本书试图把德鲁克就战略以及与企业增长相关的其他主题(比如销售、营销、创新、并购以及战略联盟)所发表的评论和著述整合起来。书中还包含了实践指导原则，告诉读者怎样才能填补某些空白，怎样才能把德鲁克的很多战略理念应用到自己的组织中。它专注于德鲁克有关企业增长战略的观点——首先是通过销售、营销以及创新实现的内部增长，然后是通过合并、收购以及战略联盟实现的外部增长。本书还将详细论述德鲁克的战略思维过程，并概述落实恰当的增长战略所必须采取的关键步骤。

另外，高级管理层和规划者在战略规划过程中必须扮演哪些关键角色？高管决策具有怎样的重要性？本书评述了德鲁克对这两个问题的解答。变化的人口特征以及全球的社会趋势为创新和增长提供了机会，而德鲁克对这些变化的评述，有助于补充他对营销以及营销调研的某些看法。

本书将专注于德鲁克有关企业增长战略的观点——首先是通过销售、营销以及创新实现的内部增长，然后是通过合并、收购以及战略联盟实现的外部增长。本书还将详细论述德鲁克的战略思维过程，并概述落实恰当的增长战略所必须采取的关键步骤。第2堂课将在一个独特的假想背景中论述德鲁克对战略和营销的看法：你的公司继续请他做顾问，就你们怎样才能更有效地在全球经济中竞争提供建议。你和管理团队跟他进行的面谈，你们所讨论的主题，还有他所提出的问题，共同构成了后续章节的基础。这堂课还将阐释德鲁克的战略思维方法，以及德鲁克认为高级管理层所需要提出的问题。

前言

第1堂 课先把好增长管理的第一关

第2堂 课企业宗旨能为增长战略做什么

第3堂课 从创造你的客户开始

第4堂课 企业致命的五宗罪

第5堂课 不创新的企业难以生存

第6堂课 学会有计划地放弃

第7堂课 用外部增长刺激企业战略

第8堂课 家族企业的增长核心必须是“企业”

第9堂课 抓住大变革中的增长机遇

第10堂课 面对变革我们还要做什么

第11堂课 战略规划是个持续的过程

第12堂课 把决策力转化为行动力

附录 战略管理实用工具

致谢

译者后记

请德鲁克亲临指导

你打算请彼得·德鲁克光临你的公司，跟你和你的管理团队一起聊上一天。德鲁克是全球最著名的管理学权威，2002年他还获得了美国的最高平民奖项——总统自由勋章。你希望从他那里得到一些深刻的见解和建议，以帮助你确定公司应该选择的方向和应该考虑的最佳战略。你关心的是，在充满活力、不断变化的全球经济中，你的公司怎样才能跟对手竞争。中国加入了世界贸易组织，而你还不确定这对你的公司来说意味着什么。

你联系了一些曾经向他请教过的公司，比如通用电气和其他一些“财富500强”企业。他们说，你们应该把德鲁克请到中国，他绝对不会让你们失望。他们还说，德鲁克不会给你们提供任何答案，但他会提出你和你的管理团队应该自问的正确问题，然后，你们将自己找到答案。他不会发表演讲，但他会就很多重要的问题(比如“关于未来我们知道什么、不知道什么”、“这对你们的经营战略来说可能意味着什么”)提出深刻见解。你们已经为他的到访做好准备了吗？

见面之后，德鲁克会问：“你们企业的宗旨是什么？”你会怎样回答他呢？

如果你说企业的宗旨是赚取利润，那么他会笑你“对企业一无所知”，并且会接着说：“你的答案不仅是错的，而且有点儿风马牛不相及。”然后他会解释说：“企业的宗旨是创造客户。”

本课将阐释德鲁克这样定义企业的宗旨意味着什么，以及他就这一主题发表过哪些著述，其中包括管理层为了制定正确战略所需提出的关键问题。当然，我们也不会忽视你最容易想到的那个答案，也就是“赚取利润”，因为稍后德鲁克会从一个恰当的角度探讨利润。

三个关键问题

德鲁克对你们说：“女士们，先生们，你们都希望能在今天的会议结束时，决定你们将如何回答如下三个关键问题：

我们的企业是什么？

我们的企业将是什么？

我们的企业应该是什么？”

我们的企业是什么

这个问题涉及企业使命的定义。在定义企业使命时，管理者需要自问的第一个最关键的问题是：“谁是我们的客户？”德鲁克说：“客户通常不止一类。例如，对一家经营品牌消费品的企业来说，杂货商是一类客户，消费者则是另一类客户。对于前者，企业要占用他店里的货架空间，而对于后者，企业要考虑他或她到店里时会不会买自己的产品。每类客户都会定义不同的企业，有着不同的期望和价值，购买不同的东西。”

德鲁克继续说道：“我们需要以客户和市场的观点向外看。如果你们是认真的，确实想回答清楚‘我们的企业是什么’，那么你们就必须从客户的现实、处境、行为以及期望、价值出发。满足客户的需求，这是每个企业的使命和宗旨。”其他需要回答的关键问题包括“客户在哪里”以及“客户买什么”。这两个问题涉及市场细分。后来德鲁克把最后一个问题重新表述为“客户看重的价值是什么”。

按照德鲁克的观点，每个组织的运营都是基于某一“经营理论”的，即有关下列各项的一套假定：

他们的业务是什么？

他们的宗旨是什么？

他们怎样定义成果？

他们的客户是谁？

客户看重什么、为什么掏钱？

他认为，构成该理论的是“三大假定支柱”：  1.环境——市场、客户、分销渠道、竞争对手等

2.企业的核心竞争力——由组织的不同能力构成

3.有关组织的未来愿景和当前使命的假定

下面让我们来逐一讨论这三大支柱。

有关市场的假定和关键问题首先，对于下列问题，你们不应该再说“我们知道”，而应该说“让我们来问问自己”：

关于市场我们有怎样的假定？

市场仍是我们认为的那样吗？

我们的客户是谁？

我们的分销渠道是什么人？他们掏钱买什么？

非客户为什么不买我们的东西？他们愿意买什么？他们看重的价值是什么？

德鲁克创造了“非客户”这个术语来描述那些不向公司买东西的人。例如，你们公司可能占有业内20％的市场份额，那么反过来说，还有80％的行业消费者不从你们公司买东西，他们就是“非客户”。德鲁克强调，你们需要弄清他们为什么不买你们的产品或服务。

德鲁克会问：“你最后一次跟非客户谈话，想要弄清楚他们为什么不买你们的东西是什么时候？你打听到了什么？”你会怎样回答他呢？

有关核心竞争力的假定和关键问题德鲁克接着指出了对于组织的核心竞争力你们所需要提出的关键问题：

我们擅长什么？

为了赢得和保持我们在市场中的领导地位，我们要依靠哪些能力和知识？

关于怎样以较小的努力超过竞争对手，我们知道些什么？

我们在哪些领域里确实卓越？又在哪些领域里必须做到卓越？

德鲁克会问：“你们会怎样回答这四个问题？”

有关使命的假定德鲁克强调，组织的使命需要随环境的改变而得到评估和更新。在这里需要提出的关键问题包括：

我们的使命是什么？

我们的使命本该是什么？

我们试图实现哪些成果？

我们将怎样测量或者至少评价它们？

德鲁克说：“组织不应该等企业或行业陷入了困境，才想起来问‘我们的使命是什么？’。这个问题应该在企业初创之时就提出来，尤其是对一家有增长抱负的企业而言。至于‘我们的企业是什么？’这个问题，其最紧要的提出时机就是企业已经取得成功的时候。”

因此，在定义组织的使命时，如下关键要素应该被包含在内：

1.客户需求——我们在满足哪些需求？

2.客户群——我们在满足哪些人？

3.所使用的技术、所履行的职能以及独特的能力(核心竞争力)——我们

在怎样满足客户需求？

然后德鲁克会问：“你们公司有包含了上述关键要素的使命陈述吗？”

定义组织使命并定期对其进行评估，其重要性怎么强调都不过分。例如，SCM公司曾一度是全球最大的电动打字机制造商之一，在该产品市场中占有相当大的份额。这家公司认为他们的使命就是制造电动打字机，尽管客户正在转向文字处理机，并最终转向个人计算机。试想，你们公司最后一次购买电动打字机是什么时候？SCM未能提出上述有关使命的重要问题，最终宣告破产。

另外，按照德鲁克的说法，“企业有两大基本职能：营销和创新。”下面是德鲁克就营销职能所发表的评论。  “真正的营销要从客户以及他们的人口特征、现实、需求和价值出发。营销不是问‘我们想卖什么’，而是问‘客户想买什么’。营销不是说‘这就是我们产品的用途’，而是说‘这些就是客户想要得到的满足，是他们的价值和需求’。”

谈到创新职能，德鲁克评论说：“对企业而言，仅仅提供一般经济的产品和服务是不够的；企业还必须提供更好、更经济的产品和服务。最有成效的创新是某种不同的产品或服务，它可以创造新的潜力或满足，而不仅仅是改善。”德鲁克接着说道：“管理者必须把社会的需求转化为盈利的机会。”

在另一课里，我们将详细阐述德鲁克有关创新重要性的观点。简而言之，德鲁克认为，“不创新的组织将难以生存。”

P15-18

纪念彼得·德鲁克

彼得·德鲁克是全球广为人知的“现代管理学之父”，自2005年他辞世之后，有数不清的文章论及了他对管理学和社会的重大贡献。我很幸运能与彼得相识，他既是我的老师和同事，也是我相交近30年的朋友。我还专门花了5年时间，和彼得一起努力创建了德鲁克MBA计划和德鲁克高管培养计划，其内容包括9门在美国得到认可的MBA课程，都是基于彼得就管理以及其他相关主题发表的著述。如今基于这两个计划，我们已经在中国的很多城市开设了课程，因此读者会发现本书多次提到了中国，然而，书中的概念几乎处处适用。

在合作过程中，彼得多次跟我分享了他以前未公开发表的很多见解。这些见解有很多都涉及战略以及销售和营销。因此，我觉得只有我才有资格把他私下谈到的这些见解同大家分享，以弥补他的某些遗漏——或者是我所说的德鲁克空白。另外，如今要想实践其中的很多概念，我们必须超越德鲁克才行。

德鲁克的战略管理及其他

我所创建的“战略与企业的目的”这门德鲁克MBA课程，其基础就是德鲁克有关战略、营销以及其他相关主题的观点，而这些观点都包含甚至夹杂在他众多的著述当中。彼得·德鲁克的很多著述都是从头到尾都在讨论战略的重要性，然而，他从未专门拿出一本书来探讨这一主题。尽管他曾说，“我在1964年出版了我的第一本书《成果管理》(Managing for Results)，谈的就是如今所谓的‘战略’。”时至今日，人们也仍然不认为他是一位战略家。在大家的印象中，迈克尔·波特以及亨利·H·明茨伯格(Henry H.Mintzberg)等人对战略主题的贡献要更为突出：前者在《竞争战略》(Competitive Strategy)一书中描述了著名的“五力模型”(Five Competitive Forces Model)，后者则就这一主题发表了大量著述。

理查德·科克(Richard Koch)在1995年出版的《金融时报战略指南》(The Financial Times Guide to Strategy)中评论说：“考虑到德鲁克的长寿和著作等身，再加上大家对他的敬重，我们确实应该反思一下。他有关战略的见解实在不多。他的主要贡献是‘经营理论’(Theory of the Business)的概念。这一理论跟经营环境的匹配程度，即企业的经营理论能在多大程度上把握市场和经济的脉搏，对于企业的成功而言，其重要性可能并不亚于企业的核心竞争力或市场地位。德鲁克并没有确切地这样表述，但是假如他愿意屈尊就战略的主题写一本书，那他一定会明确这一点。”

我不同意科克的评论。德鲁克对战略的贡献绝非“经营理论”那么简单，而且本书可以表明，“经营理论”当中其实根本没有“理论”。德鲁克有关企业宗旨的观点，他对使命和愿景的论述，对客户、潜在客户以及“走出去”(如今称为“客户心声”，详见第3堂课)的重视，对组织的两大重要职能——营销和创新的强调，都是远比“经营理论”更重大的贡献。不过，科克暗示德鲁克从未写过一本论述战略的专著，这倒符合事实。但话又说回来，在德鲁克的39本著作和数千篇论文中，有很多都包含着战略专著的关键要素。因此，本书试图把德鲁克就战略以及与企业增长相关的其他主题(比如销售、营销、创新、并购以及战略联盟)所发表的评论和著述整合起来，就像我在开发“德鲁克战略课程”时所做的那样。当然，尽管如此，读者可能还是会在很多案例中发现，德鲁克的观点并不完整，有一些遗漏或空白需要填补。另外，要理解他的很多概念在今天的应用，或者说想弄清楚它们是否仍旧有效，我们有时必须超越德鲁克。

什么是德鲁克空白？

彼得·德鲁克非常擅长描述“应该做到什么”。他往往会提出管理层应该自问的一些问题(德鲁克的战略思维)，就像我们将在“战略与企业的宗旨”一课中看到的那样。但是，他常常会忘了提及“怎样去做”。因此在本书中，我对德鲁克有关战略及相关主题的很多概念给出了我自己的评论。虽然我不是第一个发现这些空白的人，但我却可能是第一个试图填补这些空白的人，至少在战略领域。举例来说，作为时代一镜报公司(Times-Mirror)下属子公司——图形控制(Graphic Controls)的前首席执行官，威廉·克拉克森(William Clarkson)在1985年就呼吁大家注意学术理论与实际应用之间的空白。他写道：“在学术界对管理的理论性和概念性认识，并不等同于在企业界有效应用这些知识的能力，这两者之间还存在着巨大的空白地带。”在谈到德鲁克时他补充说：“在空白的一边，我们有预言家德鲁克，而在空白的另一边，我们有美国的管理者，他们知道‘管理圣经’——1973年出版的德鲁克经典著作《管理：任务、责任、实践》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)是德鲁克写的，但是并不完全知道怎样把其中的知识融人到自己的行为和实践当中。跟任何其他作者——不管是在世的还是去世的相比，读过德鲁克著述的管理者恐怕是最多的。然而，在德鲁克的理论与美国管理者的实践之间还是存在着令人烦恼的空白。”

因此，本书还包含了实践指导原则，告诉读者怎样才能填补某些空白，怎样才能把德鲁克的很多战略理念应用到自己的组织中。这主要是参考和吸收了其他一些人对战略以及相关主题的贡献——要想充分理解德鲁克概念的实际应用，这是必需的。读者还会在附录中看到很多实用工具。

专注于增长

本书将专注于德鲁克有关企业增长战略的观点——首先是通过销售、营销以及创新实现的内部增长，然后是通过合并、收购以及战略联盟实现的外部增长。本书还将详细论述德鲁克的战略思维过程，并概述落实恰当的增长战略所必须采取的关键步骤。第2堂课将在一个独特的假想背景中论述德鲁克对战略和营销的看法：你的公司继续请他做顾问，就你们怎样才能更有效地在全球经济中竞争提供建议。你和管理团队跟他进行的面谈，你们所讨论的主题，还有他所提出的问题，共同构成了后续章节的基础。这堂课还将阐释德鲁克的战略思维方法，以及德鲁克认为高级管理层所需要提出的问题。

另外，高级管理层和规划者在战略规划过程中必须扮演哪些关键角色？高管决策具有怎样的重要性？本书评述了德鲁克对这两个问题的解答。变化的人口特征以及全球的社会趋势为创新和增长提供了机会，而德鲁克对这些变化的评述，有助于补充他对营销以及营销调研的某些看法。

德鲁克是什么人

大约30年前，我问彼得：“你认为自己是个什么人——管理学教授？”

他回答说：“不，鲍勃，我是一个社会科学家。”

过了大约20年后，在《德鲁克日志》一书中，他似乎重新给自己贴了标签——社会生态学家：“我把自己看做是一个‘社会生态学家’，关心人类的人为环境，就像自然生态学家关心生态环境一样。‘社会生态学’这个术语是我自创的。”在《德鲁克日志》中，他还引用了1969年出版的《断层时代》(The Age of Discontinuity)——在这本书里，他首次提出了“社会生态学”。《韦氏新世界词典》(Webster's New World Dictionary，)从社会学的角度对“社会生态学”下了定义：“研究人类群体对地理环境的适应以及二者关系的社会学。”在德鲁克自己看来，他不是一个预言家，而是一个敏锐的社会观察家。正因如此，当初他才会把自己归为社会学家。他没有预言未来，而是提醒大家注意将会影响未来的当今趋势。例如，他先于大多数人察觉到了出生率下降、人口老龄化和人口减少等问题，尤其是在发达国家，而这些趋势有助于我们发现可能的创新和增长机会。

我提出德鲁克空白并不是要指责他的研究成果，而只是想提供一些额外的工具，帮助大家实践他的很多理念和学说。针对其概念不完整的情况，本书将采纳其他学者的贡献予以补充。德鲁克在《管理前沿》(The Frontiers of Management，1986)中写道：“我从未轻视自己的学说、著述以及建议中的方法。方法是工具，没有工具，就没有‘实践’，而只有‘说教’。”我认为，尽管他说的可能是事实，但在有些情况下，要想填补某些空白，我们不仅需要工具，还需要超越德鲁克，吸纳来自战略、营销和创新等不同学科的其他权威的贡献。

当然，我很高兴能够认识德鲁克，跟他一起致力于中国计划更是我职业生涯中的一大亮点。

罗伯特·W·斯威写于中国北京

本书作者斯威博士是管理大师德鲁克的学生、好友以及多年的合作者。正如斯威博十所说，尽管德鲁克在其很多著述中都就战略管理提出了深刻的见解，他却从未专门拿出一本书来探讨这一主题。正因如此，在谈及当今著名的战略家时，我们往往想不到德鲁克的名字。为了弥补这一缺憾，也为了纠正很多人的错误认识，斯威博士用这本书对德鲁克的战略思想和观点做了集中的梳理和总结。同时，为了填补一些德鲁克空白，使学习者和实践者能恰当地运用德鲁克的战略理论，斯威博士利用很多生动的案例，对德鲁克的战略思想做了深入浅出的解读。

对我们中国读者来说，本书的一大亮点是当中用到了很多与中国相关的案例。斯威博士已经在中国生活了很多年，他了解并且关注中国的发展。如今，他作为对外经贸大学、北京理工大学和人民大学等多所高校的客座教授，在中同讲授战略、营销以及其他的EMBA课程，并为一些中国企业提供咨询。因此，正如他在专为本书中文版所写的序言中所说，这是“中国当前和未来的决策者应该看的一本书”。我相信，中国的读者一定会从这本书中受益匪浅。

本书的翻译工作由姜文波和何敏承担，其中浙江大学城市学院的何敏老师翻译了第六到十二章内容。方宏、汪蘅、曹飞、宋阳、曾毅承担了资料查询及校对工作。最后由姜文波完成统稿。

作为本书的主要译者和统稿者，我在此向参与本书翻译和后期制作的所有人员表示感谢。由于水平所限，翻译中难免疏漏和不当之处，望读者见谅并指正。

姜文波

2010年8月于北京

这本书的起源是斯威博士为3M(中国)公司非常有潜力的员工设计的一项为期12天的培训计划。在这个计划中，参加培训的员工学习了本书的各个章节，并把关键要点应用到了行动学习项目中，有效地解决了公司面对的很多实际问题。通过这个计划，我们感到本书的内容非常有用，我敢保证，读过本书后你也会有有同感。

——蓝思汉 3M亚太区人为资源总监

在对德鲁克的著述进和地梳理和总结之后，斯威写出了这本易于阅读的综合评述。他以一种清晰敏锐的风格传达了德鲁克的思想和中午，并设法把理论需求和实用方法结合了起来，而这恰恰是每个试图依照德鲁克的建议打造成功企业的管理者所急需的。这种理论和实践的结合在德鲁克的文献中前所未有，如果大师还在世，他也一定会为这种结合鼓掌喝彩。

——道格拉斯·阿斯托菲 美国圣里奥大学教授