《该死的会议（如何开会更高效）》是是管理经典《团队协作五大障碍》作者帕特里克·兰西奥尼的最新力作！书中，作者虚构了一个故事，主人公是一位与开会做着一场特殊搏斗的管理者。故事完结之后，作者对于如何在你的组织中实施那些如何开会的想法提供了实用的建议。

管理畅销书作家帕特里克·兰西奥尼在《该死的会议（如何开会更高效）》中，将为公司中最令人头疼，却被普遍忽视的问题——糟糕的会议——提供根本性的解决方法。他揭示出导致公司会议低效的根本原因是回避冲突和结构混乱，并提出了既简单易行，又具有深刻的变革精神的高效开会之道。

正如在他的经典著作《团队协作的五大障碍》，兰西奥尼将他探索出的开创性的开会模式融入有血有肉的管理故事中：公司例会气氛沉闷、毫无效率,各部门主管总是想方设法逃避每一次会议。眼看地位岌岌可危,忠实的助理又因怀孕告假，这令Yip公司的管理者凯西焦头烂额。而新上任的助理威尔朝气蓬勃、敢于创新，他决心帮助凯西渡过难关。公司的会议改革由此拉开了序幕……

《该死的会议（如何开会更高效）》提供的开会模式，经过了故事中主人公的重重检验，使它在真正的商业领域中具有极高的适用性。如果此时你正在寻找优化决策流程，提高员工士气，增强团队执行力的方法，那么参考《该死的会议（如何开会更高效）》，从反思团队的开会方式入手，也许能够事半功倍。

导言

第一部分 寓言

序幕

01 前情提要

其人

其事

机遇

腾飞

平庸

例行公事

痼疾

02 转折点

第一张多米诺骨牌

误判

幻想

警报

第二张多米诺骨牌

入侵

问题解读

J·T这个人

第一轮扫射

祸不单行

意外收获

引荐人选

03 主角

“威”力

失调

热情迸发

铁证

04 改革行动

会议上半场

会议下半场

摆上桌面

初试身手

糟糕的后续

坦白交代

火花

希望落空

加速投球

快球

留岗观察

亮光

挑战极限

毫不留情

电影学堂

引子

采矿

练习

画出轮廓

突然出局

下一堂课

多种剧目

每日报到会

每周策略会

真相大白

打听消息

每月战略会

电影导演

每季度外出总结会

芝加哥迷雾

05 解决问题

破釜沉舟

临时抱佛脚

混战

分头调研

赛前热身

那场会议

失望

误伤

通告

谜底

辐射

快进

第二部分 模型

会议的悖论

执行概要

问题1：缺乏戏剧性

会议对电影

引子

挖掘冲突

实时许可

问题2：缺乏情境结构

会议大杂烩

4种会议

最最大的挑战：“会议太多的神话”

附录 关于会议的最后一点想法

致谢

第一张多米诺骨牌

所有的主管都不会否认，员工的士气比理想状况要低一些。但在他们看来，士气还从来没差到需要他们去关注的地步。

直到有一天，凯西雇用了公司的首位人力资源副总裁——米歇尔·汉娜。在加入公司后的数周内，米歇尔对雇员进行了一次调查，以了解她的新公司。她收集的数据显示，这里的员工士气确实低于她工作过的其他组织，更重要的是，据她的描述，全公司的员工“似乎大体上对业务漠不关心”。

奇怪的是，米歇尔的报告稍稍惊醒且动摇了这些主管们。不知为何，一个已经众所周知的问题，只有在得出真实的数据后，人们才有了足够的理由去关注它。而且，尽管此前没人有兴趣探讨这个话题，但他们现在却一下子变得对此事颇有看法。

生性多疑的产品开发主管马特-麦肯纳，他在过去7年一直都是Yip游戏背后的技术大脑。他推测，是公司对新产品和新特色的永不停歇的追求使员工们感到沮丧。“我认为一般人会想要在一件事物上多停留一点时间，专注于提升品质。”他答辩道，在某种程度上暗示这是他个人的抱怨，不是大部分员工的心声。

素菲亚·尼可拉斯是Yip软件的销售副总裁，她对这种状况有着完全不同的看法。她凭着自己一贯的热情，向团队做了一番他们已经听过很多次的宣传：“我知道我们一向都反对这个，但我们必须重新考虑一下——不做幻想类和冒险类的儿童游戏——这个决定。我每天都活跃在市场的前线，我知道这部分市场增长得最快。”

凯西摇头，边想边说：“我想我们的人只是需要一些能让他们团结起来的东西——一个新的目标或新的挑战。”一些人开始点头，看起来凯西是最能理解问题核心的人。不幸的是，还没等有人对他们cEO的洞察力表示肯定，下一个意见已经被摆上了桌面。

发表意见的人是Yip软件的cFO（首席财务官）蒂姆·卡特，他一向不通世故、直言不讳。比起同事来，他更加坚持己见，而且他的声明有一些财务上的考量：“听着，我们的员工已经看着我们的产品连连获奖看了快lO年了，我想他们也许在纳闷公司的财务收益都到哪儿去了。”

没有人对蒂姆的意见作评论，一是因为他们还不确定他说的话对不对，二是因为他们知道这个议题在这几年变得越来越敏感，尤其是对凯西而言。

接着发言的是科纳·迈克尔斯，Yip软件的市场营销与体育研究主管，他是一个乐观开朗的人。他稍稍点了点头，使整个房间的人都看向他。然后他漫不经心地承认他同意蒂姆的一部分见解，但他友好地开玩笑说，他已经渐渐接受了被他称为“宿命”的东西。

每一种意见都在凯西内心引起了一些波澜，但让他当晚无法入睡的是科纳的评论。尽管金钱从来没有真正地成为凯西工作的驱动因素，但是，能帮助员工支付自己的贷款，过上舒适的假期，付他们子女的学费，以及为可敬的慈善事业做贡献，这让他感到无比自豪。察觉员工们可能正觉得自己的报酬过低，这样的想法对凯西来说是一剂难以下咽的苦药。他也无法否认，Yip软件没能发挥出全部潜力的责任全在自己身上。

误判

在那一刻之前，凯西一直在为员工们那种显而易见的自满情绪开脱，认为他们只是想要在生活中取得平衡。然而，自建立公司以来，凯西第一次怀疑是否只是自己一直在让他们失望罢了。

最初他决定不理会这件事，但却发现自己越来越被此事困扰。每当他偶然碰见有人对工作表现得不那么热切时，他总是情不自禁地猜测，这些员工是否因为蒂姆和科纳提到的财务问题而丧失了兴趣。凯西渐渐地得出一个结论：他必须采取措施。

所以，在Yip软件10周年庆的夜晚，凯西在罐头厂街租了一家饭店用于公司庆祝活动。晚餐后他向员工们祝酒，并且宣布了一个他很快就会后悔的决定：他打算让公司上市。

凯西不顾自己的恐惧，认定现在就是给予下属们应得的经济回报的时候。不幸的是，每当凯西宣布要做一件事的时候，他几乎总能找到方法去完成。

P13-16

“如果我不用开会的话，我会更加热爱我的工作。”多年以来，我听到很多与我共事过的领导者发表过这样的看法。过去我认为这是可以理解的——甚至是幽默的——但现在我得出的结论是，这其实是领导者们对既有的商业文化状况做出的悲哀评论。

想象一下，你听到一位外科医生在手术前对护士说：“如果我不用给人动手术，我或许会喜欢这份工作。”或是一位正在准备上台演出的交响乐指挥说：“如果没这些音乐会的话，我会更享受我的工作。”或者甚至是一位职业棒球选手说：“如果我不用参加这些比赛的话，我也许会爱上这份工作吧。 ”

很荒唐，对吧？但是我们对开会所作的哀叹其实和上述这些没什么两样。换个角度想：对于我们这些领导和管理组织的人来说，开会几乎就是我们的主要工作。毕竟，我们干的活既不是一目了然，也不是体力活——就像接生、射门得分或是单人喜剧表演那样。不管我们喜不喜欢，开会是我们的工作中最接近于在手术室动手术、在赛场上比赛或在舞台表演的事。

但我们中的大部分人都讨厌开会。我们到处抱怨，尽力躲避，甚至在自己主持会议的时候，我们都在盼着那该死的会议早点结束！我们竟然已经承认，组织管理中最核心的活动与生俱来就是痛苦而徒劳的，这是一件多么可悲的事！

所有这些抱怨都是无用之举，因为会议是至关重要的。正是在会议上，内阁成员们得以讨论是否要开战，州长和副手们得以争论增税或减税的好处，CEO（首席执行官）和员工们得以探讨推出一个品牌、引进一种产品或者关闭一家工厂的决议。  所以，我的问题是：如果我们讨厌会议，我们还能做出好的决策，成功地领导我们的组织吗？我的回答是，不能。当你想要萃取团队的集体智慧时，没有任何东西能够代替一场好的会议——一场有活力有激情的思想交锋。而残酷的真相是，糟糕的会议几乎无一例外地导致糟糕的决策，而糟糕的决策又往往致使团队表现平庸。

但希望还是有的。只要我们对会议采取一种特立独行的、反传统的态度，再遵循一些特定的指导方针（这些指导方针与视像会议、互动软件、或《罗伯特议事规则》 毫无关系），我们就可以把原来痛苦而乏味的会议变得高效、有趣乃至令人振奋。在此过程中，我们还可以甩开那些继续浪费时间、精力和热情，对会议哀叹不已的竞争对手，因为开会对他们来说依然是一项苦差事。

为了阐明如何做到这一点，我写下了这个虚构的故事，主人公是一位与开会做着一场特殊搏斗的管理者。故事完结之后，我对于如何在你的组织中实施这些想法提供了实用的建议。

祝你在努力打造更高效的会议的过程中一帆风顺，并且成功地为你和你的团队找回一些应有的热情。

兰西奥尼在《该死的会议》中讨论的远不止如何开会；它提供的是一整套管理哲学。在我读过的大量管理类书籍中，兰西奥尼的著作无疑是最棒的。他的管理思想是硅谷银行运作体系的基石。

——肯·威尔考克斯，硅谷银行总裁