面对联想汉卡的成功，柳传志并未表现出十足的喜悦。他意识到，此刻的公司正置身于决定战略发展方向的关键时期。当时的中国处于高速发展的阶段，过热的经济环境既带来了繁荣，也带来了混乱。许多客观情况都限制着像联想这样的国有民营的科技企业向产业化的发展。因此，进军海外，这个曾经朦胧而遥远的梦想，此刻在柳传志心中却变得清晰起来。他甚至想起一步到位到美国硅谷办公司，然而一趟美国考察却改变了他的想法。
“在一个超级市场里，意大利等一些国家的鞋被摆在精美的货架上，标价上百美金。中国的布鞋却扔在一个纸箱里，一双一元钱。亚洲人在美国总是办些寒碜小气的公司，一般股东就是一个，因为他不愿意和别人合作盖一栋摩天大楼。”很多年以后，柳传志对此事依旧耿耿于怀，“这种‘鸡头文化’对中国人的影响实在是太深了。”
美国的考察使柳传志放弃了去美国办公司的念头，而把海外计划的坐标定在香港。1988年“联想人”在人民大会堂召开了进军海外市场的誓师大会。
“拿出我们自己设计生产的性能价格比优异的机器，到世界各地去比比高低。这是中国科学院几代计算机研究人员的多年夙愿，也正是我们创办联想公司的最高理想。而对外开放政策和科技体制改革给我们实现这个理想带来了希望。”
“瞄准欧美市场，创办外向型计算机产业，这是我们创办香港联想公司之日起，就为自己制定的海外战略目标。”
今天我们回过头去看联想海外计划的成就，50亿元人民币的年营业额确实让人感到这是一项庞大的计划，但柳传志当年不过带了区区的30万元港币和几条热血沸腾的汉子。
一面是大张旗鼓、高朋满座、豪情万丈的会议，一面是从美国挪到香港，投石问路般放进的30万元港币，这就是联想海外投资的开始，这就是意气风发而又小心翼翼的柳传志，一个拒绝夸张和虚构，“眼高手低”的理想实现者。
对于香港联想公司，柳传志倾注了所有的心血和热情，演出了联想的“海外三部曲”，在激烈的市场竞争中走出了一条利用国际市场提高自主开发能力，海内外相互促进、共同发展的道路。1994年，香港联想成为上市公司，公司自行设计开发的微机板卡产品达到了世界先进水平，并根据市场需求及时更新换代，仅1994年投放到国际市场上的不同型号和性能的板卡产品就达40多种。与此同时，联想集团采用“两头在外，中间在内”的整体布局，在深圳联合21个国营企业组建了国内最大的微机板卡出口生产基地，1995年又投巨资在惠阳建成新的板卡生产基地，成为亚洲最大的微机板卡生产基地之一。
为缩短与国际电脑技术和市场几乎近一年的信息差，柳传志又果断地把尖兵打人世界电子业前沿和心脏的美国硅谷，在硅谷设立了开放实验室。
“要有打到国际市场去的志气，”中科院周光召院长对联想一直寄予厚望，“中国的科学技术要想屹立于世界之林，必须到国际竞争的海洋中去经受考验。”
的确，国际市场风云突变，竞争残酷而又激烈。1991年世界计算机恐怖的四、五、六月，香港联想三个月亏损5000多万元港币。联想挺过来了，但柳传志却从此留下了美尼尔氏综合症的病根。
“公司刚刚创办时，应该说是为了活命。随着事业的发展，当我们看到计算所几代人要做出自己的机器，拿到海外和发达国家的先进产品一比高低的夙愿，就要在我们手中实现的时候；看到我们这些普通的科技工作者能作为中科院科技体制改革这个战略棋盘上的一个过河卒子的时候；看到我们院和计算所的同志也都以勇敢的姿态站在风浪中的船上的时候，我们自然就产生了一往无前的拼命精神。” 联想还能撑多久
1997年春节，在一个答谢政府官员和社会各界的音乐会上，柳传志说了这样一段话，“有人问我，中国如果没有自己的民族工业，说到底会怎么样?没有怎么样，任人宰割罢了。”这也许是他在1991年历尽艰辛地生产销售国产品牌联想微机的动力所在吧。
目光从海外拉回了国内，获准生产和销售自有品牌微机的联想人，开始他们的“北京战役”。柳传志亲自带领干部员工，苦战两个月，安装好微机生产线。生产出性能先进，品质优良的联想微机，打人市场立即获得良好声誉，并再次获得国家大奖。1993年4月，美国总统科技政策办公室特别顾问拉什福德博士参观联想后给予了高度评价。
一名外国记者这样写道：“找一些电子技术的迷恋者，让他们在车库里(或地下室，或假仓库中)建立一个公司。然后任他们去经过一番流血流汗，伤筋动骨和不懈的努力，他们终于走出梦囿，并壮大起来。这听起来好像是苹果计算机公司的故事?是的，但这也是中国联想集团的经历。在仅仅12年内，这个公司在北京的一个摇摇欲坠的阴霉库房中成长起来，成为在世界发展最快的市场中成长迅速的个人计算机制造商。”
1993年下半年，各国计算机巨商纷纷进入中国市场，国内计算机企业受到猛烈冲击。面对严峻的竞争形势，柳传志又响亮地提出“向进口名牌微机挑战，打响国产微机品牌”的口号。
一声号令，联想人几路出击，凭借严格的质量管理，不断保持与世界先进科技同步发展，坚持“茅台酒质量，二锅头价格”的市场策略，以质优价廉的国产微机同海外名牌产品展开了全面的“抢滩夺阵”。
关键时刻，柳传志不忘大胆启用年轻同志，对微机的产供销进行体制调整。1996年，联想微机率先四次大幅度降价，力拔中国台式电脑市场头筹，标志着中国民族计算机事业开始走向成熟。就连日本东芝公司的负责人都深情地说：“作为一个资深的管理者，我能感到你们为此花费了多少心血。”P6-9
我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
——柳传志
企业家只有两只眼睛不行，必须要有第三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
——张瑞敏如果你有行动力，你就会成功：如果你有创造力，你就会卓越；如果你有影响力，你就会有成就。
——牛根生
我们要像温州人生产打火机一样生产汽车，发展汽车工业要像种树一样慢慢地种成一片森林。我们不能简单地从外国买一棵大树搬到中国，因为那不属于中国，没有中国的文化与灵魂。
——李书福
从总体上来看，中国企业讲战略是上世纪90年代以后的事情，标志就是《公司法》的诞生。这之前，冯仑将其称为“前公司时代”，我将之称为“机会主义时代”。在机会主义时代，商场上活跃的主要是两类人，一类是个体户、小的私营企业主，一类是手眼通天的“官倒”，他们虽然也有公司或企业这样的经营载体，但它不过是这些能人手中的工具，这些能人们主要是抓住“双轨制”和市场萌发期的缝隙，凭借个人的眼光、胆量或者政府关系赚钱。这一阶段，典型的代表如有“中国第一个体户”之称的年广久，有被当作投机倒把反面典型抓起来的温州“八大王”，还有通过易货贸易引进苏联飞机名声大噪的昔日首富牟其中，甚至早期做巨人汉卡、脑黄金的史玉柱，等等都属于那个时代的代表。对机会主义型的企业家来说，个人经营能力大于企业或公司的组织能力，这样一种特质决定了企业发展如同走钢丝，冒险渡过去了一举成名，渡不过去就可能一蹶不振、甚至身败名裂。
《公司法》诞生之后，中国企业的发展进入“后公司时代”，或者说进入到“组织化时代”。这时候，不是说企业家的天才和能力不重要了，而是说它不再是企业成败唯一的决定因素。企业家的个人英雄主义和把握机会的天赋必须和掌控、管理、运作一个公司化组织的能力完美结合，方能达到企业赢利和市场领先的目标。
进一步分析下去，我们就发现了在企业组织化时代开启后，企业战略管理的极端重要性。尽管企业管理学有诸多的门类，而战略管理不过是一个相对后起的学科，但却无疑是企业家和管理者们最为推崇的塔尖。
人们常说，商场如战场。企业战略的概念正是从军事学中借鉴而来。著名的军事学家克劳塞维茨在其巨著《战争论》中指出：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。”1962年，企业战略管理学的创始人钱德勒他的《战略与结构》一书中则将战略定义为：“企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所必需采纳的一系列行动和资源分配。”两者的理论模型何其相似!成立一个企业、一家公司，无论是大是小，首先要明确企业发展的目标是仟么?然后围绕这个目标制定相应的计划和规划，并制定切实可行的步骤去实现它。当今时代，在商场中，我们到处都可以看到“企业战略”的影子，比如有的企业提出到某某年“进人世界500强”；有的企业提出做某某行业的老大；有的企业提出打败某某竞争者，等等。
战略是纲，纲举目张。办企业的人都知道战略的重要性，但是要成为战略家，却少有企业家能够做到。蒙牛1999年成立，至今不过十年，已经傲居群雄，成为市场老大。说到底，是运用战略管理的成功。凭借奶源社会化和超级营销的轻资产战略，牛根生率领一干人马创造了乳业发展的“蒙牛速度”。成功的战略管理需要先人一步，目标明确，并且持之以恒。典型的如柳传志，在商场还奉行机会主义的时代，联想就确定了“贸工技”的发展路线，至今一以贯之；王石果断地抛弃了多元化发展的路线，专注于住宅产业，成就了中国最大房地产商的地位。
战略贵在舍弃，也贵在坚持。中国作为一个转型国家，市场机会遍地都是。抵挡机会的诱惑往往很难。正因为其难，才成为区分战略家与机会主义者的分水岭。最近一年，全球金融危机不期而至，中国资本市场也呈现大起大落。在市场风云变化中，我们看到了一些战略模糊者遭遇重创的情形。如中国的“衬衫大王”雅戈尔，在年初还因为在资本市场上的成功投资被企业界所膜拜，但是到了下半年就因为经济局势和资本市场的风云突变而陷入困境。在多元化投资机会的诱惑面前不能很好地继续坚守自己做大做强主业的战略，是其迅速由盛而衰根本病因所在。
兹当为后来者戒。
杜亮
2008年12月5日
很多人都知道《中国企业家》杂志出了名的精彩，它是“著名企业家的阅读标志”，它把一个阶层的生意与生活表现得淋漓尽致。正是因为它的精彩和深刻，让我们产生一个动议：我们能不能用书的形式让散见在《中国企业家》杂志中的优秀企业家集体亮相呢？
在我们系统地读过《中国企业家》杂志后得出一个结论：不仅可以，而且相当有价值。因为当这群优秀企业家集体出现时你会发现，每个人都有巨大的智慧和不同的亮点，你会从中发现四个大的群体，即我们这套书的名字：《企业家中的战略家》、《企业家中的思想家》、《企业家中的资本家》和《企业家中的创业家》。
因为这些反映中国企业家生意和生活的文章是《中国企业家》杂志的记者用思想写成的，或者说是一大批记者对中国当代企业家的跟踪观察，所以，我们结集出版的另一个收获就是，通过这四本书，我们可以让读者看到一部活生生的中国当代企业发展史和中国当代企业家的成长史。
当然，这套书的最大价值是为那些有志于创建并壮大自己企业的人们提供一种借鉴，让大家看到成功的企业家是怎样创业的，是怎样制定战略的，是怎样运作资本的，是怎样思考问题的。可以这样说，这四本书能够从不同角度帮你完成一次企业策划，说不定，还能帮你成就一番伟大的事业。
最后，我要感谢《中国企业家》杂志社的记者为我们写下了这么多好的文章，要感谢《中国企业家》杂志社的编辑们为我们提供了许多好的建议，更要感谢《中国企业家》杂志社社长刘东华给予我们的支持，也要感谢我们出版社的诸位年轻编辑为这本书所花费的大量心血，是她们花了半年时间去筛选和分类，才让这套书更加精彩。
刘东华社长是一个很有思想的人，所以他的团队有思想，所以他的杂志有思想，所以杂志上的文章有思想。正因如此，《企业家中的战略家》、《企业家中的思想家》、《企业家中的资本家》和《企业家中的创业家》必定有思想。
经济日报出版社社长、总编辑韩文高
2008年12月
如今图书市场上有关企业家的书琳琅满目，而能够将众多企业家的战略思想汇集于一本书之中，唯《企业家中的战略家》所独占。
《企业家中的战略家》选取褒扬善于在经营中运用战略的企业家的文章编辑而成，这些文章均刊登在1997～2008年的《中国企业家》杂志中。《企业家中的战略家》用独特的视角，引领读者真正认识当今中国一个个出类拔萃的商业巨人的形象，以及在他们有关企业战略的智慧光辉照耀下而成长起来的企业。
商战中，需要战略，需要谋略。如何使企业的道路走得更长远，更广阔，这是每个企业领袖始终都在不断思考的问题。《企业家中的战略家》正是一本能使企业获得成功的企业家指南，一本汇聚中国企业战略智慧的精华读本。
《企业家中的战略家》用独特的视角，引领读者真正认识当今中国一个个出类拔萃的商业巨人的形象，以及在他们有关企业战略的智慧光辉照耀下而成长起来的企业。
《企业家中的战略家》正是一本能使企业获得成功的企业家指南，一本汇聚中国企业战略智慧的精华读本。
