力

 3．培养多能工

第8章 关键点8：物品定置

 1．位置不当的成本

 2．定点、定容、定量

 3．从定置到规范

第9章 关键点9：搬运规范

 1．搬运路线

 2．搬运工具

 3．科学使用搬运工具

 4．搬运动作

第10章 关键点10：产品连续流动

 1．避免搬运浪费

 2．产线布局

 3．工序物流

第11章 关键点11：物料投放

 1．物料流

 2．监控物料情况

 3．退料、补料

 4．节拍投放

第12章 关键点12：作业节拍

 1．节拍管理与生产线平衡

 2．改善标准工时

 3．排布作业工序

 4．统一生产节拍

第13章 关键点13：作业动作

 1．动作经济

 2．减少非增值作业

 3．改善作业方法

第14章 关键点14：生产等待

 1．生产等待行为

 2．作业准备

 3．时间管理

第15章 关键点15：产线缓冲

 1．线上库存

 2．减少在制品数量

 3．“零库存”生产

第16章 关键点16：设备校准

 1．设备误差成本

 2．固化设备标准

 3．设备启动误差

 4．设备可靠性波动

第17章 关键点17：防呆管理

 1．推行标准化作业

 2．细化作业指导书

 3．运用防呆措施

第18章 关键点18：品质成本

 1．不良品流通成本

 2．落实首检制度

 3．合理设置制程检验点

 4．利用自检和互检

第19章 关键点19：次品处理

 1．次品的隔离和标识

 2．次品的合理报废和流通

 3．次品的预防

第20章 关键点20：耗材成本

 1．耗材的分类

 2．选择合适的耗材

 3．合理制定耗材用量

第21章 关键点21：设备停工

 1．设备停工的成本分析

 2．合理安排维修期和维修点

 3．设备停工预防

第22章 关键点22：信息成本

 1．信息不畅的成本浪费分析

 2．有效实施信息化管理

 3．借助信息化控制效率成本

第23章 关键点23：污染成本

 1．污染浪费

 2．打造一流车间（整理、整顿）

 3．做好清扫、清洁工作

第24章 关键点24：技能管理

 1．人力资源的浪费

 2．培训

 3．人岗匹配

第25章 关键点25：成本监控

 1．发现成本异动

 2．管控典型的成本中心

 3．控制隐性成本

第26章 关键点26：资源配置

 1．合理设计组织结构

 2．科学配置资源

第27章 关键点27：人员激励

 1．人员激励的成本效益

 2．实施晋升制度

 3．构建薪酬激励

 4．实施人文关怀

第28章 关键点28：精益改善

 1．节约意识的培养

 2．分析价值流中的无效投入

 3．持续改善

后记

那么，如何准确地辨识出生产性成本点呢？理论上，只要是为顾客提供希望得到和愿意付款购买的商品而付出努力的成本都属于生产性成本。因此，识别生产性成本点的关键不在于企业制造产品的过程，而在于顾客所希望得到的价值。

（2）支持性成本点

不是所有的成本都会直接创造出成果的，运输和存储同样是两个重要的成本点，但它们本身不带来任何价值，我们通常将这样的成本点称为支持性成本点。理想的成本控制是消除一切不会带来利润的成本，但有些成本是不可缺少的，并且是紧密联系的，试图单独解决其中任何一项成本都是困难的。针对这样的成本点，我们给出了以下建议。

①如果取消某项成本所受到的损失小于这个成本本身，那么可以适当选择停止对该成本的投入。②重新评估不能撤除的支持性成本，按照“最小投入”的原则组织和设计该项作业。③将各项作业放入一个整体中进行整理，考虑改变其中任何一项所带来的风险。

支持性成本点通常是最能体现成本联系的部分，同时也是最应该谨慎处理的部分。在这个成本点上，成本控制的目的并不是消除无利润成本，而是让每个成本点都能创造出最大利润。

（3）监管性成本点

产生监管成本的活动并不是以做什么事情为目标的，而是以防止错误的发生为目标的。当企业的销售没能实现预期的结果时，或者公司的技术不足以再为产品提升市场竞争力时，抑或是分销渠道偏离了产品定位时，都需要通过监管为这些问题提供信息。当然，支持这些活动的成本也会因此相应地增加。

在很多时候，我们无法选择不去监管，所以我们只能争取最低限度地削减成本。

①放弃一些监管作业，前提是它所带来的损失远远小于所付出的监管成本。②试着选取少量但能提供有效信息的活动进行监管，而不是检查和监督每一个事件。③可以通过某些其他活动来替代监管活动本身，并以此来减少被替代的成本开支。

替代监管活动时，通常我们会选择一些不是为了替代监管而强行附加的活动。

某物流公司经常会接到顾客的投诉。当货物发生破损、延期、错投以及服务态度问题时，顾客都可能会选择投诉。通常企业处理投诉的办法是通过统计法进行选择性调查，但是现实是有95％的投诉不需要调查。

企业的负责人认为，公司管理出现任何问题都会导致投诉的发生，因此通过调查每项投诉事件，可有效控制经营过程中出现的问题。虽然处理全部的投诉会耗费相应的成本和工作量，但与全部经营活动实施管理的监督成本来比，则只是很小的一部分。

并不是所有的监管都只能通过监管活动来实施，只要善于发现，企业中的很多活动都可以反映其所存在的问题。但归根结底，要想真正有效地控制监管成本，持之以恒的坚持和努力是必不可少的。

3．成市流与组织结构

当我们把企业的成本看作一个流的时候，成本管理的核心就是确保这个运动过程是精细有效的，而不是让它混乱化、复杂化。在管理实践中，尤为重要的、直接引发成本流复杂和混乱的因素就是管理结构的复杂化。它体现为组织结构的臃肿和人员数量过多这两方面，这些现象的背后都伴随着巨大的成本浪费。

（1）精简结构

为什么当前企业界特别强调精简组织结构呢？原因是组织的臃肿与巨大的成本浪费密切相关。为了减少企业的管理层级、压缩职能部门和机构，我们可以在企业中采取组织扁平化的管理模式，使企业决策层和操作层之间的距离尽量缩短。这样也会使成本流中的组织变得灵活、敏捷，富有柔性。

“扁平化”已经成为现代企业管理的一种趋势，而扁平化组织结构也成为了现代企业设计组织结构的重要依据。与传统垂直结构相比，扁平化结构不仅保证了企业各部分的正常运转，还减少了组织结构的层级，如图1－5所示。

P7－8

制造业是国民经济的主体，被人们视为“兴国之器、强国之基”。当我们检阅世界强国兴衰史时，很容易得到一个结论：一个国家如果没有强大的制造业，是很难真正实现国家和民族强盛的。换言之，打造具有国际竞争力的制造业，这不仅是对我国，对于任何一个国家来说都是提升综合国力、建设世界强国的必经之路。

制造业转型迫在眉睫

近年来，由于全球经济形势不甚景气，发达国家的制造业遭受了沉重的打击。德国推出“工业4．0”项目，投入大额资金，以支持工业技术创新的开启。美国为了挽救制造业提出了“再工业化”战略，试图振兴制造业，推进先进制造技术的研发。

而我国制造业虽然目前呈现出持续快速发展之态，建立了类型齐备的产业结构体系，极大地推动了工业化和现代化进程。然而，与世界先进水平相比，我国制造业“大而不强”的问题却是非常突出的，在质量、效益、资源利用效率、自主创新能力、持续发展能力等方面更是表现出明显的差距。

总体而言，全球制造业格局正在极速地发生着改变。关于“谁将会是下一个制造大国”这个问题，现在尚难得出结论。而在这种大环境下，中国传统制造业必须转型升级，否则难免被淘汰。

管理基础要打好

制造业要转型升级，首先要打好管理基础。为什么我们将“打好管理基础”这一话题放到这么重要的位置上来谈呢？

我们知道，一个木桶盛水的多少取决于最短的那块木板。要想让木桶盛水更多，那么我们需要将最短的木板补长，然后再去加长其他木板的长度。同理，一个制造业企业若要获得良好的效益，增加收益率，便需要核查制造业管理模块的各个方面，有针对性地弥补管理“短板”，重视管理基础工作，这是制造业转型升级的起始点。如果管理基础没打好，那么制造业转型升级必然成为空谈。

对于制造业管理而言，基础性管理工作的类别非常之多。比如，现场管理、流程管理、质量管理、绩效管理、成本管理属于支柱性管理方面，规范的支柱性管理将全面提升制造业的生产力、竞争力、执行力、效益和利润。而持续改善管理则属于发展性管理方面，科学有效的持续改善将大大助力制造业管理水平的稳步升级。

丛书策划的目的

鉴于这六个方面的重要性，我们选之作为本套丛书的主题，展开了本套丛书的策划工作，以期帮助中国制造业企业快速抓取到提升自身基础管理能力的关键点和要诀。

几经商榷、交流，我们将本套丛书的书名分别确定为：《向现场管理要生产力：现场改善的28个关键点》《向流程管理要效益：流程管理的28个关键点》《向质量管理要竞争力：质量控制的28个关键点》《向绩效管理要执行力：绩效管理的28个关键点》《向成本管理要利润：削减成本的28个关键点》《向持续改善要发展力：推动企业持续改善的策略与方法》。

希望读者朋友们能够通过本套丛书，系统学习制造业基础管理模式，有针对性地开展基础性管理研究和实践，助力中国制造业切实打好管理基础，更快地实现新工业时代下的转型升级。书中可能尚有不足之处，敬请交流、指正。

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，以及随后的出版审阅等，都是一个艰难而辛苦的过程，也是一个自我学习的过程。之所以是自我学习的过程，是因为在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我们获得了各种各样的帮助，这些帮助包括心智上的点拨、具体写作过程的指导和资料搜集论证土的协助。

在这里要特别说明的是，这本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料搜集与分析工作。这些人包括：陈丹军、曹肪郡、孙丽、孙亚彬、易生俊、刘年喜、张沙沙、季峰、洪少萍、孙科柳、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风等。本书最终由孙科炎和孙丽进行文字修订，并定稿。

在此，对以上人员衷心地表示谢意！