《绩效致死》由鲍勃·卢茨著，是《金融时报》年度最佳商业图书。通用汽车陷入破产困境，致命的病毒是什么？以通用为代表的美国巨头企业究竟怎么了？备受推崇的经理人制度为何导致全球巨头公司的崩溃？

50年来，全球最大的制造业中心、汽车之城底特律为何申请破产保护？

这一切背后不是一个产业的简单逻辑，而是企业管理史上的灵魂争夺战。

无论是美国还是中国，无论是汽车业还是其他行业，处于危机之中的传统制造业在转型时如何避免重蹈覆辙，在《绩效致死》一书中，通用前副总裁打破沉默，首度揭露致胜的秘诀。

《绩效致死(通用汽车的破产启示)》由鲍勃·卢茨著，内容简介：成功的原因各种各样，失败的原因却总有相同之处——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。

在《绩效致死(通用汽车的破产启示)》这本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。

无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错误，照样沦陷无误。想不犯错，不妨读读老通用曾经在破产道路上的经历吧，并从中吸取教训。

第一章 开端

第二章 势不可当

第三章 置之死地而后生

第四章 失效的“杰出文化”

第五章 重新开始

第六章 “这是我们的头等大事”

第七章 扳倒一头800磅的大猩猩

第八章 学习全球扩张

第九章 渴望创新

第十章 崩溃与重生

第十一章 美国企业怎么回事？

第十二章 领导力

第十三章 如果我是首席执行官

第十四章 结束语

致谢

2000年，通用汽车新任首席财务官约翰·迪瓦恩邀请我共进晚餐。一天晚上，我们来到迪尔伯恩的利思卡尔顿酒店的餐厅，在一张黑色长凳上享受晚饭。约翰扼要介绍了他的计划：由于他感觉通用汽车的管理架构与乘用车研发现状混乱不堪，他希望我加入公司，出任产品研发副总裁。

“这听起来不错，约翰。”我回答说，“里克怎么看这件事？”哈，这里有问题！约翰还没有与里克提起过这件事，而这必须等待里克有合适的心情，择机而动。我没有任何奢望，因此，面对这样的情形，我既没有吃惊，也没有失望。

几个月之后，我意外地遇到了弗朗索瓦·卡斯坦，他此前在克莱斯勒担任我的产品研发总监，现在已经退休。作为一位洗心革面的法国人，卡斯坦已成为美国公民，但讲话时仍有很重的口音。这位行动敏捷、能够激励团队的杰出领导者在业界享有盛誉。他曾经管理雷诺一级方程式赛车车队多年，这段经历磨砺出他对速度与精确的专注。克莱斯勒在20世纪90年代取得的巨大成功，很大部分都可以归功于他。

卡斯坦希望传达给我的信息是这样的：通用汽车曾请他担任咨询工作，对产品项目和方法进行评估，并提出改进意见。他告诉我，他看了所有的未来车型设计。自然而然，我问他有什么看法。

“那是一场灾难！”他断言，“如果觉得庞蒂亚克阿兹特克(Aztek)不好，你就不想再往下看了。那玩意儿太烂了！我无法改变它，所以拒绝了那份工作。”这正是我想要听到的话，可以让我对于有可能得到，也有可能得不到的工作机会产生极大的热情！

接下来，我又与约翰·迪瓦恩一起吃了一两次饭，席间他一再向我表示，希望我加入通用汽车，并补充说：“里克还没拿定主意。”我开始对在通用汽车工作不抱太大的希望……这听起来很像是约翰改变了主意，但不知道怎么告诉我。

然后是2001年夏天，哈佛商学院俱乐部在奥克兰山乡村俱乐部举行晚宴。我是嘉宾演讲人和获奖者。里克既是哈佛商学院的毕业生，也是俱乐部高层，由他来向大会介绍我。里克以一贯的睿智、略带玩世不恭的态度致辞，几乎是在“祝酒”。我对此的回应是，指出任何与阿兹特克哪怕只有一丝联系的汽车公司首席执行官，也许都应该接受他的批评。

这本是玩笑话，但它显然刺痛了某些人。讲话结束后，手握奖杯的我与里克共坐一席。

“那么，鲍勃，就产品而言，你对通用汽车有什么坦诚的看法，我们又该怎么做？”

“你们还剩多少时间？”我反问，“希望我从哪里入手？”

我们打开了话匣子，忽略了餐桌礼节，还有周围其他人。里克问，我回答，问题不计其数。到了夜里，俱乐部即将关门时，里克问我是否可以再次见面，以“继续这一有趣的交谈”。

然后又过了几周，便有了前面提到的，在埃克塞德总部出现的朴素的早餐场面。我的办公室布置简陋，没有配备会议桌，于是我就坐在自己的办公桌后面，里克坐在对面，身体略微前倾。他自己很快得出了结论：通用汽车其实可以通过聘用一位直觉好、富有经验的汽车狂人。

“你认识的人中，”里克问我，“还有谁像你一样，有着类似背景、能力相当，但年龄在50岁？”这个问题提得好，有逻辑，但我被难倒了。

“他很可能就在某处，”我回答，“但如果真有这么个人，我肯定没有听说过他。”里克默不作声，独自思忖。

“我明白了。你愿意加入通用汽车，从事咨询工作吗？”

我大声说“不”，解释说我经历过挫折。虽然我有必要的知识、做事的欲望，却从未真正付诸实施。此外，我还会招致整个组织都来反对我，他们不希望现状被改变。

接下来，是一段漫长且有点痛苦的寂静。最终里克打破了沉默，语气缓慢地问我：“我不认为……要知道，以你的年纪，而且……你会……愿意考虑……真正回到通用汽车全职工作几年吗？”好了——终于说出来了！我们很快讨论了职位、薪酬以及职责，但这些还需要董事会的批准。

我告诉里克，我将分三个不同的阶段为公司创造价值：

第一阶段。运用我的影响力，改善现有的产品，运用我的沟通技巧以及在传媒界的声望，尽可能推广我们的产品。

第二阶段。牵头打造未来产品：拥有空前卓越的设计与品质的轿车与卡车。它们将如此出众、如此迷人，如果有必要，顾客甚至愿意提前付全款，等待送货。

第三阶段。永久改变企业文化，尤其是围绕设计、规划与工程方面的文化，使“平庸”这个字眼(或常用来形容通用汽车新车的可怕的“乏善可陈”)被永远放逐。

本书接下来将讲述我们是怎样在接近9年，而不是原来设想的3年时间内，走过这三个阶段的。

P4-6

1979年，英国。我刚被提升为福特欧洲分部总裁，正召开就任以来首次月度质量会议。

当时福特车的品质在欧洲大致算是中等水平，但我们在英国生产的V4（4缸）发动机遇到了大麻烦：凸轮轴（控制阀门的关键部件）磨损率远远超出可接受范围。有些凸轮轴仅跑了1万英里就开始出现故障，几乎没有能挺过1.5万英里的；大量的凸轮轴在行驶1.2万英里之后，很快反复出现故障，而1.2万英里是当时普遍参照的保修里程。

我问怎样才能生产出具有业界标准寿命的凸轮轴。制造与工程部门提出了一些方案，但都会导致零部件成本上扬，并增大设备投资。我当场批准了这些提议，并强调要尽快付诸实施。

故事到此结束？才没有呢！财务部门尖着嗓子告诉我，我的仓促决定给预期利润带来了大约5000万美元的缺口。那个数字就好像是零部件与服务部门通过向数十万别无选择、只能买账的顾客不断地发售以次充好、品质低劣的凸轮轴，从而赚取的利润一样。是的，他们别无选择……直到他们购买下一部车。

虽然我最终得偿所愿，却在福特接下来的日子里为此付出代价，背负了“重品质、轻利润，没有生意头脑”的名声。这种将顾客视为不幸的受害者对其加以盘剥利用的理念，在美国企业中十分盛行，令我们付出了高昂的代价。我想说的是，我不是个蹩脚的生意人。那些为了区区5000万美元不义之财，不惜牺牲商誉的工商管理硕士（MBA）守财奴，才是真的没有生意头脑，他们终将自食其果。

本书讲述的是美国竞争力发生了怎样的变化，以及为什么会这样。书中的大部分例子与观察都来自汽车行业，原因很简单—我最了解的是汽车业，并亲眼目睹了通用汽车长达数十年的衰落。但这一慢性毒瘤，令曾经不可一世、主导世界的美国经济从以生产与出口为主转为以贸易和进口为主，而且这一趋势几乎蔓延到了所有或大多数行业。

其实这可以归结为企业运营中的关注点、轻重缓急以及经营理念出了问题。主要追求财务回报的领导者，将这种回报与商业计划挂钩，操纵所有其他因素去达成该指标，结果往往事与愿违；就算目标能够实现，也只是昙花一现。而追求卓越、致力于提供超凡价值的企业，才能够实现赢利与增长，并收获丰厚的利润。如果追逐利润损害了产品或服务，那它还是商业等式的组成部分吗？利润是由满意的顾客奖励给企业的一种无法预测的财务结果吗？

对于某些餐馆老板来说，如果人们提前几个星期就开始订餐，那可能说明“我们某些事情做错了”。也许食物好得过头了……最好将食物的质量略微降低，少抹些黄油！我们可以降低成本，赚到更多的钱！而客人，如果没弄错的话，会继续前来就餐，对吧？

但对另外一些老板来说，供不应求是成功的表现，它说明业务模式行得通，客人认可自己辛勤工作的价值。这时，可以通过上调部分价格，将客人的等待时间维持在合理的范围内，与此同时，打造良好的声誉。想猜猜哪家餐馆的生意会更长久、更红火吗？

通用汽车有一款车型在全球投产，无论在哪里生产和销售都大获成功。它外观时尚，比直接竞争的车型更宽敞，从总体上超出了顾客的期望。此类车能赢利是很难得的，而它做到了。找到了制胜法宝，理应庆祝一番，对吗？是的，但有一种声音在抱怨，认为“我们做得过头了”；这款车的“品质和功能都超出了必要的范围”。为了降低成本，我们应该反其道而行，在服务上偷工减料，一味地追逐季度收入目标，而不顾其负面结果给美国各行各业—从汽车、家用电器到服务业—造成的伤害。

我认为这一势头可以扭转。美国不应只由进口商、债券交易商和风险资本家组成，他们只要有万全的退出策略，就不会关心企业的长远发展。

作为工业强国，美国具有历史性优势。汇率对美国有利，就大多数标准而言，劳动力价格也具有竞争力。美国仍有独创性、主动性，拥有许多技术创新资源。

美国现在就应当结束那些逐利者的主宰，他们生活在自己那完美、由财务数据决定、可以预知的世界里（却一再打错了如意算盘）；现在是时候让那些对顾客、产品和服务都拥有远见、充满激情的“产品狂人”大显身手了。

这适用于所有的行业。鞋类公司应由制鞋狂人来经营，软件公司应由软件狂人来经营，超市应由超市狂人来经营。来自守财奴的建议和支持自然少不了，但最终决定权应交给那些与顾客的体验同呼吸、共命运的产品人。他们追求卓越的动力与激情，将一次又一次战胜计算机一样死板、冷漠、以分析为依据的经营理念。

后记

从某种意义上来讲，通用汽车的衰退、破产与重生不过是全美国正在发生的事情的一个缩影。我们认为理所当然，并假定会永远持续下去的工业和经济上的绝对优势已一去不复返了。它们已经消失了一段时间，只是我们还没有察觉到。在亚洲制造商清理我们的电子业、相机业、小家电业以及其他许多行业的时候，它们就已经消失了。当日本、韩国还有其他国家证明它们能够生产并发售质量与我们一样甚至更好的汽车时，这些优势就已经消失殆尽了。“卓越的技术”不再是美国独有的可靠武器，因为当今世界技术转让变得几乎可以同时进行，人人都可以知道正在发生的一切。当我们认为可以进口别国的工业品，并以远低于生产这些工业品成本的价格出售时，我们就开始丧失工业上的领先地位了。按照古典经济学的定义，我们跟着钱走，为了追求更高利润（毕竟，这是商业目的），整个国家很快进口了每一样产品，并用名叫“国债”的欠条来购买它们。

当然这在短期内行得通：非工业活动、金融市场、古怪的泡沫此起彼伏，就像短暂的互联网泡沫和之后的次贷危机一样，掩盖了潜在的问题—从国际上来讲，我们没有竞争力。“多棒的一个世界”，我喜欢这样说，“我们领着高额薪水和福利，然后去沃尔玛购买产自中国的19美元的CD播放机。”

对我来说，这显然不可持续（虽然许多经济学家不会同意）。一个国家无法消费超出自己生产水平的增值商品，就好比一个家庭无法让支出超过收入一样。这条规则的问题在于，无论是在宏观还是微观层面，只需“刷爆信用卡”就可以不受惩罚地违背这条规则。但在延迟还款之后，真正的灾难就会降临。

“有什么了不起，我们买得起！毕竟，我们是世界上最富的国家！”但无论是房屋抵押品赎回权丧失、裁军、重新商定工资、削减福利，在许多州和国家发生的预算短缺，还是濒临破产、无法支付员工或退休人员薪水的社区，以及过于丰厚的合同和通过教师联合会谈判得到的可笑的教师“任期”给学校系统带来的沉重负担—这种日子结束的标志随处可见。每个人都未及时认识到它们，因为它们正在悄然来袭。但现在它就在这里，而且导致近万亿美元的激励计划没有产生预期效果的原因之一在于，该计划激励的天然对象，也就是制造业工作，主要分布在别的地方：中国、印度、印度尼西亚、

越南等。

作为一个国家，我们需要集体去经历像《破产法》第11章一样痛苦的过程。在一段时期内，当面对我们的竞争力远低于实际所需水平这一事实时，需要推迟实现更多、更大并且更丰富的“美国梦”。我们需要更低的薪水、不再滥发奖金（尤其是通过玩弄金融工具或通过“创造虚假价值”所得，并非真正增值所得）。不应提高工人的工资和福利，如果需要的话未来的工人可能会类属于工业劳动力，其报酬将低于他们的父辈所得。

美国一直将繁荣建立在信用卡的基础之上，人人都能意识到，现在是在各个方面“面对现实”的时候了。

我感到“调整”正在发生。美元在贬值，工资正在变得更有竞争力，是时候把工作内包回美国了。工业工作可以被重新创造，美国人可以通过制造产品重新获得渴望的中产阶级的工作。我们要记住，经济价值基本上只会以下列三种方式之一来创造：

挖掘地球深处的矿藏

在地表种植食物和木材

制造并运输上述产品

其他的事不过是在交易已经被创造出来的“价值”。而为了获得高额利润，向明显不符合贷款条件的住房“拥有者”发行抵押债券，在经济上就像旁氏骗局一样虚假。我现在想起来，觉得它们很相似。

通用汽车会回来的。人才、技能、成功的欲望都已到位。竞争性的“杀手本能”比过去50年中的任何时候都要高涨。过去曾令公司如此不堪重负的负担以及好日子里来自聚会的宿醉都消失了。不幸的是，许多投资者（包括作者本人）都损失了一大笔，但这就是《破产法》第11章所做的：它确保新的开始，但换了新的主人。

我希望这些错误和“我们太大太强、不可能失败”的感觉以及通用汽车过去40年所有标志性的东西，都能得到应有的注意。重新专注于顾客、“设计、打造并销售世界上最棒的轿车和卡车”的使命、用新的现实感和成功与征服的决心取代傲慢、对否定者错误的证明，都是过去10年通用汽车的巨变给我们带来的教训。

重组与重生是有可能的，但必须经历自知、痛苦与困难。

我们希望，美国在前所未有的挑战面前，能找到通往新的工业竞争力的道路，从而重获财富和影响力。我们不希望出现全国性的重组局面，并最终经历国家所有权的改变！

《绩效致死》是企业管理类最优秀的图书之一，它总结了企业在实践中经常遇到的问题和解决办法。想了解美国汽车行业的衰落历程，本书是最佳选择。

——《金融时报》

《绩效致死》是由一个汽车行业内部人士写就的最好读本，它应当与艾尔弗雷德·P·斯隆的管理经典图书《我在通用汽车的岁月》齐名。

——《财富》杂志

《绩效致死》应该是每一位学习企业管理的年轻人和各个企业高管的必备读物。

——戴维 E. 戴维斯，美国国内最早的权威汽车杂志《名车志Car and Driver》编辑

这正是你期望从鲍勃·卢茨那里得到的：在令行禁止方面，毫不留情，绝不手软；想尽一切办法寻求解决方案。《绩效致死》真正从一个内部人士的视角出发，是一本伟大的读物。

——史蒂芬J. Girsky，通用汽车公司战略与业务发展副总裁

“绩效主义”像企业脓包:无论何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。

——王石 万科董事会主席

“绩效主义”摧毁了索尼引以为傲的激情团队。绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只能只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。

——天外伺朗 索尼前常务董事