任向晖、许维、夏英凯等所著的《高绩效团队的三个秘密》是一本由明道管理层和员工共同书写的管理秘籍，揭示长期高绩效团队的组织与文化来源。

《高绩效团队的三个秘密》——周鸿祎、吴晓波、罗振宇、罗永浩、熊三木、周航、蔡文胜、李善友、杨伟庆、宗毅等倾情力荐。

任向晖、许维、夏英凯等所著的《高绩效团队的三个秘密》为知名互联网公司（明道）从市场的观察、产品的理念和自己的实践中开发的管理进步课程《高绩效团队的三个秘密》，概括了长期高绩效团队的组织与文化来源：开放透明的沟通文化、弱化科层的任务组织以及自我驱动的成员。作者认为，在现场培训中，几乎没有听众会质疑这个观察和总结的自洽度，但依然能够感受到管理者在施行中的犹豫，担心每一项来源都意味着长期投入，因此，本书在揭示管理理念的同时，更加侧重于给出行动指南，每一项行动指南都给出长期的准则和短期内可以实现的方法和路径。

序言 高绩效团队的三个秘密

第一章 开放沟通

 破除顽固的企业沟通边界

 让员工参与到决策中来

 怎样做有价值的工作汇报

 实例：一次由一线销售发起的销售流程再造讨论

第二章 任务型组织

 从理论到实践，让你全面看懂OKR

 最被曲解的KPI

 怎样帮助团队养成任务管理的好习惯

 实例：明道的产品研发是这样协作的

第三章 自我驱动的成员

 怎样建设性地指出“问题”

 创业团队是如何建成的

 为你的团队注入使命感

 谁愿意让“90后”来碰个壁

 实例：一个“90后”的吐槽

第四章 战略

 何时应该结束一个生意

 从周鸿祎的六字法则“刚需、痛点、高频”说开去

 为什么慢公司总有那么多理由

 “免费”这张牌应该怎么打

 “低价”者赢

 谈谈创新

 实例：一次关于品牌战略的讨论

第五章 管理

 SMART原则

 KPI真的过时了吗

 How Google works，是技术还是管理

 失控，还是控制

 工作日报，你会写吗

 如何理解“领导力”

 企业的知识整理术

 谨防企业信息化的洋务运动——兼谈互联网时代的管理变革

 实例：我在万企明道这两个月

第六章 营销

 文案，去哪儿了

 社交时代做营销最容易犯的致命错误

 明道大会全程复盘

 锤子发布会笔记——建议从事销售和营销的朋友阅读

 实例：朋友圈刷屏了的明道周年庆营销是怎么出炉的

第七章 产品

 打造用户喜爱产品的5个“优先”

 到底什么才是真正的“刚需”

 “用户体验”的两个误区

 我们为什么不喜欢微信群

 实例：在中国怎样设计一款能够让普通人顺利上手的协作软件

第八章 销售

 B2B增长引擎在哪里

 B2B销售无捷径可走

 为什么找一款CRM软件那么难

 你适合做销售吗

 被用户们包围是一种怎样的体验

 销售到底在卖什么

 实例：有营养的销售日报是长这样的

第九章 创业

 关于风和猪，雷军先生只是谦虚而已

 为什么我不想去创业

 创业最难的四个字：勿忘初心

 你能用一句话概括你的公司吗

 我有点被微软感动了

 实例：这是一个艰难的决定

社交时代做营销最容易犯的致命错误

文/许维

看过了那么多的广告和软文，个人认为做营销最容易犯的一个致命错误就是——八分传播、二分策划。

在去中心化的社交媒体时代，品牌方对渠道的掌控力变得非常微弱，传播变成一件难度很高的工作，于是勤奋的营销人纷纷想各种办法来加强传播力度，于是我们越发频繁地看到一些奇怪的营销现象——

借势营销：范冰冰和李晨在一起了，瞬间无数个品牌都在未经授权的情况下把自己的品牌PS到人家的合影上，然后再牵强地想一句不知所云的话。类似的群体性模仿事件我们今年看到的太多，以至于当天津港爆炸事件发生后，有企业发表声明说“我们不借势灾难题材做营销”竟然成了一种高姿态。难道本来不就应该是如此的吗？

自黑营销：在自黑方面，神州专车几乎堪称经典。我不相信神州专车的营销团队预料不到“我怕黑专车”这一轮广告出去会引发舆论的哗然，从而损伤品牌的美誉度，但他们依然选择这么做了。在权衡“到底是要传播广度还是要品牌美誉度”这个问题时，他们选择了前者而放弃了后者，这样做真的值得吗？

效颦营销：有些营销人，看到别人的逗逼文章火了，于是就学着也整个逗逼的文章，看到别人用H5工具了，自己赶紧也赶时髦弄个H5页面。鲁迅先生不是做营销的，可是他都知道“第一个把女人比作鲜花的是天才，第二个是庸才，第三个是蠢才”这个道理。

事实上，在大众媒体时代我们能更多地看到出色的策划，而在社交媒体时代出色的策划反而在变少。这是因为在大众媒体时代，策划的归策划，媒介的归媒介，策划人可以专注于内容而不用去操心传播。

而到了社交媒体时代，所有人都知道传播效果取决于内容，于是传播量成了目标，内容成了达成传播量的一种手段，策划人一不小心就容易陷入“点击量挂帅”的工作模式当中。在这样的状态下生产出来的内容，传播量也许是有了，然而对品牌又有何贡献价值呢？如果对品牌没有增益，那传播又有什么作用呢？

我所说的“八分传播、二分策划”，并非是说在工作时间上的二八分，而是在重视程度上的二八分。今天的营销人相比过去的营销人，花在创意方面的时间肯定是更多了，因为越来越多的企业都开始进行内容营销。然而，这并不代表大家更重视策划了，随着传播难度的增加，“面向传播的策划”逐步替代了“面向品牌的策划”。传播本来是为品牌服务的，它不应该成为目的本身，品牌才是目的。举个通俗的例子，唱卡拉OK是好嗓子重要还是好音响重要？肯定是好嗓子更重要，如果嗓子不好，越好的音响越会放大嗓子的缺点。

洋洋洒洒批评了一大通，其实也是在批评我自己，这些错误我基本上也都犯过一遍。错误不重要，重要的是接下来该怎么改，我的答案是“八分策划、二分传播”。

那么到底什么是策划呢？我的理解是策划着力于回答如下重要而基础的问题——

你是谁？

你的客户是谁？

你的客户的需求是什么？

对你的客户来说，你的核心价值点是什么？

如何进行创意创作？

你是谁？

一个人的DNA是改不了的，它限定了你的边界。如果你生了一张赵本山的脸，但你非要去演谢霆锋的戏，你觉得那是一种怎样的体验？

每个品牌也都有自己的基因，它往往来自于创始人、创始团队的性格，这种基因其实是无法改变的，这是品牌的边界。假设你是一个高冷的美女，可是经纪人跟你说现在观众喜欢看萌妹子，于是你就扭曲自己的天性去扮演萌妹子，结果一定是东施效颦。

P202-204

高绩效团队的三个秘密

文/任向晖

这篇文章是我在“明道管理进步课程”中的核心讲义，它指出了长期高绩效团队的组织与文化来源（图1）：开放透明的沟通文化、弱化科层的任务型组织以及自我驱动的成员。在现场培训中，几乎没有听众会质疑这个观察和总结的自洽度，但我依然能够感受到管理者在施行中的犹豫，他们担心每一项来源都意味着长期投入，所以，本文在揭示管理理念的同时，更加侧重于给出行动指南，每一项行动指南都给出了长期的准则和短期内可以实现的方法和路径。我喜欢三部曲，所以请允许我分“三个秘密”送上。

秘密一——开放透明的沟通文化

我们从这个秘密开始说起，是因为沟通问题贯穿在管理的每一个环节，它相对更容易作出改变的行为，而且开放透明的沟通文化几乎是所有高绩效企业文化的构成部分之一。

开放沟通带来更高水平的协作

如果你观察高水平的球队，会发现几乎每一次的进攻和防守都在贴合一个完美的协作路径，这当然和球员的个人水平有很大的关系，但是在协作配合中，进攻和防守的目标统一、球员时间和地点的同步以及球员的机动能力才是真正起决定作用的。我们在观看球赛直播时，很难感受到球员之间的沟通，因为观众的声浪压过了一切，但是如果你像教练一样站立在中场附近，就能够感受到沟通无处不在。真正的足球比赛场地内是充满嘶喊、手势、眼神、教练的指挥和暂停时间等争分夺秒的沟通的（图2）。如果足球比赛允许球员带上耳麦，他们会毫不犹豫地使用。

素以安全管控为核心的航空业也是拥抱开放透明沟通准则的典型代表。为了确保安全，在多方（例如机场、航空公司、飞行员）协同时，为了实现信息的充分透明，他们甚至使用统一的无线电频率，因为控制流程和控制信息完全是两码事，但它们都可以服务于“安全”这个主旨。

在中国古代的饭馆，店小二要负责迎宾和点菜，他们发展出“叫堂”的办法，一句响彻厅堂和厨房的“三位客官，一斤白酒，二两花生米”不经意间成了一种文化，但其实它只是为了快速和透明地沟通而已。今天，餐饮业依然在使用这个模式以加强协同，只不过，现在的叫堂声发生在耳麦中而已。

开放透明是管理有效的前提

上文说到微观协作的成效取决于沟通的透明度，而企业的宏观管理的有效性则更加深深地植根于此。

我们来看四个重要的管理过程：（1）战略制定和变迁；（2）经营目标和计划的设定；（3）成员的绩效评估；（4）组织调整（招聘、任用、淘汰等）。

在这些管理过程中我们面临诸多痛点和挑战：战略不清晰、摇摆不定，不能通过前瞻性的客户和市场评估制定经营目标，短期行为严重，计划设定后执行不力，KPI设定妥协并难逃偏颇，成员绩效评估走过场，不敢指出问题，担心组织调整波动对短期业绩的影响，等等。

所有的管理者都认可管理过程的重要性，也深知它们的艰难。面对难事，有些管理者选择坦诚面对，有些则试图找到现成的方法来快速解决，但后者是绝对不可能帮你打造一个高绩效团队的，很多时候，连维持一个企业的生存都很难。畏难情绪的确很容易蒙蔽管理者，让他们受困于问题本身，而忽略了这些问题背后的问题。培育一个开放透明的沟通文化，正是为了让团队善于和习惯发现和解决问题背后的问题。

以经营目标制定的环节为例，这是一个极好的挖掘企业瓶颈问题的好机会。如果能够做到足够坦诚，我们在制定目标的过程中，就能发现制约目标实现的关键问题，为什么要制定这样的目标？在达成这些目标的过程中，哪些问题的解决是至关重要的？而缺乏开放沟通文化的团队往往只能由上至下片面进行，就算老板一万分英明，目标制定完全正确，团队也会失去这些提问和求解的机会。

绩效评估是另一个体现透明沟通价值的过程。封闭的管理容易给出机械的考评方式，只会将最终业绩切大饼般分给团队，无法参与有效的过程设计。团队之间割裂的沟通，也容易滋生办公室政治，大家各自为政，且管理层级之间的沟通壁垒也让绩效评估方案设计举步维艰，稍有不慎就会引发大范围的员工抱怨，使管理失效。而透明的无边界组织利用绩效评估的过程来巩固由战略到执行的落地，战略和计划是公开透明的，因此绩效评估的方法自然也随之透明。无论绩效考核是否联系奖惩，执行结果和差距分析都会公之于众；将透明的绩效结果与员工的升迁相联系是最好的避免办公室政治的办法。

有老板向我抱怨，每次做绩效考核都特别特别的劳心费神，还要用大量的时间来做一对一沟通，不仅在设定绩效标准时是这样，而且针对结果的考核过程更加痛苦。我想这些痛都和管理过程不够开放透明有关。

当在湖畔大学近距离观察阿里巴巴这个标杆企业时，我发现这家从外表看起来神秘的企业的内部则是相当的开放透明。其内部阿里味儿论坛的帖子的内容千奇百怪，基本上没有什么禁忌。管理者的注意力也并不放在控制这些言论上，而是积极利用这个平台获得全面的反馈并主动积极地影响员工行为。

我们在设计和运营明道平台时，常常有企业提出一些产品修改意见，建议提供更加复杂的分权机制，目标在于控制信息的流动层级。而通常我们都不会采纳，不仅因为它会破坏简洁规则，更重要的是它容易伤害透明沟通文化。

无论是初创企业，还是在成熟中追求变革的公司CEO都应该来读一下这本书，它说清楚了企业活力的真正来源。

——周鸿祎（360公司董事长）

向晖揭示的这三个秘密其实正是管理常识、人性常论。无论管理风潮怎样翻腾，企业家心中都应有中流砥柱。诚挚向管理者推荐这本独特的管理书籍。

——罗振宇（罗辑思维创办人）

这是一本中国版的《创业维艰》《从0到1》？有些人认为不是，我认为是。作为明道的产品重度使用者、投资人，以及一直参与其中、近身观察的外围男，我觉得明道团队的文化，以及明道产品体现的价值观，都是对国内一直以来崇拜的企业军事化管理、“一言堂”的一种独立存在。特别好的是，明道团队从CEO开始，到其他成员，个个能写。于是就有了这本书。

——熊三木（合鲸资本合伙人）

我虽然主要活跃在投资界，但是深知管理企业的艰难，谢谢向晖团队用一个独特的论述和记叙方式让我们一窥互联网企业的具体管理实践。

——蔡文胜（天使投资人）

明道是一个独特的互联网企业产品，这本书也是一本独特的管理书籍，它来自于距离我们很近的互联网创业团队，书中所描述的管理挑战我们都耳熟能详，建议互联网和传统行业的创业家们都来读一读。

——杨伟庆（艾瑞集团董事长）

这是一本难得的实战性管理图书，没有舶来和堆叠的管理理论，只有创业家和团队的真情流露，它揭示了透明沟通、扁平协作在企业管理实践中的挑战和必然。

——李善友（混沌大学创办人）

如何打造一支具有战斗力的高绩效团队，这个问题摆在每个企业管理者的桌案上。本书所说的三点：开放透明的沟通文化、自我驱动的成员、任务型组织，或许为我们提供了可以寻迹的线索。

——吴晓波（知名财经作家）

开放透明的沟通文化是高绩效的基石，只有经历过艰难创业的朋友才能真正理解。

——罗永浩（锤子科技创始人）

面对纷繁复杂的竞争，创业企业怎样从喧嚣和杂念中抽身，保持坚定、着眼长期，向晖和他的团队用一个简单的管理逻辑给我们很大的启发。

——周航(易到用车创始人)

不要相信所谓的“正确”，相信想做事且有使命感的年轻人，他们会做得更精彩。

——宗毅（芬尼科技创始人）