《微公司，我第一》的作者梅原胜彦荣获2007年日本企业家奖！70%的订单当天送货，全年会议时间少于30分钟，无组织、无会议、无管理，员工都是外行人，却能保证连续37年毛利润率超35%，创造日本第一家微公司上市纪录！世界第一车床微公司，颠覆常识的超级经营法则。小小的弹簧和凸轮=全身心投入的技术和汗水的结晶。质量高、速度快、服务佳=世界知名大公司也无法替代的无敌竞争力。“日本制造”称霸世界，秘密尽在“微公司”！

梅原胜彦所著的《微公司，我第一》详细叙述了2007年日本企业家奖获得者、“A-one精密”公司创始人兼董事长梅原胜彦的企业经营理念以及独特的人才管理理念，道出了中小企业的生存之道和成功奥秘。A-one精密是一家微公司，但它占据了日本国内60%的市场份额；顶住大公司的价格冲击，保持了30年的销售价格稳定；是第一家上市的微公司。梅原胜彦儿时饱尝家人离散之苦，中学毕业后历尽艰辛，最终打拼出属于自己的一片天下。2007年，他获得日本企业家奖，成为备受瞩目的知名企业家。因此，《微公司，我第一》也是一位成功企业家的人生励志书。

前言

第一章 惊人的记录——连续37年毛利润超过35%

 利益的源泉在于“基本”

 没有最新的经营手法与财务战略

 一直坚守“三个基本”

 给图纸就能出成品？

 注重交货期

 约70%的订货都在当天配送

 经营者应当重视利益

 做好工作并不等于取得盈利

 必须以公道价格接单

 创业以来的37年间，价格不变

第二章 微公司就是我的人生

 当上老板，复兴全家

 小学二年级时一家离散

 12岁成为技工

 怀抱“成为老板”的梦想

 命中注定与自动车床相遇

 23岁成为熟手技工

 一次相遇成为我独立创业的契机

 只要有市场有技术就能成事

 新婚旅行后决心自立门户

 实现了当老板的心愿

 有志者事竟成

 再次与命中注定的机器相遇

 创立A-one精密

 经营者是能认真畅谈梦想的浪漫主义者

 顶峰期的下一步

 先知先行

 一旦决定就不再犹豫

 正因为是外行，才有更多的主意

 坚定的志向与成功相连

 再大干一场

 为了不故步自封

 再次唤起创业时期不断追求的精神

 我不讨厌税收的理由

 应该愉快地交税

 在夜间中学上学

 对税金产生好感的瞬间

 微公司也能上市

 决定上市的理由

 上市后意想不到的好处

 不让孩子继承公司

 从董事长的位置上引退

 世袭肯定行不通

第三章 短交货期的秘密

 费时的短交货

 作业前的时间最重要

 从订货到作业的流程

 其他公司学不来的短交货期秘密

 制造业不需要多余的管理

 并非所有的库存都不好

 好库存与坏库存

 让机器运转率留有3成的富余

 员工的动力是实现短交货期的最大原因

 拥有自己的销售网

 连发货都自己做

第四章 这才是盈利的买卖

 终身雇用是理所当然的

 干劲源于能让人安心工作的环境

 赚了钱就给员工返利

 员工看着老板的背影

 重视员工、轻视股东的经营

 轻视员工的想法才是浪费的

 外行比内行更好

 好员工带来好员工

 招聘时所在意的事

 没组织也没问题

 不需要组织和头衔

 工作责任公司负，个人责任全员负

 站着说话代替开会

 全年会议时间低于30分钟

 上下班不打卡

 没有管理，全凭员工的良心

 如果有人偷懒，那是老板的责任

 工资按年资，奖赏凭实力

 工资按年功序列发放的理由

 发工资的前一天辞职也支付奖金

 萧条期是为下次的繁荣作准备

 在售价中加入挺过萧条期的费用

 萧条期不要轻易降价

 离开公司就成为独立个人

 不要在公司之外打招呼

 就算是老板，也没有权利剥夺员工的私人时间

第五章 成功的必备事项

 能创业者与不能创业者

 能否创业的判断标准在于是否有坚定的志向

 有志者才能发现机遇

 现代的年轻人很脆弱？

 身处不得不做的境地，就什么都能做

 优先招聘年轻、有妻室的人

 不为五斗米折腰的生存方法

 有用金钱买不到的东西

 首先建立起作为人的基础

 劝学

 磨砺出忍耐苦难的能力

 将来当老板所需要的准备

 读书与早起

 为磨砺自我而读书

 有效运用早晨的时间

 我的成功是妻子的功劳

 不顾娘家反对、耐心支持我的妻子

 对工作的事不插嘴不埋怨

第六章 日本制造的再生计划

 危机中的日本微公司

 到达极限的微公司

 50%的微公司处于停业待业状态

 海外微公司无法替代日本

 日本微公司的品质世界第一

 外国制造并不便宜

 日本的中小企业应该更注重利益

 日本微公司唯一比不上世界的一点

 相互牵制的日本微公司

 日本应该接受移民

 人手不足的解决办法

 引入外国劳动力就会让技术被盗？

 获得企业家奖后知名度大增

 不当会长的原因

 获得企业家奖

 设立梅原制造财团（暂）

 对制造业的回馈

 让制造业成为对年轻人有吸引力的产业

 培育担负下一代的继承者

译后记

利益的源泉在于“基本”

没有最新的经营手法与财务战略

使用网络或IT进行合理经营、拥有高超的招聘能力、采取能激发员工动力的新经营策略、具有强大的营销能力以及能产生高收益的财务战略……

一听到连续37年销售毛利润超过35％的企业，很多人首先想到的就是如上所述的公司吧。

对抱有此种想法的诸位，本书可能有违阁下所愿，在此先向大家道歉。

直至2007年7月，我都在A-one精密担任董事长一职。该公司既不是掌握高科技的尖端企业，也不是现在所流行的通过反复并购而不断扩大的IT企业。它只是一家从事机械部件加工的微公司而已。

但这家微公司，其主力产品——超硬弹簧夹头在日本市场上的占有率却高达60％，拥有着1．3万家国外客户，在大阪证券交易所上市，并在创业以来的37年间保持着35％以上的销售毛利润。

一直坚守“三个基本”

我在没有资金、没有母公司支持，可以说一无所有的情况下创立了这家微公司。刚开始时当然不是一帆风顺：公司成立之初马上遭遇了石油危机，而后由于“广场协议” 的签订，导致日元升值，使我们遭遇了萧条期，不仅如此，随后在泡沫经济的破灭与近年来通货紧缩的双重影响下，大企业以海外廉价劳动力市场为筹码，迫使微公司降价。而我们一直在与这些压力作斗争。

尽管如此，公司还能保持如此的高收益，这是为什么呢？

如果用一句话来概括，那就是：A-one精密是一个坚守“基本”的微公司。

所谓制造业的“基本”，就是品质高、交货期短、价格公道。正是由于A-0ne精密一直坚持这三点并将其付诸实践，才能成为微公司中第一家上市公司，并在37年间，获得超过35％的毛利润。

反言之，不能获利的公司不论大小，都可以说是失败的。比方说为了接到订单，以比一般价格低的价格接受订货，这样就无法获利。同样的，无论公司如何紧抓工程管理，大概没有顾客会认为“为此延长了交货期而情有可原”吧。但一味求快、质量粗糙也是不行的。因为无论何时，顾客追求的都是最高的品质。

不管繁荣还是萧条，都毫不懈怠地坚持“基本”，这并非易事。但如果不这么做，就难以取得顾客的信赖，也难以使企业得到长足的发展。

本书将以我的亲身经历为基础，对“基本”的重要性，以及如何掌握生产制造与企业经营的基本进行论述。给图纸就能出成品？注重交货期

“总觉得你们用了可以按照图纸要求自动产出成品的机器。”

曾经有一位世界级企业的副总，为了确认这些流言的真伪，专程跑到山梨县的小工厂来视察。

A-one精密的工作就是这样，从接单到交货，所花费的时间极短。

从创业至今，我一直注重交货期。

我们公司的两大主力产品——弹簧夹头与凸轮，现在分别以60％、90％的比率，在日本国内市场上占据压倒性的份额，而这两者当初都是从零开始的。

顺便一提，所谓的凸轮，是指安装在自动车床的回转轴上、通过改变运动方向控制刀具动向的治具。而所谓弹簧夹头，是指安装在自动车床的回转台上、对加工对象进行固定的金属治具。大家都知道，在自动铅笔的前端，有一个夹着铅笔芯、一按就会开闭的部分吧。自动车床在切削金属工件的时候，也使用同样的原理，将需要加工的对象夹住并固定好。

凸轮与弹簧夹头的形状与大小，是由订货一方所使用的自动车床，及该车床的加工对象的种类与大小决定的。绝非由厂家随意决定。  当时，虽然我们想在产品的质量上取胜，业界中却早已有得到广泛好评的企业，它们能不断提供满足订货方要求的高精度产品。因此，想在这方面拉开差距是困难的。

另一方面，如果为了争取订货而降低价格，不但利润会减少，而且倘若向大企业挑起价格战，那么筋骨尚未强健的新企业显然不能与之较量。

但在我看来，既然决定去做，无论如何都想成为该领域的龙头老大。

P3-7

连续37年毛利润超35％的微公司

1970年，世界博览会在大阪举行。同年9月，一家叫“A-one精密”的微公司在东京西郊成立。直到2007年9月，整整37年间，作为创办者，我和这家微公司风雨同舟。

虽说是社长，但我并没有很高的学历，也没有学过关于经营的东西。而是每天都和员工们一样，穿着又油又黑的工作服，汗流浃背地工作。

尽管如此，我还是有一点值得骄傲的地方。那就是：A-one精密是日本毛利润最高的微公司。

A-one精密的主力产品是弹簧夹头。这样说可能会有很多人不明白。简而言之，就是自动车床中夹住切削对象、使其一边旋转一边切削的部分。大家可以想象成摁自动铅笔时夹着铅笔芯的那个开闭的部分。

在这种弹簧夹头的市场中，占据压倒性份额的正是A-one精密。

以前，我们制造的是凸轮，那是自动车床的另一部分。当时A-one精密也是该产品市场上的第一品牌。

尽管主力产品发生了变化，但A-one精密在创业37年间，一直保持着超过35％的毛利润。

当然，这期间我们也曾遭受过石油危机、日元升值、泡沫经济破裂等逆境的打击，但年利润率从未低于35％，并且如果去计算37年间的平均毛利润，会发现数字甚至攀升至41．5％。

2003年，A-one精密在大阪证券交易所(JASDAQ)上市。这是微公司中的第一家上市公司。微公司高收益的秘密

现在，我已经从第一线退了下来，作为公司的顾问给予后辈们指导。与担任董事长时期相比，我拥有了更多的私人时间。

我希望利用这些时间，对“为什么一家小小的微公司能在景气波动的环境下，都保持如此高的毛利润并最终上市”这一问题，归纳整理出其中的缘由。这也是写作本书的契机。

虽然以“微公司高收益的秘密”为名会更响亮一些，但我的经营手法并非他人所教，而是仅凭自己努力思考的结果，所以这可能与一本经营教科书还有很大的差距。

我这个人讨厌有所隐瞒。所以我会不顾体面，把在微公司中所经历的事情，在工作现场所学到的东西，一点儿不剩全部写出来。

本书的内容恐怕无法在商业书籍中找到，却对实践有所帮助，也许会成为武功秘籍之类的东西吧。

另外，大家是否又知道，长时间支撑着“日本制造”的微公司，正面临着前所未有的危机呢？

究其原因，在繁荣期涌现了很多大企业，在它们的要求下，很多的中小企业就算知道无利可图，都会让机器24小时运转。如果再不采取措施，这些公司所拥有的高端技术就会因无法传承而凋敝，并一个接一个地消失。这么一来，大企业也不能继续运转，这个国家的繁荣必定如同沙上楼阁，岌岌可危。但这些事现在没人说，也没人打算去说。

本书会将这样的事实毫无隐瞒地传达出来，并且会提出我自己的微公司再生计划。

本书面向的是那些感到困惑的中小企业经营者、就职于大企业的工作者，以及对制造有兴趣、将来希望参与其中的学生们。

希望大家在看完本书后，会感到从微公司中能学到很多东西，并且觉得日本不能失去微公司。这样我就心满意足了。

盛夏到来之时，本书的翻译也落下了最后一笔。然而说真的，我的心中丝毫没有一点如释重负之感，相反更多的是意犹未尽和忐忑不安。

意犹未尽在于市面上这类关于日本微公司的书籍还太少。如果去逛书店，你会发现日本经济类的图书中，关于日本“经营四圣”(松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎、索尼公司的盛田昭夫和京瓷公司的稻盛和夫)的书籍占据了相当大的部分，却极少有与微公司相关的书籍。在中国中小企业及民营企业快速发展的今天，这类书籍极具现实意义。不仅如此，本书对中国年轻一代的发展也有良好的指导意义。当“富二代”、“炫富”等词充斥网络之时，在一衣带水的邻邦的梅原先生告诉我们，世界上有很多金钱无法买到的东西，年轻人需要做的是打好做人的根基。在这个物欲横流的社会中，我们需要更多这样的声音，也需要更多的企业家为我们作出典范。

忐忑不安在于译者语言能力上的不足和专业知识的匮乏。虽然本人从事的是日语教育行业，与日语接触的时间也比较长，但由于书中涉及了不少与企业经营、零部件制造等相关知识和专业名词，所以我时刻担心，是否会在语言转换上的准确性有所偏差，从而不能完整地展现本书的全貌。但幸运的是，我的父亲与本书作者一样，同为中小企业的管理者，所从事的也是制造行业。所以在翻译过程中，父亲给予了我很多专业方面的指导。因此翻译的过程于我而言也是一个学习的过程。

提起父亲，我还记得在我高中时代，他也曾与日本企业打过交道。还记得当时他总要加班，也常听他说由于有次品出现，日本厂商要求全部返工。在那时，日本厂商给我留下的印象是“太细心”与“太难缠”。而当我自身接触日本企业家，特别是将本书翻译完成后，才明白所谓的“细心”与“难缠”正是源于他们对品质的执著。正如本书所提及的一样，1万个产品中只要混入1个次品，生产者都会勃然大怒。正是有了这份执著，日本的制造业才能屹立于世界。

“二战”结束后，仅仅用了7年，日本经济便恢复到了战前的最高水平，仅仅用了25年，就登上了“世界第二”的宝座。这个被誉为“世界经济奇迹”的国家，在经历了“失去的10年”后，经济水平依然位居世界前列。在大家都为日本的高速发展惊叹不已，希望探求日本老牌企业长盛不衰的秘密之时，这本书却告诉我们，在繁荣的背后，微公司的作用同样不可忽略。

长年来，中外学者都致力于探求日本大企业的成功之道，却不知道在其良好业绩的背后，微公司也在默默地付出艰辛的努力。与日本一样，中国也拥有着众多的中小企业，其中不少还停留在家庭作坊式经营的阶段，部分企业由于缺乏科学的管理，难以获得良好的收益。那么，微公司应当如何发展，又应当怎样获利呢j本书将就以上两个问题作出回答。

本书的作者梅原胜彦先生，白手起家，所创立的A—one精密不仅是日本第一家上市的微公司，更在创业以来的37年间获得了不低于35％的毛利率。这是一个属于微公司的神话，对中国为数众多的中小企业有着良好的借鉴作用。

正如作者自己所言，这不是一本商业或经营教科书，而类似于一本武功秘籍。作者以轻松的口吻告诉我们怎样创出一番事业，怎样获得事业的成功，同时也告诉我们何为成功经营、何为做人的根本。如果你无法找到创业的源泉，如果你不能很好地管理员工，如果你不知道企业的将来应该走向何方，那么，这本书或许能够给你指引：

没有读过大学，没有雄厚的资金，没有受过正规企业经营的培训，到底怎样才能创业？梅原先生告诉我们：要有坚定的志向，有志者事竟成。

没有信用度，没有顾客群，到底怎样才能让经营获得成功？梅原先生告诉我们：要坚持三大“基本”——高品质，公道价，短交货期。

没有头衔，没有工卡，也没有上下班铃声，到底怎样才能最好地管理员工？梅原先生告诉我们：老板需要以身作则，善待员工。  以上都是些看似简单的道理，但又有多少人能真正做到？

纵观全书，有两句话给了我很深的触动，第一句是这么说的：“近几年，被称做发展中国家的地区，其制造业实力急剧增长。却从没听说有哪家Et本厂商引进了海外制造的便宜的机械。”放眼当代中国，路上跑的是本田、丰田的汽车，家里用的是松下、索尼的电器。日本制造已经成了“高品质”的代名词。当生活中融入了各种各样的“日本制造”，我们是不是也应当思考“中国制造”的出路在哪里？会不会有那么一天，当提到“中国制造”时，人们的第一印象不再是“便宜”，而是“高端”？

第二句是“下策留钱，中策留店，上策留人”。这是梅原先生引用的一句话，意思是留下财富不如留下事业，留下事业不如留下继承者。的确，企业的最终目的并非赚钱，而是贡献。而贡献的最好方式，就是让事业得以传承。我认为，这正是企业发展的正确方向。让人欣喜的是，现代社会有责任心的企业家在不断增多。所以我们也常能听到“回馈社会”、“裸捐”、“报恩”等词。

本书翻译完成时正值毕业生离校，看着学校里人来人往，说不出是欣喜还是惆怅。每一年都有大量的学生离开校园，迈入社会。他们或许兴奋好奇，或许担心踌躇。但无论如何，迈入社会后，他们需要对自己，对社会，对国家负责。这本书就告诉我们这样的道理。希望我的学生也能看到这本书，哪怕他们将来从事的不一定是制造行业，却一定能从书中体会到，何为做人的根本。

李春莹