本书以作者在多家公司的经历和数千次采访为基础，《完美激励》提出新的方法解决了一个古老的难题。

本书每一章都提供了很多简单易用的技巧，这使得任何组织都可以获得“花小钱办大事”的效果。你可以看到几百条建议：告诉你如何实现职位、团队、会议、提案制度、培训、绩效评估、薪酬、福利等方面的动力转型。

完美激励不是针对士气低落问题的又一个临时对策。它是一套激发动力潜能的完整战略，而这些动力将长期自我维持。

调查表明，73％的雇员表示，如今的激励比过去更少；84％的人认为，只要他们愿意，就可以获得更显著的成绩；最让人吃惊的是，50％的工人说，他们只付出了保住职位所需要的那点努力！这种危机需要从根本上加以应对。迪安·斯皮策用他原创的、富含思想性的策略，提供了相应的解决方法，以提升员工的动力和表现。

《完美激励》并不纠缠于管理人员个人该如何去激励每一位员工，而是向你指出如何让整个组织实现“动力转型”。本书以作者在多家公司的经历和数千次采访为基础，《完美激励》提出新的方法解决了一个古老的难题。它向你指出如何做到以下几件事情：

清除“负激励因素”。所谓负激励因素，是指那些消磨组织积极工作成果的日复一日的烦恼，如玩弄权术、多余规定、低效率会议、虚伪言行、平均主义。

增添“激励因素”。所谓激励因素，是指对那些渴望独立、超越与挑战的新生代员工最为有效的回报，如变化、选择、参与、团队合作。

把激发动力的原则渗透进你公司的制度中——包括规划、生产、沟通、培训、评价、薪酬等方面的制度——以实现长久的巨大动力。

建立一种鼓励员工自我激励的工作环境，这是振兴整个组织的关键！

完美激励不是针对士气低落问题的又一个临时对策。它是一个调动起动力能量的完整战略，而这些能量将长期自我维持。

鸣谢

前言

第一部分 理解完美激励

 第1章　我们需要完美激励

 　完美激励是什么？

 　激励为什么失败

 　激励新生代员工

 　理解完美激励

 　领导力挑战

 第2章　自我激励：力量的源泉

 　自我激励的力量

 　外部动力

 　我们都能自我激励

 　激励是怎样起作用的

 　欲望驱动自我激励

 　人类的八种欲望

 　是什么阻碍了自我激励？

 第3章　改变工作环境

 　激发工作潜能

 　缺少动力的工作现实

 　任务与环境

 　从打高尔夫的环境谈起

 　汤姆·索亚现象

 　激励因素与负激励因素

 　激发动力的两种途径

 第4章　识别并战胜负激励因素

 　负激励因素是怎样影响员工的

 　向负激励因素宣战

 　主要的负激励因素

 　管理层痛下决心

 　消除负激励因素的步骤

 　战胜负激励因素

 第5章　激励的力量

 　主要的激励因素

 　把激励因素融入工作环境

第二部分 实践完美激励

 第6章　完美激励型规划

 　规划的重要性

 　规划为什么受挫

 　员工参与规划

 　克服阻碍规划的因素

 　如何提高规划的参与度

 　过程检验

 　行动要点

 第7章　完美激励型生产

 　生产的重要性

 　传统的生产体系

 　重振生产

 　如何激励生产系统的工作

 　行动要点

 第8章　完美激励型沟通

 　沟通的力量

 　沟通之熵

 　沟通体系

 　如何实现组织沟通的激励转型

 　互动沟通

 　行动要点

 第9章　完美激励型培训

 　培训制度

 　培训的负激励因素

 　如何实现培训制度的动力转型

 　走向“学习型组织”

 　行动要点

 第10章　完美激励型评价

 　从负激励评价到激励评价

 　考核的力量

 　完美激励型考核

 　从考核到反馈

 　完美激励型反馈

 　走向完美激励型绩效评估

 　绩效评估的新方向

 　行动要点

 第11章　完美激励型奖励

 　奖励制度

 　为什么有的奖励起不到激励作用

 　认可：最根本的奖励

 　小即是美：小奖励的惊人效果

 　创新晋升方式

 　传统的薪酬方式

 　新型薪酬选择

 　完美激励型薪酬

 　完美激励型福利

 　行动要点

 第12章　完美激励一定会实现

 　小规模的完美激励

 　实施指导原则

 　“激励型领导”的新视角

 　完美激励的经济学

 　结语

附录A

附录B

参考文献

对激发动力的六种误解

针对激发动力问题，广泛存在着几种误解，这让员工激励问题更加复杂。这些误解，导致许多公司在激励问题上犯了严重的错误。当前美国工人之所以普遍缺乏工作动力，往往是由于这些错误造成的。

下面的六种误解（可能还不止这六个），对今天美国工业的动力危机负有很大责任：

1.工作动力不是人人都有的。许多人相信动力是一种不可改变的、相对固定的个人品格。事实是，所有的人都是可以被激励而产生动力的！或许你的员工只是没动力在你想要的时间，去做你想让他们去做的事情。一些人在参与某些活动的时候会暂时地充满动力，但在不同的环境下，这种情况可能又会改变。

比如，我们都曾看到过，有的员工在桌子边或工作时间里昏昏欲睡，可一到下班时间，他们就突然变得异常兴奋。下班后，他们会精神抖擞地去打高尔夫、打网球、滑雪、钓鱼，去当地鸡尾酒娱乐厅交际，或参加任何让他们兴奋的活动。我们在第3章会看到，动力是情境性的，建立在人们所处环境的基础上。

2.奖励解决一切！传统的美国式激励一直都是以金钱和物质为主。工资、福利、分红、地位和津贴都是美国式激励办法的典型标志。

但是，真正的动力是买不到的！收买人心不是长期激励的有效策略。人类心理所需要的，远不止拥有金钱那么简单。而且，一直以来，美国管理界都以错误的指标（如考勤、资历、服从，以及非常勉强的一点绩效）来颁发奖金。一次又一次地，员工总是以这样的标准获得奖励：成绩并不重要，重要的是忠诚！

3.对一些人来说，威胁是唯一能够奏效的激励方式。当奖励不奏效的时候，许多管理人员转而诉求于以惩罚相威胁。短时期内，威胁似乎是有效的。一些经理和主管就是以恐吓员工为职业。打屁股的办法，至少是在短时期内能让员工去做管理人员想要他们做的事情，所以，这些办法用得越来越多。

虽然威胁在某个时候很可能有效，但使用威胁手段过于广泛，最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心理，而不是高水平的绩效表现。

4.快乐的员工就是有动力的员工。这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的，因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。据一位观察人士讲，许多组织还因为这种误解搞出一些稀奇古怪的激励计划，比如“寻找最快乐的员工”。

很多美国公司为他们的员工满意度感到骄傲，并把激励方面的精力都集中在这一点上。但这种“乡村俱乐部”式的组织，通常并不比他们所鄙视的“血汗工厂”有更高的生产力。事实上，快乐常常只会导致自满，而不是巨大的工作动力。最近，一些自我感觉良好的“高满意度”公司不得不大幅裁员，因为管理层混淆了快乐与动力这两个不同的概念。

在现实中，职业满足感与动力并没有必然的高度关联。20尽管有动力的人一般都会快乐，但快乐的人却不一定有动力！

在第2章里你将会知道，轻松而没有动力的积极情绪，与紧张但具有动力的积极情绪之间有什么样的区别。完美激励所关注的，是构建一个更为紧张而富于活力的工作场所，而绝不是构建一个更为轻松的工作场所！

5.激励是人事部门与主管的职责。美国管理层和董事机构曾有关注员工动力的传统，但现在，他们已经长期不再关注员工动力了。对此，这种误解负有主要责任。不幸的是，太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不管人。21他们觉得，把激发动力的任务交给别人，而自己不用亲力亲为，这样会要更容易些。

激励不能被看作是一个“人事”或“监管”问题。它是美国工业如今面临的最为紧要的问题之一。组织有要效力，员工激励工作就必须涉及公司最高管理层的决策。

6.激励是一种常识。你知道这种想法是不对的，要不然你就不会读这本书了！就像基尔曼（Kilmann）在《超越临时对策》（BeyondtheQuickFix）一书中所言：“是时候停止简单主义的神话了！人类发明的组织系统所产生的复杂问题，不是用简单的办法就能解决的。”22尽管激发动力可能是美国工业面临的最复杂的问题之一，但数量惊人的CEO和其他管理人员仍然相信，激发动力这个工作是可以凭直觉、用“小狗都知道的常识”就能做的。

完美激励绝不是“小狗都知道的常识”。组织如果要成功克服激发动力所面临的挑战，就需要本书传授的各种技巧，例如，激励新生代员工。

激励新生代员工

毫无疑问，今天的员工跟过去的员工是不一样的。那些仅为了薪水和福利就愿意顺从一切、努力干活的工人已然不复存在了。不久以前，工作对员工来说都是非常重要的，工作是处于第一位的事情，他们的人生就是工作。今天，工作对许多员工来说只处于第三的位置（前两位是家庭与休闲）。

美国人的职业伦理并没有丧失，它只是有了变化。一种关注自我的新型职业伦理正初见端倪。今天的员工正变得要求越来越高、承受力越来越脆弱、个人主义越来越强、忠诚度越来越低，而且，他们越来越不愿意为组织牺牲个人的生活，工作时也总是意马心猿。总之，新生代员工为自己考虑得更多，为组织奉献得更少。

对于一份工作，它应该是什么样以及能会是怎么样，现今的员工都有了比过去员工更多的期待。今天的工人希望他们的工作更舒适、更刺激、更有挑战性，而不是“从周一到周五，慢慢地老死”。23新生代员工希望在工作中发展，而不仅是依靠工作来生存。

员工希望被管理人员看作是同事，而不是下属。他们希望参与组织的规划，而不是随时等候管理层下达的各种信息符号。他们要的是与其努力程度和个人贡献对等的、基于绩效的奖励，而不是因为早上准时上班而得到和别人一样的薪水。

另外，今天的劳动力情况更为多样、复杂。美国劳动力的人口统计面貌与20年前、40年前相比，已经完全不一样了。美国的员工教育背景、职业抱负各不相同，伦理道德更为多元化，妇女和少数族群所占的比重大大提高，从非传统家庭出来的工人数量也更为庞大。这些新的人口面貌，正在给员工和他们所工作的公司带来巨大的压力。美国工业构建更富动力的工作环境就显得更加紧迫了。P10-12

如果你希望组织里都是一些表现卓越的人，他们不断地用新颖、优质的产品和灵活、周到的服务去打动顾客，那么，这本书将告诉你如何去实现这样的目标。

如果你曾困扰于如何激励员工并使他们一直保持动力，那么，你将在这本书中找到切实解决问题的办法。

这本书会帮你大幅提升组织、部门中的工作动力，吸引并留住最优秀的员工。通过消除激励作用很小或没有激励作用的奖励或权利，组织可以降低用于激励员工士气的成本。

员工效率提高20％，对你的组织、客户、财务收支意味着什么？只要用到本书所有设想和建议中的一小部分，公司和客户收益至少可以提升20％。

信也罢，不信也罢，即便是那些最打不起精神的员工，也可能会变得精力充沛，成绩斐然！《完美激励》让你明白有关组织激励的秘密，并教会你如何释放出隐藏在每一位员工当中的潜能。

过去，有很多人写过关于激发员工动力的书，与那些书不同的是，本书呈献的是一套全新的方法。其他同题材的书籍往往侧重于经理或主管如何去激励某个员工，或员工如何进行自我激励。《完美激励》展示的则是如何让整个组织(或组织中的某一个单位)形成新的激励氛围。

本书中揭示了组织激励的秘诀，这个秘诀其实非常简单：激励性措施必须构建于组织之中，只有这样的激励才牢固可靠。

《完美激励》向你展示如何创造一种新的工作环境，让员工得以发掘隐藏在心中的自我激励，从而使整个组织富于活力，朝气蓬勃。

本书包含两部分：第一部分对完美激励作了概述，第二部分列举了一些应用实例。第二部分里有几百条实用的建议，包括职位、团队、会议、提案制度、培训、绩效评估、薪酬、福利等多方面的激励。每一章都提供了许多简单实用的技巧，任何组织都能采用它们，这是真正的“花小钱办大事”。

20年来，我一直都在帮助世界上的各种组织实现员工潜能的最大化。现在，我乐于帮助你的组织实现“完美激励”。

我建议公司、政府和学术机构的领导人都来阅读本书，并将《完美激励》的精髓应用到自己的组织中去。

——帕特里克·J·沃德，加德士石油公司董事长兼CEO

对于任何从事管理、督导工作的人来说，《完美激励》都是不可或缺的资料。它包含了多条明确而贴近实际的原则，适用于任何规模的组织、机构或公司。在我的国会职员管理工作中，我打算将书中的建议付诸应用。

——查尔斯·T·卡纳迪，国会议员

斯皮策做了很好的工作，他讲述了激励、认可别人所产生的力量。我强烈建议大家把《完美激励》当成一本提高员工参与热情和工作效率的指南。

——约翰·A·帕桑特，孵化科技公司执行副总裁

如果你不想在那些自卖自夸的演说者及关于激励的时尚学说上浪费金钱，那么，就请阅读《完美激励》。它提出了一些感性、实用的设想，这些设想可以建立这样一种工作氛围：员工受到激励而获得高水平绩效，并使这种状态一直持续下来。

——迈克尔·勒比夫，《怎样赢得并留住消费者》及《世上最伟大的管理法则》作者

《完美激励》正好符合当今美国的需求。它超越了小花招和权宜之计，直接揭示了让员工更快乐高效、让公司更成功的方法。

——查德·F·格尔森，格尔森·古德森公司总裁

《完美激励》是每位管理人士必读的书。

——理查德·贝卢佐，惠普高级副总裁兼总经理

迪安·斯皮策比我所知的任何其他人都更懂得如何激励员工。难能可贵的是，他知道如何将理论转化为实践。

——罗恩·泽姆克，《痛扁》系列作者之一