精益、六西格玛和供应链管理，对我们来说早已不是什么陌生的字眼。但是将三者结合在一起，即把精益思想和六西格玛方法应用到供应链领域就有了全新的管理理念和思想，这不仅在中国是少见的，而且在西方国家也是不多见的。正如本书作者所说的“能够通过美国营运管理协会的资格认证，并真正地了解供应链实际运行的黑带指导教师几乎没有几个。因此，我写本书的目的正是要帮助那些黑带大师们、团队领导者和团队成员们更好地理解精益六西格玛的供应链概念以及它们是如何应用的”。基于此，决定将本书翻译出来，让中国的供应链管理者和即将成为供应链管理者有机会领略其中的智慧。

这本书并不是—部枯燥的精益六西格玛供应链参考手册，它以实践性和操作性为主，用浅显、朴实的语言和案例来介绍基于精益六西格玛供应链优化的10步解决方案流程，了解这10步解决方案流程，也就清楚如何运用精益六西格玛思想来进行供应链管理。

本书是作者多年从事精益六西格玛顾问和培训工作的巅峰之作。

六西格玛理念在一系列课题研究、视频研讨会和供应链工作流程的营运评估中发挥着重要作用。本书的精髓是，通过六西格玛咨询顾问，为多个跨职能业务团队来分析重要供应链指标，提出基于精益六西格玛的运营管理、运营研究工具、方法的10步解决方案流程，为如何运用精益六西格玛“带”来对供应链工作流、尤其是存货系统进行分析，为如何确定和实行精益六西格玛改良方案提供了大量实践佐证。本书将供应链分析、优化相关的特殊工具、方法和技巧进行综合，从而达到改善供应链营运绩效的目的。

导论

1 运用精益六西格玛方法确定和管理供应链项目

1.1 执行概述

1.2 客户之声

1.3 10步解决方案流程

1.4 理解流程如何运行

1.5 10步解决方案流程中的战略项目实施

1.6 战略项目选择

1.7 精益六西格玛操作评估

1.8 建立项目规章

1.9 项目计划

1.10 项目管理

1.11 确认精益六西格玛项目

1.12 小结

2 利用精益工具展开精益六西格玛项目

2.1 精益六西格玛项目协作

2.2 精益六西格玛项目的销售运作计划控制

2.3 精益基础

2.4 利用改进活动实现快速改进

2.5 精益电子供应一体化

2.6 小结

3 需求管理对精益六西格玛项目的影响

3.1 需求管理概述

3.2 销售运作计划

3.3 需求总计

3.4 制订共识预测

3.5 主生产计划

3.6 评估客户需求

3.7 产品预测

3.8 测量预测误差

3.9 预测软件

3.10 新产品预测的影响

3.11 精益六西格玛预测应用

3.12 小结

4 交付周期对精益六西格玛项目的影响

4.1 缩短交付周期的重要性

4.2 小结

5精益六西格玛用于物料需求计划Ⅱ

5.1 物料需求计划Ⅱ

5.2 物料需求计划Ⅱ高水平功能

5.3 能力要求

5.4 物料需求计划Ⅱ的具体功能

5.5 混合物料需求计划Ⅱ系统

5.6 精益六西格玛的物料需求计划Ⅱ应用

5.7 小结

6 运用库存模型确定精益六西格玛项目

6.1 库存要素

6.2 建立系统模型

6.3 库存模型

6.4 永续库存模型

6.5 各种库存问题

6.6 精益六西格玛库存的运用

6.7 小结

7 精益供应链及第三方物流

7.1 精益供应链概述

7.2 分销配送系统

7.3 接收客户订单

7.4 运输

7.5 仓储

7.6 配送库存管理

7.7 第三方物流

7.8 逆向物流

7.9 食品及日用品供应链

7.10 小结

8 使用六西格玛工具分析根本原因

8.1 运用10步解决方案流程进行根本原因分析

8.2 小结

9 精益六西格玛改进与控制

9.1 控制策略

9.2 复查方案

9.3 控制策略的开发

9.4 小结

10 10步解决方案流程的应用

10.1 精益六西格玛应用于库存

10.2 为分析做准备

10.3 开发永续库存模型

10.4 获得库存平衡

10.5 运用精益六西格玛方法分析模型的根源

10.6 库存配送与供应链建模的趋势

10.7 精益六西格玛应用

10.8 小结

附录I 重要的供应链指标

附录Ⅱ 精益六西格玛的关键概念

结论

术语

1.6 战略项目选择

项目应建立在潜在的商业利益基础上进行战略性选择。参考表1—5，我们能看到有许多确认商业利益的方法。有一些是显而易见的，能在财务决算或管理报告中看到。另外一些需要运行分析。项目机会的平衡在客户、雇用者与调整要求间达成。项目的首要确认战略是在组织的战略计划内进行性能差距的分析。

由于组织具有不同的战略目的及目标，它们的性能差距也会是不同的。例如，有的组织目标定在改进销售、现金流及营利性。然而，一些组织也以库存投资、资产利用或新产品介绍的增率为改进目标，以及管理高层确认的战略差距。这些差距是高级管理没有被确认的针对特殊改进项目的高级别目标及目的，以结束性能差距，即“未经确认的任务”。第二个项目确认范畴是预算变化的分析。预算变化在管理报告上轻易可见，但必须加以仔细分析。例如，由于最初的预算目标不正确地设置或在分析的时间期限外发生一些状况，变化可以存在。然而，在没有这些情形时，预算变化分析是确认改进项目的一条非常好的途径。成本免除是项目机会的第三范畴。因为没有出现性能问题，成本免除项目不能使用当前的财务报表来量化。然而，众所周知，除非进行了某个项目以避免未来成本，否则它将在不久的将来很快发生。由于这个原因，若成本免除项目进行了适当的定义，那么能形成非常好的改进项目的基础。成本免除项目的常见例子如调整方面带来的压力要求技术上的变化。组织可能采用的关键材料在短时间内受到禁止。在近期无法替代这个材料可能会导致组织在长期内遭受严重的后果。基准是项目机会的第四个范畴。基准可以来比较一个系统与另一系统的运行性能。其概念在于，通过使用类似性能较好地、系统地运行方法以改进较差的性能系统。若系统是在相同基础上设计的，那么基准会非常有用处。例如，两处分销中心可能会有不同的库存周转率性能。在保证两处分销中心具有相似的客户、产品、供货商以及库存系统的前提下，检验较低周转率的分销中心和较高周转率分销中心的绩效。若它们是相似的，那么从性能较好的分销中心将可以学到东西。如果分销中心并非真正具有可比性，改进库存周转率的项目可建立在错误的基准假定基础上。在流程评估范畴中，团队通过“走流程”学习它实际上如何工作。最常使用的来进行流程评估的工具之一是一张“价值流图”（Value Stream Map，VSM）。价值流图是一个在第4章中谈到的详细而量化的流程图。它描述了包含相互关系间的工作流在内的每个操作。它也能量化通过系统的材料和信息流。流程评估是非常有用的，因为它们不是简单地看管理报告来确认废物减少几率的。它们不经衡量，无人知晓其存在，因此这被称做“隐蔽的工厂”。客户、调整及健康安全问题范畴也是确认改进项目的有效方面。应通过使用如表1—5所示的8个项目确认战略中的一个，清楚地评估任意创建项目的金融利益。

一旦在高级别层次上确认了项目机会，开始项目部署流程就非常必要了。有许多方式可以实现，但应回归到基本的问题，如“应该用哪个改进战略来解决问题、产生商业利益呢？若已知问题的解决方法，并在组织内由专业人士简单处理，那么为什么让引进精益六西格玛的项目复杂化呢？而且，若此项目能通过资金花费或再建来解决，那么为什么使用精益六西格玛工具与方法来进行根本原因的分析呢？”换句话说，精益六西格玛项目理应具有使团队部署和根本原因分析对组织有益的特征。这将会引发关于开展良好的精益六西格玛项目的讨论。在决定是否将一个项目作为精益六西格玛项目部署时，关键考虑事项包含估计的商业利益、执行时间构架、资源要求以及项目风险。按金融观点出发，项目利益能分解至四个范畴中，这对盈亏表、现金流改进、重大的成本免除几率及储蓄（难于量化的利益）都产生影响。在高级别下，运行利益的减少表现在时间、材料及类似的花费上；增加则表现在税收与利润上；成本免除以及改进则表现在质量、客户满意度和雇员满意度上。在一个较低级别上，运行利益能被分解成成百上千的具体运行指标，组织每天利用这些运行指标控制其系统。执行的时间构架指项目应该在一个时间期限内执行，一般指十二个月。项目的焦点越明晰（目标），执行此项目所需要的时间越短。良好的项目管理将按时保证此项目的实施。大多精益六西格玛项目的优点是，由于它们改进流程至最初的设计意图（权利水平），它们不需要大量资金费用。然而，在项目部署前，团队成员、数据收集预算与根本原因分析方面的预期资源要求，是重要的考虑事项。关于风险层面，项目不应依赖于其他项目、新技术或者不一致的组织目的与目标（战略与政治争端）。例如，若流程在中长期时间内会取消，若它要求的技术不存在，或者若它与不包含在项目范围内的其他流程的界面相连，那么不应该部署此项目。

对商业案例进行论证应该包含问题的前因后果，因为针对精益六西格玛项目而创建的商业案例对于获得高级管理及流程负责人的支持而言是非常重要的。创建商业案例时的重要考虑事项包括展示消除流程问题将如何有益于高级管理。换句话说，项目的问题说明应与高级管理的高级别商业目的及目标相结合。在问题发生的时间期限内相对于组织的目的及目标，商业案例也应该在当前性能中确认差距。精益六西格玛团队仅仅在定义全部的商业问题之后，从战略视角出发拟定项目目标。项目目标应该规定项目的成功标准、项目完成的时间期限、包含当前基线及改进目标的需改进的特殊运行KPOV。这些运行KPOV应该在项目的每个级别保持一致并加以定义。项目的商业案例应该以书面项目章程的形式建立文档。

P20-22

十二年前，我开始了精益六西格玛黑带的生涯，随后在霍尼韦尔（那时称做联合讯号公司）成为黑带管理师。工作的领域涉及财务、销售、市场、采购、物资计划和物流。之后，作为精益管理的独立顾问开始了我的第二段工作生涯。其间，我工作的重点是研究如何将精益六西格玛更好地运用到供应链管理当中。在那个时候，精益六西格玛培训通常以培训制造业领域相关的专家为指导原则。直至今天，基础的供应链理论和方法的培训仍然将精益六西格玛“排除”在外。即使在某些运用供应链管理的培训中可能会涉及精益的主题，但是这些相关的精益管理仍然是来自于制造业领域的精益方式与方法。除此之外，能够通过美国营运管理协会的资格认证，或真正地了解供应链实际运行的黑带的指导教师几乎没有。因此，我写本书的目的正是要帮助那些黑带大师们、其他的“黑带”、团队领导者和团队成员们更好地理解精益六西格玛、供应链概念以及它们是如何应用的。

我要感谢麦格劳一希尔教育出版公司的资深编辑肯·麦考姆斯（Ken McCombs），还要感谢那些鼓励我出版本书和那些为本书提供了建设性意见的读者们。正是他们使得本书更具有实践性和操作性。沿着这个思路，为达到优化供应链管理的目的，本书包含了许多同供应链有关的精益六西格玛方法的确定和分析的实践性技巧。事实上，本书的重点是让那些具有很少的供应链概念知识的人能够在精益六西格玛和供应链概念的基础上迅速提升。最后，我要感谢我的家庭，尤其是我的妻子玛莎（Marsha）、我的客户们和普罗维登斯大学的全体教员、硕士研究生们，他们为本书提供了灵感。

詹姆斯·W.马丁