本书是由柏明顿人力资源管理咨询公司首席顾问胡八一博士所编写的，书中把企业文化中最闪亮的部分称为“一克拉文化”，在世界500强企业和中国著名企业中选择20家不用行业的典型代表，进行企业文化与一克拉文化所体现的用人之道的精辟阐述，中间穿插故事性的案例，集趣味性、可读性与实用性与一体，以期给广大读者最直接最鲜明的借鉴，从而达到读者对企业的管理水平，推进组织的协调、稳定发展之目的。

本书从国内外著名企业中选择了20家处于不同行业的典型代表，对于企业文化与一克拉文化中所体现的用人之道进行了精辟的阐述，中间穿插了生动的案例，集趣味性、可读性、实用性于一体，以期给广大读者最直接最鲜明的借鉴，从而提升他们的管理水平，推进企业的协调、稳定发展。

本书适合企业管理者及对企业管理感兴趣的读者阅读。

前言

第一篇 通用电气：把培养人才作为永恒主题

 优秀的企业文化

 企业价值观

 经营理念

 一克拉文化的体现

 多渠道全方位的招聘机制

 员工成功必备的三个条件

 注重开发情感潜能

 运用“扩展性目标”激励员工

 通过实绩考核激励员工持续奋发

 培养人才

第二篇 微软：任用有创新精神的人

 优秀的企业文化

 使命

 价值观

 经营理念

 一克拉文化的体现

 优秀员工需要具备的十大特征

 用“试错法”进行新员工培训

 建立技术升迁阶梯，留住并激励人才

 最大限度激发员工创新

 充分发掘人才的潜力

第三篇 IBM：弘扬人性创造力与个人价值

 优秀的企业文化

 核心价值观

 经营理念

 一克拉文化的体现

 倡导终身教育

 培养领袖人才

 独特的员工绩效管理

 高效而稳定的团队建设

 弘扬人性创造力与个人价值

第四篇 海尔：“赛马不相马”

 优秀的企业文化

 核心价值观

 行为准则

 经营理念

 一克拉文化的体现

 “先造人才，再造名牌”

 “赛马不相马”

 “斜坡球体人才发展论”

 三种职业生涯设计

 “以人为本”的员工培训

 注重员工兴趣的激发和培养

第五篇 华为：与员工充分分享价值

 优秀的企业文化

 核心价值观

 经营理念

 一克拉文化的体现

 合理有效的长短期激励机制

 高质量人才的招聘和持续的人才培养

 塑造行为低调但具备强烈使命感的华为人

 倡导同甘共苦荣辱与共的团队精神

 内部创业，让员工实现自我价值

 强烈的“居安思危”忧患意识

第六篇 蒙牛：有德有才破格重用

 优秀的企业文化

 价值观

 经营理念

 一克拉文化的体现

 用人以德

 “草原”公有制的分配形式

 “财聚人散、财散人聚”

 任人唯贤和举贤避亲

 “培训是最大的福利”

第七篇 宝洁：内部提升，增强员工归属感

 优秀的企业文化

 核心价值观

 经营理念

 一克拉文化的体现

 高度重视员工招聘

 内部提升，取得竞争优势的一个重要源泉

 员工“全程”培训体系

 为员工营造温馨、和谐的家庭氛围

 领导力培养策略

第八篇 沃尔玛：把员工当作合伙人

 优秀的企业文化

 核心价值观

 经营理念

 一克拉文化的体现

 把员工当作合伙人

 行之有效的培训机制

 选才，注重能力和个人品德

 户开放，注重沟通

 领导者是员工的公仆

第九篇 松下：造人先于造物

 优秀的企业文化

 核心价值观

 经营理念

 一克拉文化的体现

 造人先于造物

 “70分”的人才适用观

 员工晋升的“人才适用”原则

 知人善任并给予充分的信任

 善于组合搭配用人

第十篇 联想：不唯学历重能力，不唯资历重业绩

 优秀的企业文化

 使命

 愿景

 核心价值观

 一克拉文化的体现

 不唯学历重能力，不唯资历重业绩

 重用年轻人，个人有很大的发展空间

 人才的三种类型和六个标准

 战略型人才培养：从“缝鞋垫”到“做西服”

 在实践中锻造人才

 注重培养领导班子协调作战的能力

第十一篇 美的：重视人才的发展潜力

 优秀的企业文化

 一克拉文化的体现

 “五用”、“五不重用”的用人观

 重视人才的发展潜力

 “能者上，庸者下”的用人机制

 员工培训机会均等

 注重业绩考察

 内部培养人才

 多样化的薪酬分配激励机制

第十二篇 万科：把人当作第一要务

 优秀的企业文化

 创业愿景

 企业宗旨

 核心价值观

 一克拉文化的体现

 培养可持续发展的职业经理人队伍

 用人标准——德才兼备

 尊重员工，把人当作第一要务

 职业化人才发展

 举贤要避亲

 不断革新的激励机制

 倡导健康丰盛的人生

第十三篇 同仁堂：讲礼仪、重仁和

 优秀的企业文化

 核心价值观

 经营理念

 行为规范

 一克拉文化的体现

 任贤为用，不避亲疏

 运用外包形式选拔干部

 以“仁”“德”为核心，善待员工

 “人和”氛围激励员工团结奋进

 以“德”建设队伍、培养人才

 用“四好”型领导班子带动企业发展

第十四篇 诺基亚：价值观为基础，用人以人为本

 优秀的企业文化

 核心价值观

 领导理念

 经营理念

 一克拉文化的体现

 本土化的人才选拔，最重价值观

 坚持“投资于人”，注重人才培养

 内部管理不重形式，工作氛围宽松

 多种激励方式的运用

 注重员工工作和生活的平衡

 开放沟通和团队合作

 重视员工对不同文化的兼容能力

第十五篇 惠普：尊重和信任员工

 优秀的企业文化

 核心价值观

 经营理念和管理方式

 一克拉文化的体现

 尊重和信任员工

 严格务实的人才招聘与培训

 提供良好的工作环境留住人才

 独特的知识管理体系

 两个人才公式

 完整的薪酬补偿措施

第十六篇 麦当劳：先育人再用人

 优秀的企业文化

 企业形象标识

 核心价值观

 行为规范

 经营理念

 一克拉文化的体现

 务实的招聘

 先育人再用人

 特色鲜明的员工激励

 “平等开放+积极沟通”的工作环境

第十七篇 强生：培训造就人才

 优秀的企业文化

 一克拉文化的体现

 员工招聘注重能力

 规范、系统、高水准的培训

 重视个人发展，为员工打造职业计划

 充满人情味的工作环境

第十八篇 福特：全员参与决策

 优秀的企业文化

 核心价值观

 经营理念

 企业文化的变革

 一克拉文化的体现

 日薪五荚元背后的激励

 不拘一格，能以授职

 全员参与决策制

 注重员工的可持续发展

 建立以信息技术为基础的内部信息共享

 创建相互教育机制，加强员工沟通

第十九篇 联邦快递：让员工与企业一起成长

 优秀的企业文化

 一克拉文化的体现

 员工招聘力求降低文化差异，最大限度发挥特长

 鼓励开放和双向交流的内部环境

 让员工与企业一起成长

 倡导平等理念，尊重每一位员工

 推行有效的激励机制

第二十篇 花旗银行：独特的人才发展战略

 优秀的企业文化

 一克拉文化的体现

 多元化的用人策略

 配合市场长远发展的人才吸引和招聘

 独具特色的人才发展战略

 提供令员工满意的有竞争力的薪资福利

 平衡工作与生活计划

韦尔奇认为，管理的关键并非找到更好的控制员工的方法，而是创建出可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。GE的一克拉文化的用人之道加强了对员工的科学管理，做到了人尽其才。GE的用人之道确保了公司在高度竞争的市场环境中居于领先地位。

多渠道全方位的招聘机制

招聘人才是G正经常进行的工作，它甄选人才时一般有如下三个方面的考虑，一是具备某个职位必需的专业技能；二是个人价值观与GE价值观要相吻合；三是个人的发展潜力。GE不会仅仅为了填补某个职位空缺而去招人，通过招聘来发现和培养人才是GE的一贯做法。所以，GE在招聘时不会只注意他现在能做什么，而是考虑他在GE将来的发展会是怎样的，以及公司是否可以满足他未来的发展要求。

当职位出现空缺时，公司人事部门首先会在公司内部招聘。人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，说明工作性质、工资待遇及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表，介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附上原上司或他人的推荐信。人事部门整理筛选后，通知本人，与用人单位进行面谈最后确定是否录用。受聘人如是中级管理人员，则要经人事部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本部门工作两年以上才能调换。

如果公司内无合适人选，则从外部招聘。通用电气公司从外部招收人员主要通过如下三个途径。

1.劳务市场

通用电气公司与当地的劳务市场关系很密切，这部分人的录用标准主要是有无实际技能。录用程序是由本人提出申请并附推荐信，经公司面试考核，重点考核他们从事工作的经历和业绩、贡献，学历一般只作为参考，但如果是名牌大学毕业生则优先予以考虑。有时可能给申请人试用机会，试用合格后再决定是否录用。

2.其他公司

这部分入主要是关键技术人员或高级管理人员。美国不像其他国家那样，公司与员工之间有合同或协议的束缚。在美国，员工因各种原因不愿意继续在本公司工作的，可随时离开，只要提前一定时间通知公司即可，不受约束。各公司都利用这一点物色合适的人才，设法挖过来。但一般通过中间人联络成功后要支付一定的报酬。对于公司的关键人物，公司总是千方百计挽留，了解其离开的原因，尽量解决他们的问题。公司深知这部分人离开本公司不仅对目前工作有损失，更重要的是很可能为本公司树立强硬的竞争对手。

3.毕业生

美国每年大约有3.5万名优秀大学毕业生申请到通用电气公司工作，其中约有2000名被录用。平均成绩B以上的学生可以领到公司的简历表和招录简章，经公司严格面试通过后才可以录取。一般通用电气公司只录取B+以上的优秀学生，每年美国各大公司都去学校挑选学生，竞争十分激烈，因此通用电气每年要派出100多人到美国各大学院挑选毕业生。

通用电气公司在挑选学生时，为了保证人员质量，一般采取两步面试办法，第一步由公司人事部门去校园筛选面试；第二步请初步人选的学生到公司由用人单位面试。首先制定出考核标准、评分标准和面试要求，最后综合各项评分，定出总分，择优录用。考核标准分为四大类：第一类是与人交往共事的技能；第二类是专业道德观念；第三类是组织能力；第四类是技术能力。面试人员提出各种问题，要求应试者回答。例如，考核对人的影响能力，要注意其讲话是否有趣味，能否吸引入；而考核与人的共事能力，要了解其是否主持过会议或家庭宴会等。

员工成功必备的三个条件

韦尔奇指出GE的员工如果想要成功，必须要具备三个条件：精简、迅捷和自信。

1.精简

内心思维的集中。韦尔奇要求所有管理人员必须用书面形式回答他设定的五个策略性问题，问题涉及自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。简明的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的到底是什么，而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰。

外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程”，从而可清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。

2.迅捷

“光速”和“子弹列车”是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短，“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打人市场，而扁平的组织则利于更快地决策。

3.自信

对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他认为迅捷源于精简，精简的基础则是自信。培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”

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许多媒体在对世界500强企业的采访中，发现了这样一个现象：这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新无不植根于其优秀而独特的企业文化中。企业文化是它们闻名于世的根本原因之一。能够预测企业各个方面是否最优秀的重要因素就是企业吸引、激励和留住人才的能力，企业文化就是他们加强这种关键能力的重要工具。

文化竞争——企业间竞争的最高阶段

由于环境规则的建立，企业的竞争平台越来越完善，而企业的经营者则逐渐从投机转向长期和诚信上来，竞争的着眼点也从产品、服务逐渐上升至管理和文化的竞争，可以说，企业文化的竞争是企业间竞争的最高阶段。

企业文化代表着企业个性、企业氛围和企业素质，是一种强有力的生产力。企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣昌盛并持续发展的一个关键因素，因为企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神能使员工产生积极、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。好的企业文化可以极大地统一员工思想，营造和谐的组织氛围，在员工接受企业目标的情况下，积极主动地工作，提高生产效率。

正如通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇曾说过的一句话：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。海尔的首席执行官张瑞敏也说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。

管理的最高境界就是用企业文化管理企业。哈佛大学研究认为，企业的成功越来越依托于企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。

解读一克拉文化

如何通过企业文化建立高效能团队，如何塑造团队精神，如何在组织内部进行授权，如何吸引人才、培养人才、留住人才……这些都表现为基于企业文化的企业用人之道，是企业文化中最闪亮的部分，我们把这一部分企业文化称之为一克拉文化。

现代管理学研究表明，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。人才对于一个企业的成败至关重要。人才是企业在竞争激烈的市场中立于不败之地的最终因素。能不能吸引人才、能不能留住人才、能不能充分利用人才乃至能不能自己培养人才成了企业间互相竞争的深层因素。

但是，怎样用人？“人心不同，各如其面”，这曾使多少管理者为之困惑。如今，在经济高速发展的中国，人们都渴求掌握自己的命运，用人的问题也就变得更为复杂、难以把握了。

其实，用人的根本目的是最大限度地发挥每个人的积极性和创造性，并形成一股合力，去实现企业的目标，使企业的利润最大化。如何才能使每个人的积极性和创造性得到极大的发挥呢？这就是用人的手段、措施问题，体现为最闪亮的一克拉文化。知名企业认为：只有充分尊重人性，满足人们的需要，才能极大地发挥每个人的积极性和创造性。这一克拉文化应从宏观和微观两个层面，结合企业的特色和所在国的传统文化来综合提炼，然后让其夺目的魅力影响着所有管理者的心灵。

一克拉文化——名企基业常青的动力之源

许多名企成功的重要原因应归功于它独特、有效的企业文化，其中的一克拉文化在吸引、激励和留住人才方面所表现出来的无限威力是很多企业稳步发展、基业常青的根源。

一克拉文化所体现出来的吸引和使用优秀人才策略是各个企业的重点战略之一。如何用人是大事，但一个“用”字涵义丰富，既包括选人、用人，又包括留人。尽管各名企的目的相近，但即使是同类企业，它们在这个问题上仍是各具特色的。一克拉文化蕴意精深，它是一门艺术。懂得这门艺术，就能使企业腾飞；否则，只能使企业走向衰败。

一克拉文化对中国企业的启示

中国的企业管理者们由于长期受到各种传统思想观念的影响，为了能够顺利迎接残酷的市场竞争，就要重点关注这一克拉文化，在用人的思想观念方面经历一个长期的、“脱胎换骨”的过程。在全球化进程中，中国企业要想生存发展，就必须本着谦虚的态度向世界优秀企业学习。

这正如我们在后面的篇章中将要介绍的，微软的一克拉文化以追求“创新精神”为核心；通用电气的一克拉文化以“尊重和充分发掘潜能”为核心；IBM以“弘扬人性创造力与个人价值”为核心……这些企业是伟大的，而他们的一克拉文化所体现的用人法则也是伟大的，甚至是不可超越的。我们暂且不去深究是不是所有的成功之路都无法仿效，但至少我们坚信这些伟大企业的一克拉文化所呈现的用人法则是可以借鉴的。

诚然，中国的很多企业或许无法像世界优秀企业那样以其卓越的用人理念凝聚所有人的力量，实现企业的腾飞和壮大，但毫无疑问， 中国的企业管理者们至少应当把他们当成自己的目标、学习的榜样。在此过程中，企业管理者们就会发现，你为你目前所面临的难题找到了一条可靠的突破口——管理所面临的问题归根到底都是“人的问题”，经营企业首先要经营人——这诚如松下一克拉文化的核心：造人先于造物。如此一来，企业才会有更辉煌的未来，这正是我们广大的企业管理者所应该铭记的！

希望这20家著名企业熠熠生辉的企业文化能长久地照耀着读者的心灵，能为您用人管理带来实实在在的帮助。

柏明顿管理咨询首席顾问 胡八一

2008年7月23日于广州