本书从管理、决策、执行、领导、人事等各个方面，列举了总经理工作时每个环节中一定或可能遇到的一些问题，给出了诸多的解决方法和原则，并附有生动的管理案例，其中不乏通用公司、福特汽车公司、戴尔电脑公司、蒙牛集团等经典案例。这些都会让你更加了解上司、下属、同事们的心理和工作特点，帮助你和他们建立起一个融洽的工作环境；也会让你清楚地知道自己在工作中经常面临什么样的难题，让你提前采取治理措施；更会使你深得用人之道，让员工们服服帖帖，听从指挥。

没有战略，企业就像一艘没有舵的船在茫茫大海里航行，只能在原地打转。战略之于企业，如同舵对于船那样重要，而最关键的舵手——就是总经理。

作为一名总经理，如果能用点儿“诡计”，成功的机会就会更多一点！

本书融汇了最新颖、最前端的管理哲学，是一本让总经理从优秀迈向卓越的智慧锦囊！

前言

第一章 成功的企业背后，都藏着一个卓越的总经理

中小企业经营的成败，98％由老总的个人实力决定

不同的总经理做着相同的工作

博学，但更是本领域的专家

“事业经理人”与“职业经理人”

10个人的时候，你走在最前面，1000个人的时候，你走在最后面

第二章 总经理要管头管脚，但不要从头管到脚

走出办公室，总经理才能施展开拳脚

懒蚂蚁效应：懒于杂务，才可勤于思考

总经理要学会做教练，整天忙个不停者不懂管理

事必躬亲，势必会把自己累得筋疲力尽

有益的情报90％来自于公司之外

不要指手画脚地告诉下属“该如何如何”

通过关键性的提问来获取有价值的信息

走到各部门去，搜索需要的直接讯息

只有清楚地交待指令，才能清楚地明确指令

第三章 总经理个性特质——塑造“一呼百应”的领袖魅力

卓有成效的总经理从出生之日就开始形成了

成功的总经理既是“先天赋予”，又是“后天塑造”

周期性狂躁不应该发生在总经理身上

6分钟总经理可以和陌生人成为老朋友

总经理“绝顶聪明”。但不是天才

好的总经理是一部百科全书，装着与公司相关的所有资料

有果断刚毅的控制力，也要有怀柔博爱的凝聚力

无意识无知：总经理的“我无所不能”综合症

第四章 总经理最大的管理价值体现在决策中

制定计划，七成就够了

总经理的计划在脑中，而不仅仅是纸上

眼界决定境界：看别人看不到，才能做别人做不到

天下没有坏生意，只有蹩脚的生意人

正确的决策在恰当的时机提出才是最有效的

在适当的时间找到适当的项目

如果不决策不会出问题，那就不要做任何决策

全员决策：运用集体智慧，让决策变得更完美

退却不是失败的开始，而是成功的前序

第五章 先把时间管理好，否则总经理管不好任何事情

每周工作十几个小时，也能把公司管得很好

凡是下属能做的事，一件不留地都交派下去

如果不加控制，会议会排满所有的白天和黑夜

不要浪费时间或精力干涉不必要的工作

安排工作时间的6种模式

第六章 没有组织架构，再完美的管理理论都是空中楼阁

在潜在矛盾爆发前就化解它

共同认知的组织架构能减少内部的扯皮和冲突

组织僵化——井喷式发展，雪崩式破产

企业组织架构，要跟上互联网节奏

缺少沟通会成为企业的致命伤

臃肿的管理，使公司成为要被淘汰的恐龙

未雨绸缪，不要等大雨淋头时才开始找伞

危机公关，迟缓与迅速的差距

SWOT分析法，找准公司的优劣势

第七章 优化人力资源。让员工把能力发挥到极致

善用比自己强的人，企业才能成为巨人

权利过度集中，会使整个企业“高度无能”

最难做但又必须做的决策是替换一个关键的下属

外来的和尚不一定会念经，多从公司内部选拔人才

三个金人的故事——多听少说

挨骂又怎样，给员工一个宣泄的机会可以提高工作效率

把适当的人放在适当的职位，用对人才能做好事

培训也要因人而异

360度绩效评估，对员工做客观全面的考核

第八章 威逼利诱，让所有人听你的——总经理管人用人诡计

在老板和玩伴之间转换角色

感情投资——利用感情杠杆拉拢部属最有力

推功揽过——申功代罪是获得员工忠心的最好办法

铁轨法则——亲密有间，疏而不远

“泼冷水”也是一种有效的管人术

当严必严，杀鸡就是要给猴看

制造不安——引入竞争，用竞争取代“内耗”

给下属面子就是给自己面子

年终奖金的刺激作用

别犯完美主义的错，留一个缺口给你的属下

第九章 执行才是硬道理—一执行不力将一败涂地

只有偏执狂才能生存

没有服从，再好的战略都无法实施

就算你冲上前线，执行也不一定到位

努力本身并不是最重要的，重要的是有个好结果

王安论断——成功始于果敢的行动

执行的目标是追求优秀，追求卓越，而不是追求完美

海尔：从“不许在车间大小便”开始

到处是重点，就没有重点——真正执行的重点最多三点，最好一点

第十章 管理模式只是衣衫，职业化团队才是竞争的灵魂

总经理的行为本身就是榜样

鲇鱼效应——团队需要“活跃分子”

磨砺团队精神的三把利器，激活你的团队

不仅仅是“指挥官”，更是“教练”

有团队精神的企业更有战斗力

企业里致命的不是冲突，而是相互间的不尊重

把一意孤行的人驱除出组织

中层用得好是桥梁，用不好是铁墙

消除语言障碍，用工人的语言进行任务制定

团队精神VS集体主义

沃兹沃思法则——商业的本质是团队合作

第十一章 与有助于完成计划的人都建立起合作关系网络

总经理必须依赖所有人来完成几乎所有的事

你认识的人，应当比一般人见到的还要多

竞争对手当伙伴，才能长久生存

与上级交往，而不是让他感到自己不配合他的工作

与同事合作，让他为“我们共同的目标”工作

如何与“命令链”之外的人交往

没有永恒的敌人，只有永恒的利益

第十二章 任何公司利润问题最终都是总经理的问题

总经理不需要成为一个财务专家，但要学会看懂财务报表

管理层和业务层像油和水，总不能很好地结合

面对公司“起火”该怎么办

不要只顾眼前利益，要以“成为第一”为目标

在市场淘汰自己的产品之前先淘汰自己

成功就是满足客户的要求

买顾客的忠心，比叫卖自己的产品更有效

后记

中小企业经营的成败，98％由老总的个人实力决定

日本竹田阳一先生曾说：“中小企业经营业绩的好坏，98％由企业老总的个人实力决定。”的确如此，总经理决定企业的成败。

这一点已越来越得到大家的共识。与大型企业相比，中小企业的总经理手中所掌握的权利相对较多，所做的工作更关乎企业的命脉。所以，做出的决策和目标一旦发生错误，就会危及企业的经营发展，毕竟中小企业各方面的实力都不如大型企业，一个大型企业能承受起的错误，对小企业来说可能就是致命的。

几年前，山西有一家醉翁酒业有限公司，总经理曾是一位司机。公司成立之初，专门生产中级白酒，产品质量还说得过去，价格也算合理，很快成了当地的畅销酒之一。经过几年发展，醉翁酒业在当地已小有名气，也积累了一些资金。于是，总经理决定改变单一产品的生产结构——增加一个生产啤酒的车间，白酒方面主打质量顶级的高级白酒．市场定位在送礼和富裕的消费群上。

但这位总经理只知道白酒方面的一些基础知识，对新产品的市场和销售一知半解，做出以上决定纯粹是模仿其他酒业的发展模式．之前并没有做好市场调查和自身实力评估，产品并没有产生预期的效果。

果不其然，第一次生产啤酒，由于技术不到位，啤酒的质量达不到市场要求，虽然他们的价格比同类啤酒低，消费过一次的顾客也不再去消费：而高级白酒方面，由于他们的品牌还没有打响，在市场上也是无人问津。仓库中积压了一批又一批产品，就这样，一个本来很有前途的公司由于没有做好市场调查没过多久就被拖垮了。

醉翁酒业最终因为总经理的一个错误决定而走向了破产。这位总经理在做决策时，不知道做大量的调查和研究，只知道一味地模仿。由此看来，在中小企业中，如果总经理的个人实力不行，那么，这个企业的发展注定不会长久！

总经理的个人实力包括知识水平、决策能力、谈判能力、调研能力等等。作为一名总经理，特别是中小企业的总经理，个人能力在工作中所起的作用是无法取代的。如果总经理的实力不能适应当前工作，那么就有必要来提升自己。

一个人的知识水平在一定程度上决定了他的实力。获得知识的途径非常多，可以通过购买行业相关的书籍，以及在实践中总结管理经验等。通过努力，总经理的眼界慢慢地开阔，思维在渐渐地打开。当然，还可以通过网络搜集信息，或者向身边知识、经验都比较丰富的人讨教；同时还可以定期参加培训课程，增加见闻以及人脉资源。

总经理的实力具体体现在决策的制定上。一个懂得做决策的总经理才是商场中真正的“将军”，他懂得“运筹帷幄，决胜于千里之外”，他擅长“不战而屈人之兵”，就像一个舵手，他的每一个决策，都关乎企业的命运和前途。

当然，一个总经理在做决策时候，如果不对市场进行详细的调查和研究，想当然去做某一件工作，即使有再强的实力，也不会取得很好的效果。要知道，实力与市场、消费者融合到一起，才会取得最好的效果。

一个总经理的实力是多方面的，不可能一朝一夕就能炼成，是要在长期的工作中不断积累。这就需要你在日常的工作中，多进行总结，成功的时候记住方法，失败的时候记住教训。就这样，不断地在成功中完善，在失败中改变。

事实就是如此，一个企业只有总经理的实力强大，各项决策才会符合企业的目标，才会朝着更好的方向发展。否则，只会成为企业发展的绊脚石，使企业走向失败！

  不同的总经理做着相同的工作

总经理每天都做什么样的工作？不同总经理的工作有区别吗？

其实，不同的总经理在做着相同的工作，虽然他们具体负责的内容会有所不同，但从本质上看具有高度的一致性。

不同的总经理在不同的公司或部门工作，做着看似不相关或不相同的工作。比如：一个分公司总经理的工作就是要让自己管理的公司发展的更快、更好，为总公司的发展铺桥搭路；一个专门负责人事工作的总经理只要做好公司的日常考核、监督、招聘等工作就行了；而一个负责产品市场的总经理职责是要给公司的产品打开一个好的销路，在市场有很高的占有率。虽然表面上看不同的总经理在不同的公司或部门中的地位有高有低，工作内容也不尽相同，但他们做的很多工作都是相通的。

无一例外，他们需要做的就是管理工作。总经理在公司中的职位属于高层管理者，作为一个总经理，你可能要管理着多个部门、公司的多个方面、一个部门的多个级别，甚至是整个公司。因此，总经理的日常工作中，管理和监督下属是不可缺少的一项职责。你要对下属的工作进度、工作质量等进行监督和管理，对工作的成果做出一个初步的评定，对下属提出的问题做出解答。

同时，总经理还要制订工作计划和时间计划，给下属们分派任务。在分派任务的时候要按照下属们所擅长的方面安排，这样既不会让下属心中有怨言，也会避免工作进程中出现一些不应该出现的问题。

总经理还要做好与下属的沟通工作，协调和权衡各部门的利益。总经理通常会管理着几个不同的部门，如果给某个部门较多利益，就势必引起其他部门的不满。不满情绪的出现会影响到你在他们心中的威望，严重的时候还会对公司的发展产生不良影响。

向上级汇报或听取下级汇报也是大型企业总经理工作中一个较为重要的职责。如果你是一个分公司的总经理，就要向总公司的领导及时汇报近期的工作进度或成果，还要把近期将要做的工作让领导批示。在做以上这些工作之前，你要先认真听取下属的汇报，这时会发现某些不完善的地方，让下属们及时补救，这个过程让你知道下属的优缺点，便于你以后正确地分派工作。

无论是哪种总经理．都会或多或少负责一些短期计划。短期计划是为长期计划做铺垫的，只有各个短期计划做好了，才能使公司发展顺利。如果连短期计划都做不好的话，那么，即使有再完美和崇高的长期计划都不会实现。因此总经理制订短期计划的职责必须要履行好。

作为总经理，你还会负责公司一些财务上的问题。每一位总经理都需要制定一份详细的财务预算，这样可以避免资金突然出现短缺的情况，另一方面会防止出现贪污的情况。

此外，总经理会知道很多公司中的保密文件，这就需要为公司项目、产品配方等各方面做好保密工作。在工作过程中，还要遵守法律中规定的各项规定，使种种计划在合法范围内顺利开展。P3-7

这是关于总经理如何应用“诡计”来管理的一本妙书。

众所周知，想当一名成功的总经理并不是一件容易的事，他需要跟形形色色的人打交道，需要轻松解决工作中各种复杂的问题，如果你没有两把刷子，不懂得客户和员工的心理，是很难搞定这一切的。而作为一名聪明的总经理，一定是“诡计多端”，在不动神色中玩转企业，获取事业的步步成功。

下面这个案例中的总经理就是通过灵活运用“诡计”，轻松化解金融危机形势下的管理困境——

有家公司成立以来，业绩可谓扶摇直上，但因受金融危机的影响，总经理的眉头拧成了一个疙瘩，他似乎感觉到了公司的“震动”。他知道，这不能怪员工，因为大家都在为公司拼命，劲头绝不比往年差，甚至大家怕经济影响太严重，影响到公司业绩，比以前还要卖力。

马上就要过年了，让总经理头痛的事来了：按照往年的习惯，年终奖至少要发三个月的工资。可今年这事儿，顶多也就发一个月的了。“员工们要是知道今年的年终奖这么少，不知道要在背后怎么说我，肯定干着都没劲儿！”总经理那眉头拧得越来越紧，仿佛这样就能拧出两月的年终奖似的，“许多员工肯定以为最少也得发两个月的，怕是回家的机票都预订好了，去哪旅游也计划好了，只等我付账给他们了，这下……唉！”

人事部的经理一听，顿时也没了笑脸：“是啊，好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在只给两三颗，说不过去啊，他们一定会闹的。”

一听到糖，总经理眼前一亮：小时候到商店买糖，当店员抓一大把拿去秤，然后再一颗颗往下拿的时候特别让人不舍，而如果只抓了一点。然后因重量不足再一颗颗往上加的时候，心里就特别高兴。

“有主意了！”总经理“计”上心来。没过几天，公司就传来小道消息：“由于业绩不佳，年底要裁员，上面正在确定具体方案。

顿时，整个公司就人心惶惶了，每个人都在猜这个倒霉蛋是不是自己。基层的员工想：开刀怕是要从下面来！中层主管想：我的薪水这么高，中招的肯定是我！虽然恐慌，但大家还不至于绝望，在害怕之余仍卖力工作。

但没多久，总经理就跟大家宣布：“公司虽然艰苦了些，但再怎么危险，大家一路走来，能共甘苦就要共患难，公司就不裁员，但年终奖，就不发了。”一听说不裁员，大家乐都来不及，至于年终奖的事，就先放到一边了。马上就要过年了，大家都准备好了过个穷年的打算，怎么说饭碗也比旅游更重要。

就在快放假的时候，总经理召集中层开紧急会议。“难道又变卦了？”员工们心里又是一惊。的确是变了卦，没过一会儿，中层主管们冲进自己的办公室，兴奋地喊着：“有了！有了！还有年终奖，一个月，马上就发了，让大家过个好年！”

整个公司一片欢呼，连坐在最角落里的总经理，都感觉到楼层一阵震动……

这便是总经理的诡计。

身为“一家之长”，分糖的时候不使点小计谋，很难做到一碗水端平，像上面故事中的总经理，不使主意的话，搞不好企业真要破产，大家真要散伙。所以说，总经理管人用人是要讲究策略的。

管理者不会管理是件可怕的事。本来是绩效考核的，结果却成了“你好好干，我绝不会亏待你”的江湖义气行为；该提高企业凝聚力的时候，不在企业文化上下工夫，反而搞什么“个人崇拜”；该激励下属的时候，却联合一个打击一个，按帮派来解决问题。也许这些结果并不是老总们的初衷，但如果你不能更有效地盘活手中的资源，没有用人管人的智慧，再或者，甚至你的决策也是错的，那你凭什么在市场竞争中赢得战争？  当总经理不能解决管理中的问题时，企业注定是一片混乱。由于没有明晰的组织架构及各个组成部分的功能，不能界定命令链，不能清晰流程。没有科学高效的激励约束手段，那只能造成客户今天聚明天散，下属今天分明天不见的后果。

也许有老总们就会说，我手段用尽了，但下面不执行怎么办？但凡在执行上一塌糊涂的企业，一定是有原因的。或是这些老总对管理有很深的误解，以为管理的智慧就是左手胡萝卜、右手大棒槌，就是不断制定各种制度，就是辞退降职；或是有一群像铁墙一样的中层们，无法把管理的精髓渗透下去。

如何悄无声息的穿透这堵墙？如何让企业的员工全都听你的，如何花最少的时间完成最好的执行？如何优化资源使团队力量发挥到极致，最终提高企业利润及知名度？我想这就是《诡计》要告诉我们的。

大多数情况下，总经理靠的不是体力，而是智力，总经理在管理中需要懂得一些诡计，就会帮助你更好地去工作，使你在轻松之余，更有威望，更有成果。

在这里，“诡计”并不是一个贬义词，也不会让善良的你变得狡猾、奸诈，而是让身负重任的你更有头脑，做起工作来更游刃有余。学习“诡计”、懂得“诡计”、运用“诡计”是一个成功的总经理一生中的必修课目。

纵观那些卓有成效的总经理，柳传志、任正非、刘晓光，再观那些由总经理一跃成为总裁或董事长的人，牛根生、董明珠、唐骏，他们中哪一个的头脑中是没有“诡计”的？相反，正是因为脑中有“诡计”，他们才会创造出一个个辉煌，才会一步步地走向成功。

本书从管理、决策、执行、领导、人事等各个方面，列举了总经理工作时每个环节中一定或可能遇到的一些问题，给出了诸多的解决方法和原则，并附有生动的管理案例，其中不乏通用公司、福特汽车公司、戴尔电脑公司、蒙牛集团等经典案例。这些都会让你更加了解上司、下属、同事们的心理和工作特点，帮助你和他们建立起一个融洽的工作环境；也会让你清楚地知道自己在工作中经常面临什么样的难题，让你提前采取治理措施；更会使你深得用人之道，让员工们服服帖帖，听从指挥。

我们用故事来诠释诡计，通过学习诡计让总经理们的工作更有成效。有故事的吸引，你会更快地融入到本书之中。相信你从书中走出来时，也是你修炼成功之际！

在此，谨祝全天下总经理的工作都如鱼得水，顺风顺水，将企业做得更大更强，收获的成果如低垂麦穗般喜人！

编者

用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

——著名管理学家彼得杜拉克

人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。

——联想集团总裁柳传志

10个人的时候，你走在最前面；100个人的时候，你走在中间；1000个人的时候，你走在后面；10000个人的时候。你就只能祈祷上帝的帮助了。

——日本松下公司创始人松下幸之助

在公司管理方面，我是相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。

——麦当劳快餐店创始人雷蒙.克罗克