为什么几个人做一个人的工作反而更忙？为什么合情合理地提升下属却惹来不必要的诸多事端？为什么公司制度越来越多，越来越健全，组织成员却不知道该如何完成自己的工作？……

当你更进一步思考上述“现象”时，你会很快发现公司面临的问题多得让你无法想象，在中国企业诸多问题中，究其原因，最大的问题不是战略的问题，也不是决策的问题，而是组织成员缺乏执著激情精神。如何才能解决这个问题呢？

卓越的企业领导者不仅善于用激情来激励自己，还应该善于调动和运用激情，将激情传递给自己的团队，从而调动组织成员的工作积极性，使组织成员创造出更大的业绩。

用100％的激情做1％的事情，对于中国成功企业来说，组织成员激情就如同企业的生命。凭借激情，组织成员不仅可以释放出潜在的巨大能量，而且还可以发展出一种坚强的个性；凭借激情，组织成员可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力，培养自己对事业的狂热追求；凭借激情，组织成员可以感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系；凭借激情，组织成员更可以获得老板的提拔和重用，赢得珍贵的成长和发展的机会。通常在许多公司中，激情就是利用组织成员的情绪，通过各种各样的方法将组织成员对工作的热爱激发出来，使之转化为能量，从而将组织成员的潜能充分释放出来，形成一种冲击力，提高组织成员自身与企业整体的能力。

第一章 激情传递才是硬道理

 一、激情不传递就犹如一潭死水／3

1.让工作激情传递更有价值／3

2.激情必须勇于传递／6

3.传递激情不是只在嘴上喊的／9

 二、传递激情的团队才是最有竞争力的团队／16

1.刘邦的胜利就是在于刘邦传递了激情／16

2.把激情传递给组织的每一个成员／22

3.中国企业缺少激情传递的管理者／27

 三、在新的世纪里，永续成功的公司必然是传递激情的先锋／32

1.竞争的胜败取决于管理者传递激情的程度／33

2.把激情保持下去才是基业常青的不朽之谜／39

3.将激情互相传递才是组织最失的财富／46

第二章 传递激情是领导者的硬素质

 一、传递激情是卓越领导者的硬素质／51

1.对于中国企业来说，激情缺失是一种普遍状态／51

2.传递激情不仅仅是一种管理模式／62

3.激情传递是领导者的责任／66

 二、管理者名副其实就是激情传递的大力倡导者／71

1.卓越的管理者本身就是激情的传递者／71

2.管理者首先是激情传递的觉悟者／77

3.管理者必须是激情传递的执行者／79

 三、卓越的领导者不仅要会管理，更要会传递激情／83

1.管理者传递激情比技术革新更重要／83

2.激情传递必须建立在理性的基础上／87

3.传递激情可以在最危难时刻力挽狂澜／100

 四、激情传递的方式随着领导者个性而变化／105

1.把传递激情的管理工作落实到行动上去／105

2.激情传递不只在于领导层，而在于所有的组织成员／108

3.伟大的追随者大多数是激情传递的信徒／112

第三章 四个因素影响激情传递

 一、真诚地赞赏组织的每一个成员／117

1.适当地赞美组织的每一个成员／117

2.经常对组织成员翘翘大拇指／120

3.不要吝啬对组织成员的赞美／125

 二、企业管理者对组织成员给予更多的关心与爱护／128

1.关1心组织成员的利益／128

2.管理者要让下属感知到你的关心／131

3.像关注顾客一样关注组织成员／133

 三、让组织成员觉得自己在组织里非常重要／139

1.让每一个组织成员都觉得自己重要／139

2.让组织成员感到自己是最重要的一员／145

3.自己的组织成员比客户更重要／149

 四、创造一个舒适的工作环境／153

1.给组织成员快乐的工作环境／153

2.营造和谐宽松的环境／159

3.给组织成员带来一个愉快的工作环境／163

第四章 构建完善的激情传递管理体系

 一、要想传递激情，必须建立对外富有竞争力的薪酬体系／169

1.建立企业对外富有竞争力的薪酬体系／169

2.两大薪酬体系影响组织成员的激情传递／179

3.加强企业对内公平的薪酬体系／185

 二、构建完善、科学的激情传递动态管理模型／192

1.动态管理模型必须系统化、动态化／192

2.动态管理模型必须强化企业的预警机制／202

3.构建组织成员激情传递反馈评估机制／206

 三、建立高效的激情传递管理系统／211

1.激情传递已经成为人力资源管理的核心内容之一／212

2.加强对激情生命周期的管理／215

3.搭建起全新的激情管理系统管理模式／218

 四、构建保证激情传递的企业文化体系／222

1.企业文化是激情管理的一个节点／223

2.不可忽视企业文化对激情传递的影响／225

3.激情传递不是瞬间的一个状态。而是一种持续的文化／230

 五、用信任来传递激情／232

1.不信任是消耗激情传递的最大成本／232

2.信任是组织成员100％地传递激情的根基／237

3.管理者不信授权，激情根本就无法传递／241

参考文献／245

后记／250

2.激情必须勇于传递

研究发现，实施激情传递管理战略，不仅能够提升组织的竞争力，而且还能够给组织带来丰厚的回报。因此，它受到了众多组织的喜爱，目前已经成为西方企业界的一种管理潮流。在世界500强企业中，比如通用、微软、google等许多知名企业，都在积极推行激情传递管理战略。事实上，一个组织只有战略正确是不能保证组织成功的，只有在成功的激情传递下，战略方向和战术执行力上都到位的前提下才能保证成功。确实，组织成功地传递激情，不只是对产品质量的改进，还涉及组织流程的改进，甚至组织架构、组织文化的变革，这些都需要高层管理者的执行力作为原动力，需要他们持续的支持和热情，否则，激情传递管理战略实施是不可能获得完全成功的。提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，并且要有严格而合理的管理制度作为保证。纵观成功实施激情传递的组织，他们的成功无不折射出高层管理者执行力的作用。

通用电气(GE)公司，在1996年开始实施激情传递战略的时候，韦尔奇以特有的激情，全身心地投入激情传递行动中，并且动员整个公司全力以赴，通过施加强有力的影响，重构组织架构以及改变组织成员的态度，他以亲自动手的方式给予支持，比如到下层参加每周和每月的激情传递评审，每周通过总结报告监视项目进展，等等。正是管理者执行力传递到各个部门，使各部门领导了解到公司最高层的决心，积极学习和推广激情传递，从而使激情传递在通用电气(GE)公司得到成功实施，并扎根于组织文化。组织就是一个执行的团队，作为激情传递管理团队的领袖，就要以身作则，在执行／推进方面亲力亲为才能成功。

思科(Cisco)全球副总裁林正刚曾说，思科的成功不在于技术，而在于管理者将激情传递给组织的每一个成员。可见，仅有战略不能让组织在激烈的竞争中脱颖而出，而具有激情，并且还将激情传递给组织成员的执行者可使组织创造出实质的价值。因此，组织导入激情传递管理理念，就意味着导入了激情传递管理文化。激情传递管理理念是以顾客为中心，提倡不断改进来统一组织成员的思想，以系统的方法为组织成员提供统一的工作和改进方式(DMIAC模式)，这些要求对任何组织都是一种挑战，要求组织在推进激情传递管理战略的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让组织成员接受这种新方法，以应对内外环境的变化。组织要做到这一点，需要改变组织成员的观念和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变，激情传递管理作为一种突破性战略，它的引入需要改变组织成员的观念和行为，这就会涉及组织价值观和文化的改变，也会涉及组织结构和体系架构的根本性改变，就会产生强大的变革阻力，它们表现为技术阻力、管理阻力、文化阻力等等。这就要求组织要加强变革管理，通过增强和保持沟通、激励和培训，使组织成员在观念和行为上接受激情传递管理这一新理念。事实上，成功实施激情传递管理，可以立竿见影地给组织带来丰厚回报，那么，对于管理水平相对较低的我国大多数组织来说，如何成功实施激情传递管理呢？以下几个方面的建议，供组织实施过程中进行参考。

(1)不断地传递。如果管理者不能向组织成员传递激情的话，管理者就很难去调动组织成员主动、高效、热情地去工作。

(2)管理者用自身的魄力无限地吸引自己的追随者，从而更好地传递激情给追随者。当然，管理者也要接受组织成员的激情传递。比如，不断地汲取、接受别人的意见。

(3)管理者在传递激情的过程中，传递给组织成员时，必须积极向上。管理者一旦发现使自己快乐的事件，就去增加它，发现使自己不快乐的事件，就去减少它。但管理者想通过激励刺激外界产生激情的话，管理者要注意，如果管理者的激励是想得到一个团队，管理者就得到一个团队，如果管理者想激励个人，管理者就得到个人。这就叫做种瓜得瓜，种豆得豆。企业任何组织成员是按激励机制做事情的，管理者不激励的事情，企业组织成员是不会做的。管理者考核组织成员就认真做，管理者不考核，组织成员就不认真做，这叫组织的功利性行为。在不鼓励和非考核的范围内，去做一些有利于企业的事情是企业想要的。但组织成员的精力是有限的，当组织成员顺手牵羊的时候，组织成员可能做一些不考核的事情。因此，管理者鼓励什么，将得到什么。

(4)组织的经营有自发性的一面，也有规范的一面，自发性即组织成员自动自发。激情型管理者要做的不单单是自己的领导有激情，更重要的是要让领导者的激情传递给他的团队，激发出团队自发性。

(5)激情传递需要冷处理，耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯·埃尔在回答迈克尔·戴尔的问题时强调：“当领导者以充满激情的语言与行为，激活了团队以后，这段激情就可以持续一段时间。当进入正规化以后，需要冷处理一下。过一段时间以后，他又会和先前一样沉闷，又需要注入激情。”

(6)建立起信任感。杰克·韦尔奇直言：“还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情。领导者在组织成员当中建立起信任感，因为传统的做法是，任何一个新任总经理，领导者做的第一件事，是做人事变动，所有的高层，最担心的是被这个洗牌给洗出去。我对他们说，你们一定会很困惑，一定很彷徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”经过这一步，大家一下子对他的信任感加强起来。

(7)激情传递可以赢得珍贵的成长和发展的机会。传递激情，组织成员不仅可以释放出潜在的巨大能量，而且还可以发展出一种坚强的个性价值观；传递激情，组织成员可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力，培养自己对事业的狂热追求；传递激情，组织成员可以感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系；传递激情，组织成员更可以获得老板的提拔和重用，赢得珍贵的成长和发展机会。

(8)激情传递的态度必须要端正。任何组织成员，只要具备了这个条件，都能获得成功。事实上，把激情传递给其他同事是组织成员顺利晋升的关键，如果组织成员失去了激情传递的勇气，那么他们就是一盘散沙，失去了竞争的勇气。

总之，激情传递管理作为一种时尚而又实用的持续改进方法，已被许多组织作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段。科学地推行必将给组织带来提高产品质量、降低成本、增强顾客满意度的经营绩效。

P6-9

为什么几个人做一个人的工作反而更忙？

为什么合情合理地提升下属却惹来不必要的诸多事端？

为什么公司制度越来越多，越来越健全，组织成员却不知道该如何完成自己的工作？

……

当你更进一步思考上述“现象”时，你会很快发现公司面临的问题多得让你无法想象，在中国企业诸多问题中，究其原因，最大的问题不是战略的问题，也不是决策的问题，而是组织成员缺乏执著激情精神。

如何才能解决这个问题呢？企业应倡导组织成员从不把组织成员的工作看做是乏味的事情，组织成员从工作和培训中获得更多的意义。让组织成员从学习当中找到乐趣、尊严、成就感以及和谐的人际关系，这是作为一个合格组织成员所必须承担的责任。

用100％的激情做1％的事情，对于中国成功企业来说，组织成员激情就如同企业的生命。凭借激情，组织成员不仅可以释放出潜在的巨大能量，而且还可以发展出一种坚强的个性；凭借激情，组织成员可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力，培养自己对事业的狂热追求；凭借激情，组织成员可以感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系；凭借激情，组织成员更可以获得老板的提拔和重用，赢得珍贵的成长和发展的机会。通常在许多公司中，激情就是利用组织成员的情绪，通过各种各样的方法将组织成员对工作的热爱激发出来，使之转化为能量，从而将组织成员的潜能充分释放出来，形成一种冲击力，提高组织成员自身与企业整体的能力。

在写作过程中，参考了许多相关资料，并且针对中国人的阅读习惯，对本书初稿做了部分的增删，适当微调了初稿的部分章节，还盼读者谅解。但这一切都是为了更好地服务于读者。本书在写作过程中得到了许多研究激情管理的专家、业内人士以及出版社的编辑等的大力支持和热心帮助，在此表示衷心的谢意。由于时间仓促，书中纰漏难免，欢迎读者批评指正。(E-mail：zhouyusi@sina.com)

周锡冰

2009年6月13日于紫竹苑

在一个企业里，一个人的激情是永远不够的，必须把激情传递开来，哪怕是世界上最伟大的CE0杰克·韦尔奇也不例外，只有让整个组织里的成员都充满激情，这样才更商利于企业的基业常青和永续经营。

——哈佛太学哈佛商学院教授 约翰·奎尔奇

让激情传递，让组织的每一个成员都持有激情，最重要的是尊重个人，其次是互相信任，然后是论绩嘉奖。很多人说柯达公司不但决策屡很有激情，而且整个公司里的各个团队都非常有激情，甚至公司外部的人都被那种激情、那种投入所感染。

——柯达公司全球副总裁 卡尔文·柯立芝

传递组织成员的工作激情，管理者必须依靠自己的言传身教，以及企业管理者的工作激情，这样才能更好地发挥组织成员的创造力。

——通用电气前总裁 杰克·韦尔奇

规范组织成员管理，需要构建一套完善的组织成员管理体制来保障。对公司而言。赢得了组织成员就赢得了竟每的胜利，如果留不住组织成员，公司将快速死亡。

——华为CEO 任正非