3．并来资源，购得利益
在阿诺特的精明领导下，LVMH集团还通过并购对价值链进行整合，把原料—生产—品牌—渠道有机结合在一起，使资源得到最大化的利用。通过对上游供应商的并购，将不同品牌之间共同的生产体系整合在一起，确保生产质量又节约生产成本；而对下游供应链的并购，可以为各品牌产品提供短而窄的渠道，防止产品遍地开花，维护产品形象。例如，为了稳固并扩大集团珠宝业务，LVMH集团与全球最大的钻石矿业公司De Beers达成合作，形成从原料、制造、品牌、渠道一体相连的价值链，极大地节约了成本；而对意大利羊绒品牌Loro Piana的收购，则使LVMH集团间接成为了新西兰、澳大利亚和阿根廷顶级羊绒的原料供应商，在获得羊绒制品在亚洲地区30％市场份额的同时，还有效地遏制了其竞争者生产高端羊绒制品。不同品牌之间的资源共享与互补，整个供应链的稳固顺畅，也是LVMH集团能够快速发展的关键。
2011年3月7日，LVMH集团豪掷37亿欧元，收购意大利高档钟表及珠宝商宝格丽(Bvlgari)。LVMH集团发行1650万新股换取其经营家族持有的1．525亿股宝格丽股份，从而购人后者50．4％的股权，此后LVMH集团又以每股12．25欧元收购宝格丽余下股份。
阿诺特的精于算计众所周知，尽管对收购奢侈品牌有着狂热的爱好，但不等到经济低谷或者品牌估价处于低位时，他也鲜有出手。然而，这一次他并没有耐心地等到“便宜”的时机，迫不及待地以高溢价及对宝格丽家族的种种优惠条件将全球第三大珠宝商宝格丽纳入版图。
阿诺特的慷慨大方缘何而来？并购能给LVMH集团带来什么？
为了与宝格丽协商签约事宜，阿诺特缺席了解聘设计师约翰·加利亚诺(John Galliano)后的首场迪奥秀，奔赴宝格丽的总部所在地罗马。签约当天，宝格丽的市值为23亿欧元，按收购价格计算，LVMH集团支付的溢价高达六成，相当于宝格丽息税折旧摊销前利润(EBITDA)的27倍，息税前利润(EBIT)的40倍，是LVMH集团自身市盈率的2倍。不仅如此，获得LVMH集团3％股权的宝格丽家族成为阿诺特及其亲属之后集团的第二大股东，并且在董事会拥有两个席位，而原来担任宝格丽CEO一职的家族成员也将出任LVMH集团新的钟表珠宝业务部主管。
一向奉行“兼而不并”的阿诺特，为了确保自己在这一模式中的核心地位，在并购或控股中一贯以现金支付，鲜以股票充抵，因此至今还持有LVMH集团46．5％的股份。对比宝格丽被收购前的条件，显然哪一条也不成立。经验老到的阿诺特虽然也有失手的时候，但肯定不愿意做亏本买卖。到底是什么让阿诺特一改往日作风，豪取意大利一“明珠”？理由似乎很朴素——LVMH集团十分需要宝格丽。
在LVMH集团的几大业务模块中，手表与珠宝业务一直是集团的软肋，更是在和直接竞争对手历峰集团的市场交锋中处于弱势。无论是旗下所拥有品牌的数量与知名度，还是市场渠道资源，LVMH集团都与对手有着巨大差距，而与优势品牌的并购联合，成为一条赶超对手的捷径。宝格丽作为老牌珠宝与手表品牌，其江湖地位不言而喻，自身品牌资源更是让LVMH集团垂涎三尺，也难怪阿诺特会如此坚决地想要吃下宝格丽这块蛋糕。宝格丽集团的CEO弗朗西斯科·特拉帕尼(Francesco Trapani)也表示，“LVMH集团选择投资宝格丽，是因为他们坚信宝格丽的潜力，也明白这个品牌可以扭转他们现在在珠宝和手表行业相对薄弱的局势。而对于那些独立的手表和珠宝奢侈品牌来说，以后会非常艰辛，如果你没有一定的规模，即便赢，也会赢得非常吃力。”
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并购：中国时尚产业的大趋势
2014年是不平凡的一年，经济持续低迷，需求萎靡不振。
2014年，96％的上市纺织服装企业，业绩、利润两项指标持续下滑，关店潮成为提及较高的关键词，在低迷和转型之间，企业主业投资愿望不高，跨界投资转移风险，成为2014许多纺织服装类上市公司的选择。除了宏观经济的低迷对企业业绩下滑的影响之外，服装产业本身也进入产业升级转型阶段，原来的“数量型”增长伴随着需求的饱和，关店是高速发展后的必然。问题是：面对顾客群体的变化，如何吸引年轻“90后”的关注。
阿里巴巴、京东、唯品会的上市，“双11”的火爆促销，释放了新的经营模式，让传统纺织服装制造业感到巨大压力同时，也看见了互联网时代新的商机；“大数据、云计算、O2O、电商”缓解了企业库存压力，但对品牌提升、利润的增长帮助不大，中国服装产业依然没有从电商中找到有效的“解药”。
中国时尚产业在第一轮的发展过程中，企业基本上完成了资本的原始积累，正面临着互联网等新经济形势下的新未来。在这一过程中，传统企业面临着中国经济发展速度减缓，市场需求日益复杂，以及互联网等新经济模式的冲击。因此，企业需要思考的是，在未来的发展过程中，如何在中国经济的第二个高潮期跟上时代发展的步伐，如何在这一次竞争中立于不败之地。
传统时尚企业面临的困境首要表现在，库存大量增加、企业业绩增长乏力、经营成本过高。在中国企业成长过程中，从早期请广告代言人做轰炸式宣传，到注重品牌包装、VI形象设计；从发展代理商到终端店铺不断地扩张；面对今天复杂的市场环境，传统营销手段变得日益无效，并购逐渐浮出水面。
一个企业，无论上市还是并购，需要注意的是，在集团的产业中，资产组合对于未来市场的成长是非常重要的。一个公司无论做多少品牌，关键是在于战略组合，是否能在满足市场需求的条件下，与公司未来成长空间有良好的搭配组合。未来3～5年，中国时尚企业的并购案仍将会此起彼伏。原因在于企业需要改变原来传统的成长方式，寻找适合现代社会经济环境的增长模式和手段。
并购，只是促进产业整合的一种有效手段和方法，不是结果。实际上，西方国家时尚产业的发展主要是围绕本国时尚品牌，通过并购提升实力，使其全球化。因此，对于中国的时尚产业，未来的趋势是：并购将会成为常态，并购的品牌规模以及并购金额也会越来越大，并购的频率也会越来越高。在并购过程中，我们不能忽略中国本土很多优秀的品牌，特别是中国本土的原创设计师品牌，它们在这个过程中，通过并购整合得以发展。从中国经济发展的历史来看，时尚产业通过并购与整合，才能达到健康、高速发展的目的。
1949年起至今，中国的发展进程与世界其他国家的发展轨迹有所不同。十年“文化大革命”，我们的文化和传承历经磨难。从品牌的核心来说，品牌的核心是“资产”，那么“资产”既是我们所说的“文化”，而“文化”的重点则是在“传承”，“传承”历久弥新，在不断地创新和创造，并且是一个时代的积累和挖掘的过程。但是，中国则没有经历过这样的过程。
从20世纪80年代改革开放，随着物质从匮乏到过剩，市场的发展只是集中在满足于产品的数量上，当时的消费者以及消费市场同样如此，以数量取胜。2000年之前的中国企业包括所有从事服装、皮鞋和箱包的企业基本上还不明白什么是连锁、怎么做品牌的情况下，大家基本上都是在以批发的形式做生意。
中国时尚产业意识到做品牌应该是2000年之后。随着消费者的需求进入饱和状态，当购买欲望得到满足，消费者则将目光转移到产品背后的价值，像产品设计、风格的独特性、性价比、品质质量，甚至是这个品牌是否更国际化、更流行，而中国企业在消费者消费意识转变之后才开始关注。从请广告代言人、快速开店提高销量、关注产品和设计，到最后关注品牌建设，是中国消费者从物质极大匮乏到极大过剩，可选择的范围和产品越来越多的真实历程。在这个过程中，中国的时尚品牌已从做产品到做品牌，开始意识到品牌的价值。
品牌代表的是社会阶层和某种生活方式，穿不同品牌，也就意味着是这个品牌所倡导的生活方式的拥趸者。消费者未来需要的是更加个性化、与全球时尚同步、能够代表所在阶层的消费方式的品牌或产品。
在短短的二三十年间，我们从跑步跨越了骑自行车、汽车时代，直接进入互联网时代。跨越了中间这么多没有经历的过程，要面临着和国际品牌在一个平台上竞争。这对中国的企业来说面临的挑战前所未有，如何去思考未来，如何在下一轮的竞争中使中国的企业立于不败之地？这是一个值得思考的问题。
回过头来，对中国本土品牌进行审视时不难发现，我们的国产品牌本身在发展过程中就存在着“硬伤”，并且消费市场与消费者也很难给予品牌“悔改”的机会。所以说，中国本土“第一代’j阳“第二代”的时尚品牌，在未来的发展中，想要突破自己本身带有“硬伤”的企业，相信也不会特别多。
目前，中国消费者成长的快速程度是我们无法想象的，当下消费者的需求是可以提供国际化的及这个时代所需要的品牌。而中国本土品牌成长周期和时间太短，并且特定的发展时间短造成品牌的种种问题，都很难逾越。所以，很多企业在未来15年的发展中都会遭遇这些问题，而这些问题从2010年便开始爆发了。同时，我们也面临着全球一体化、国内市场国际化、国际市场国内化的态势。所以，想要突破这个困境，“逼迫”我们必须站在更高的层次，也就是放眼全球，站在世界的层面上去审视全球时尚品牌并为己所用。而如何走出去，如何进行全球化发展，这点非常重要。
但是，放眼望去我们会发现，目前西方金融市场和时尚产业较为发达，而值得去投资、去并购的标的逐渐减少。但这些品牌的估值也逐日升值，变得越来越昂贵，选择压力颇大。但是，我们既然选择要“走出去”，就要先从对国外二、三线品牌的并购开始，这样有利于未来参与到国际更大的一、二线品牌的并购，并且在人才的积累和资金的积累过程中，我们既然不能跨越，那就选择用时间作为养料去积淀。
当然，收购或并购国外品牌同样面临着种种挑战：首先，我们面临着人才的匮乏；其次，是经营者本身对国际品牌胆怯，并且了解不足，没有做足功课和背书；再次，收购或者并购，只意味成功的开始而非结局，因为在并购过程中，中外双方有不同的文化背景、不同的资产状况，这注定了国外品牌真正融人到中国市场的困难程度。在这个过程中，风险是一定的；在这个过程中，整合国际品牌投人中国市场进行磨合，过程是漫长的，同样风险也是十分巨大的。所以中国企业在国际并购的过程中，无论是自身的能力和压力依然巨大。
总之，要想和进入中国的国际品牌站在同一个起跑线上，并购是国内时尚品牌企业提高并且保持竞争力的有效手段之一。但是，是否我们进行并购就能够做到最好，答案依旧是：风险与机会并存。
我们处在一个“最好的时代”，我们处在一个“最坏的时代”，从来没有哪个国家的时尚产业处在“积累期、全球化、互联网”三个颠覆“并存”的时代。在这个三岔路口，我们过去几十年在“需求大于供给”时代积累的经验、人才、资源，在面对这个特别的时代时，显得“捉襟见肘”。我们的企业家需要以全新的思维面对知识、人才、资源！因为小米的雷军、阿里巴巴的马云、京东的刘强东等，让我们看到了成为世界影响力的企业，他们仅用了15年，甚至更短时间创造了超出我们想象的市值。
我们应该庆幸我们生在了这个时代，我们应该满意我们处在这个奇迹不断发生的时代，中国时尚产业缺乏历史的短板在今天看来可能就是优势，因为马云、雷军告诉了我们：没有历史，没有品牌，只要你能创造需求，奇迹就会发生。但我们需要思考的是：你的能力是否依然能够架接未来，你是否需要思考整合力的价值！问题是：国内时尚产业的企业家需要培养“人文价值”素养，因为这个时代需要的不是“投机”而是正确地“投资”未来。
25年时尚行业的工作经验，见证了中国时尚产业跌宕起伏，今天的全球时尚品牌投资人的角色，使我可以站在全球看中国；中国已经是“国际竞争国内化，国内竞争国际化”，立足中国，走向世界，其实，是中国时尚产业未来的出路。我们的机会和时间尚在，我们和国际品牌最大的差异在于：我们敢于面对现在，勇于挑战未来。相信，中国整体政治经济的崛起之时，就是中国时尚产业超越的时代。
杨大筠
2015年6月28日
中国时尚品牌正在疲软的经济环境下苦苦挣扎――或韬光养晦，或休养生息，一切准备和努力，都是希冀谋求“复苏”这一共同目标。
而消费者的成长速度也在信息传播扁平化的今天超出了品牌的想象。在经济快速发展时期成长起来的“名牌”有很多已不被今天的消费者所接受。曾经的品牌随着顾客年龄的成长而老化，如何让“老”品牌再次焕发青春？如何抓住当下年轻的主力消费群体？面对顾客多变的需求以及越来越细分化的消费市场，中国时尚企业应如何应对？
在中国市场的大环境下，打造一个新的国产时尚品牌或重塑一个“老”品牌所需的投资风险以及运作难度都很大。而寻找一个有历史背景、有一定知名度的国际品牌合作“借船出海”，其实也是一种“创造”。如果把品牌比喻为一条巨轮，那么“资本”无疑就是为品牌提供动力的燃料。用资本去创新，用资本去创造，用资本去开垦一片新的品牌沃野，用资本去收获新的果实，不失为现代企业运营的有效模式和手段。
放眼世界，无论是美洲还是欧洲，风平浪静之下永远暗藏玄机――包括百年企业为求发展也必须寻找新的市场开疆拓土。LVMH等世界知名品牌在发展过程中也都遭遇瓶颈、掣肘不断。但通过有效的股权交易等重新分配资本，以较低的价格收购或控股多个国际品牌，利用品牌优秀的设计基因和研发制造理念优势，则可迅速拓展市场，使品牌不断成长壮大。
回看中国，时尚企业已渡过*初的原始资本积累期，正是品牌并购、合作的绝佳契机。国际知名品牌的并购成功或失败案例带给我们怎样的启示？并购的目的是什么？尤其是在中国市场，企业为什么需要通过并购来发展自己？是什么决定了企业必须要走并购之路？对中国企业而言，怎样的并购方式是适用的？中国企业并购过程中*容易犯的错误或误区是什么？企业完成并购之后，在运转过程中需要注意的地方有哪些？怎样才能让并购价值最大化？
本书从上述角度出发，通过第一章“时尚与资本的邂逅：LVMH公司并购案例”和第三章“时尚产业背后的故事：全球时尚产业并购案例”，对不同类型的国际国内知名时尚品牌并购案例进行深入分析，挖掘时尚品牌发展背后的故事；结合第二章“时尚的力量：不止于美丽”，分析目前时尚产业的市场与特征；第四章“并购整合：时尚品牌快速成长之路”，则从品牌运营的角度，以大量时尚行业的现实案例，探讨时尚行业和品牌与资本之间的关系，分析国际时尚品牌并购市场的经验与趋势。本书舍弃大量的金融资本理论，以生动鲜活的案例，深入浅出地讲述品牌与资本结合所产生的巨大能量，令阅读更轻松愉悦。
本书由杨大筠先生策划，根据杨大筠先生的演讲手稿和管理案例，由北京服装学院姜蕾老师完成第二、第四章资料收集及编写，王保鲁老师完成第一、第三章资料收集及编写，全书由北京服装学院姜蕾教授统稿。北京服装学院研究生王亚丽、何亚鑫同学为本书收集了相关资料，优他国际品牌投资管理集团田颖女士为本书的编写提供了大量资料和宝贵的建议，在此一并表示感谢。
由于编著者水平所限，书中难免有不尽如人意之处，恳请各位专家、读者批评指正。
编著者
2015年6月
中国时尚产业的辉煌期还没有真正到来。从20世纪80年代改革开放至今，中国时尚产业在第一轮发展过程中基本完成了原始积累。之后，企业面临互联网和新经济时代的冲击。那么，这些企业需要重新思考的是，在未来的发展过程中如何能跟上时代的步伐。
杨大筠、姜蕾、王保鲁编著的《并购大师（时尚产业的资本游戏）》从资本和品牌发展的角度出发，结合时尚产业的市场与特征，对不同类型的国际国内知名时尚品牌并购案例进行深入分析，挖掘时尚品牌背后的故事；从品牌运营的角度诠释品牌，通过大量的时尚品牌并购案例，阐述时尚行业和品牌与资本之间的关系，分析国际时尚品牌并购的经验与趋势，旨在当今快速变化的市场中寻找一条适合中国时尚行业生存与发展之路。
本书可供时尚行业、金融行业从业人员阅读，也可供相关院校师生教学使用或参考。
杨大筠、姜蕾、王保鲁编著的《并购大师（时尚产业的资本游戏）》从上述角度出发，通过第一章“时尚与资本的邂逅：LVMH公司并购案例”和第三章“时尚产业背后的故事：全球时尚产业并购案例”，对不同类型的国际国内知名时尚品牌并购案例进行深入分析，挖掘时尚品牌发展背后的故事；结合第二章“时尚的力量：不止于美丽”，分析目前时尚产业的市场与特征；第四章“并购整合：时尚品牌快速成长之路”，则从品牌运营的角度，以大量时尚行业的现实案例，探讨时尚行业和品牌与资本之间的关系，分析国际时尚品牌并购市场的经验与趋势。本书舍弃大量的金融资本理论，以生动鲜活的案例，深入浅出地讲述品牌与资本结合所产生的巨大能量，令阅读更轻松愉悦。
