7-Eleven的“基本四原则”

热情、整洁、品质（食品的话就是味道、新鲜度、安全安心等）、齐全的货品—这就是基本四原则的内容，全都

与站在顾客的立场上实现价值与满足有直接的关系。

热情毫无疑问是现在零售业和餐饮业以及服务行业中，决定竞争力的最重要因素。

整洁指的是为了接待顾客，必须拥有一个舒适的环境。

能够使人感觉心情舒畅的店铺空间，在卫生问题上没有后顾之忧的卖场，干净舒适的卫生间和店头，还包括虽然顾客无

法直接看到但仍然很重要的库房（工作室）。

品质指的是给顾客提供满意度和价值都很高的、充满魅力的商品。这种商品不仅仅是实物，还包括服务。为了使顾客满意，必须拥有齐全的货品。作为便利店的

7-Eleven，就是要让需要的人在需要的时候，以更好的条件

（价格、提供方法等），购买到自己需要的商品和服务。

日本7-Eleven为了贯彻和不断提高上述的基本四原则，在38年间坚持不懈地倾注了大量的努力。

特别是为了实现品质和齐全的货品的进化与革新的挑战，培养出了铃木在“第二届国际特许经销商峰会”上提出的日本7-Eleven构筑的“四个事业基础”。这些事业基础，

对于包括美国在内的世界各国的7-Eleven来说，都是具有泛用性的强大武器。

当然热情和整洁也不能完全依靠各个店铺自身的努力。

因为世间的变化越来越快，面对越发严峻的商业环境，必须让加盟店认识到并且深刻地理解热情和整洁是决定店铺业绩

的重要因素（这也是全世界共通的“销售与经营的成功条件”）。

但是，很多人认为在传统的零售业经营当中，决定竞争力和顾客支持度的，是店铺的规模和商品的价格以及宣传力

度，而热情和整洁往往被放在第二甚至第三位。由此可见，绝大多数人在这方面的认识和理解是远远不够的。随着时代

的变化，热情与整洁对于决定顾客支持力的“忠诚心”具有非常重要的意义。

日本7-Eleven有一个专门的职务OFC（Operation FieldCounselor），负责对店铺的经营提供支援。OFC每个人负责

七八家店铺，对自己负责的店铺事无巨细地提供经营支援和专业的管理顾问服务。而在他们的工作中最重要的内容，就

是让加盟店主贯彻热情的服务、整洁的环境，理解订购方法和单品管理的重要性。

同时，为了让店铺中的员工能够时刻保持充足的能量来热情地接待顾客，7-Eleven也在不断地完善总部对加盟店的

支援体制，通过对体制和系统的革新来彻底消除日常业务中出现的各种问题。

7-Eleven在过去的38年中，为了创建出一个能够让顾客以更好的心情、更轻松的方式购买到更满意的商品的卖场，

付出了不懈的努力。像这样对店铺设计、设备和工具的革新，正是7-Eleven向整个日本乃至全世界输出的最重要的事

业基础。

在这些革新中特别值得强调的就是品质和齐全的货品。

日本7-Eleven之所以能够培养出事业基础，正是因为对前文中提到过的基本四原则的品质和齐全的货品的不断进化与革新。

在货品方面，7-Eleven每年会对全体商品的七八成进行更换，进行商品革新。每个月400~500件的新商品开发，7-Eleven总部商品开发负责人与供应商之间的合作体制—世界绝无仅有的“产供销一条龙”实践—正是实现让顾客满意的齐全货品不可缺少的事业基础。但是，要想实现站在顾客立场上让顾客满意的齐全货品，“让需要的人在需要的时候，以更好的条件（价格、提

供方法等），购买到自己需要的商品和服务”，就必须准确地掌握“什么人，在什么时候，希望以什么样的条件，购买

到什么商品和服务”这一顾客需求的变化情况。为了掌握这个情报，7-Eleven不断地对世界最先进的“情报系统”进行

开发和升级。

市场情报决定商品的生产和配送。根据情报系统取得的商品情报，7-Eleven会立即将市场需要的商品，适时、适量、适条件地生产出来，并且配送到相应的店铺。而负责完成这项工作的事业基础，就是遍布日本全国的169家制造工厂（其中156家是专门为7-Eleven生产商品的专用工厂），以及

将这些工厂生产出来的商品一日三次（早中晚都在销售高峰

期之前送货上门）送往店铺的149家专用配送中心。

在“3·11”东日本大地震的时候，7-Eleven尽管受灾店铺数量最多（600家），但却以最快的速度恢复经营，给各地区的民众适品、适时、适量、适条件地提供齐全的货品。

这正是因为7-Eleven拥有数量庞大的专用工厂和专用配送中心，才能够通过受灾地以外的工厂和配送中心对受灾地区迅速地进行商品供应。

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南方公司被日本伊藤洋华堂集团收购时背负着：3800亿日元(按照当时1美元兑换1 30日元换算)的债务，而到201 0年这个数字已经减少到了：300亿日元。所需要支付的利息当然也大幅减少了。虽然现在随时可能实现无负债经营的状况，但从与金融机构之间的关系上来看，现在并没有实现无负债的必要性，所以美国7一Eleven才保留了这些债务。

现在美国7一Eleverl的销售额已经达到21亿美元，远远高于之前最鼎盛时期的l 6亿美元。从客观的角度上来看，日本7一Eleven对美国7一Eleven的重建可以说已经完全走上了正轨。

除此之外，日本7一Eleven还开始对世界各国和各地区的7一Eleven提供支援。

通过媒体的报道我们可以发现，现在日本在国际上的地位可以说是一落千丈。别说曾经的“日本就是世界第一”，就连世人对日本的态度也开始从“抨击”转变为“无视”。

事实上，像松下、索尼、夏普等日本之前一直支持的家电等工业产品的生产商已经在国际上失去竞争力，今后日本应该如何发展确实让人非常担忧。

但与此同时，优衣库的FAST RETAILING，无印良品的良品计划，还有以“百元店”而众所周知的大创产业等零售企业(绝大多数是SPA——制造销售零售业)都在积极地拓展海外市场(大创在海外已经拥有接近700家店铺)，另外在日本的饮食文化热潮中，餐饮业也在积极地推行全球化的事业展开。

今后，在客户需求最为严格的日本市场中得到磨炼的日本商业经验(或者说商业基础)，将成为全世界最具竞争力的武器。

日本和日本人将用实际行动证明自己是绝对不会被世界所抛弃的。

而日本7一Eleven对美国7一Eleven的成功重建，给予了我们极大的勇气和力量。

这也是笔者创作这本书的意图之一，就是面对我们国家困境重重的现状，希望通过这本书给大家带来勇气和希望。

在重建的过程中，美国7一Eleven从股票市场退市，成为日本7一Eleven的全资子公司。

如今，再次走上成长轨道的美国7一Eleven，Inc究竟何时重新上市，这已经成为美国投资家之间经常讨论的话题之一。据说很多人要求美国7一Eleven尽快重新上市。

不管重新上市时美国7一Eleven的股票价值是多少，作为拥有美国7一Eleven百分之百股权的母公司日本7一E]everl，都将通过美国7一Eleven的重新上市获得大量的股票利益。

通过重新上市卖出美国7一E]even，Inc的股票，日本7一Eleven将会获得的股票利益是固定的，而且不管当时的汇率市场如何变动，换算成日元的金额也会随之变化。  专家们一致认为，日本7一E]eve r1通过卖出所持有的美国7一Eleven，Inc的股票，不但能够收回之前投资的全部金额，还能够获得巨额的利益。

当然，7一Eleven，Inc是否会重新上市，目前还是一个未知之数。

现在围绕这一问题所进行的一切预测，都只不过是纸上谈兵罢了。这也是在金融领域十分常见的情况。

但也正如专家们预测的一样，如果日本7一Eleven能够通过出售股票获得大量的资金，那么Seven＆I控股的集团资产价值将会得到大幅的提高，这将会给今后的成长战略带来很大的好处。

以前的伊藤洋华堂集团通过日本7一Eleven的创业，给集团整体带来了极大的成长机会，在如今改组为Seven＆I控股之后，也一样能够从7一Eleven那里得到巨大的收获。

当然，就算7一Eleven，Inc不重新上市，日本7一Eleven也一样在美国拥有巨大的资产。

在距今接近40年前的1974年，如果没有一位叫作铃木敏文的企业家力排众议开创7一Eleven的事业，如今集团将会是怎样呢?或者在21年前的l991年，如果日本7一Eleven没有对美国7一Eleven投入资金进行重建，现在又将会如何呢?

尽管历史没有“如果”，但这仍然是一个耐人寻味的考察。

生于昭和七年(1932)的铃木敏文，如今已经80岁高龄。尽管在他的身上作为一名革新者的热情和魄力都未见衰退，但总有一天他还是要从工作第一线上退下来。

不管这一天什么时候到来，全世界1 6个国家和地区的7一Eleven总销售额达到10兆日元的实现，美国7一Eleven．Inc今后给日本7一Eleven以及Seven＆I控股带来的巨大利益，都是这位举世罕见的企业家所留下的宝贵财富。

每当我想到这里，作为自从铃木开创日本7一Eleven时起便坚持不懈对其进行彻底取材和报道的笔者，我都会从心底涌出一股感慨。

作者

序 章

 2015年总销售额10兆日元

 让日本的事业基础走向世界

 “变化的客户需求才是最大的竞争对手”

 7-Eleven的“基本四原则”

 “最优开店战略”的崭新价值

第一章 破绽以及重建—连续的灾难与本业的不振

 南方公司的多元化发展与恶化

 以加盟费作为担保

 终于开始变卖家当

 被伊藤洋华堂收购

 美国的便利店时代终结了？

第二章 重建的胜算—便利店的时代还没有终结

 铃木敏文重建的胜算是什么

 跌落谷底的重建更简单

 “大手术”成功的原因

 “业态革新”不如“业态内改革”

第三章 拒绝价格战—摆脱时间便利的束缚

 不只是“还开着太好了！”

 时间便利的竞争力

 同质化竞争导致的价格竞争

 美国7-Eleven业绩不佳的元凶

 坚决停止打折销售

 用顾客视角扩充商品种类

第四章 “顾客流”的意识改革

 —“飓风铃木”的企业构造改革

 卖掉自己的物流中心

 飓风铃木的“顾客流”

 老板自己捡垃圾

 取得成功的“日本的‘顾客流’”

 领导能力应该是什么样的

 财政重建的体制

 重质不重量的店铺改革

第五章 将订购权交给店铺—重建从提高员工的工作积极性开始

 订购是零售业的生命

 订购精度低造成的两个损失

 把握顾客的需求和变化

 如何改变员工的工作积极性

第六章 基于假设与验证的单品管理—不依赖POS机，只将其

 当作工具来使用

 单品百相

 POS机是验证滞销品的工具

 找出尚未被发觉的欲求

 如何采取“攻势经营策略”

第七章 市场营销公司的转变—全世界最先进的综合店铺情报系统

 加盟店与本部是命运共同体

 利用综合店铺情报系统有目的性地订购

 OFC的工作就是“新闻解说员”

 将第四代系统应用在美国的重建中

 提供灵活的销售支持

第八章 创造崭新的便利店价值—产供销一条龙的革新

 追求“独特性”与“创新性”

 与顾客厌倦度的战斗

 团队合作的产供销一条龙体制

 业革就是价值观的转变

第九章 年轻经营者的能力—三驾马车体制下的产供销一条龙革新

 铃木主义的理解者，年轻社长的侧面像

 在美国开拓便利店的需求

 首先从贯彻基本四原则开始

 通过“商品经营”的革新大幅提高业绩

 漂洋过海的“饭团革命”

 对商品价值的追求没有终点

 日本的PB“SEVEN PREMIUM”的商品力

第十章 再次起飞—美国7-Eleven的未来

 加油站店铺战略

 通过M&A兴盛的扩大战略

 成长潜力的“资产”价值

终 章

 “全球化推进项目”的开端

 通过关闭与新开实现新陈代谢

 节能体制

 漂洋过海的日本硬件与软件

 全球化世界商品战略

后 记

日本的企业对经营陷入困境的美国企业，而且还是相当大型的企业着手进行重建并且取得成功的事例，恕著者孤陋寡闻并未曾知晓。如果这家企业是日本一直以来作为老师模仿学习的美国零售企业的话，那就更是如此了。

当然，如果只是单纯的企业收购，那么确实有几个专卖店企业的事例，但这与经营重建不能画等号。

从这个意义上来说，日本7一Eleven(当时的伊藤洋华堂集团)在大约20年前(1991年)开始对美国7一Eleven的企业重建，不仅是在日本的零售史上，甚至可以说是在整个行业史上都具有划时代的意义。

美国7一Eleven，也就是当时的南方公司(现在的7一Eleven，Inc)，全盛时期的销售额在全美国的零售行业当中排在第7位，拥有8200家店铺，销售额高达16亿美元(按照当时1美元兑换136日元的话大约就是2兆日元)，堪称零售业的巨头。

日本7一Eleven就是从南方公司得到授权，然后才在日本开展事业的，关于这一点想必大家都已经知道了。

关于日本7一Eleve n的开端以及对美国7一Eleven重建的内容，只要诸位读者看过本书之后就会清楚，日本7一Eleven对美国7一Eleven进行重建的方法可以说是非常本质而且正统的。

正如“销售与经营没有妙手奇策”这句话所说的一样，日本7一Eleven的重建工作没有任何的投机取巧。

大约40年前(1 973年)，在一片反对声中——这样的商业模式在日本不可能取得成功，没有成功的先例——铃木敏文董事长(以下敬称略)力排众议开创了日本7一Eleven的事业。而使日本7一Eleven得到发展壮大的“商业成功的泛用理论”，更成功地实现了美国7一Eleven的重建。现在身为Seven＆I集团掌门人的铃木，也凭借这“商业成功的泛用理论”，在商业环境不断恶化的日本市场之中，战胜了包括自己母公司(伊藤洋华堂)在内的诸多前辈企业，将日本7一Eleven培育成为年销售额超过3兆日元的日本最大的零售企业。

“7一Eleven之所以能够在日本取得成功，是因为我们没有将美国流的做法原封不动地照搬到日本来。反之，当我们对美国7一Eleven进行重建时，也绝对不会将日本流的做法套用到美国。所以这既不是日本流也不是美国流，如果非要说的话，那就是‘顾客流’。”

就像铃木说的一样，正是彻底坚持“顾客流”的销售与经营，才使得7一Eleven在日本和美国都取得了成功。

著者从日本7一Eleven创业至今，比任何人都更加长久和深入地对7一Eleven及其掌门人铃木敏文的经营实践进行取材和研究，并且创作了近20册的相关著作。  另外，从铃木着手对美国7一Eleven进行重建的20年前开始，我就前往夏威夷以及达拉斯等地持续不断地进行追踪取材。取材的内容连载于由著者创刊并且至今仍担任编辑主干的月刊杂志上。

因为朝日新闻出版社的增测有氏的盛情邀约，我将之前取材的内容整理成册，就是这本书。

本书以美国7一Eleven的重建为主题，同时也介绍了日本7一Eleven持续发展的独特的企业进化与成长的实态，以及最为基础的贯彻“顾客流”的销售与经营的实践内容。

此外，本书还将对“顾客流”的销售与经营的思考方法与实践是否能够超越国家与地区的限制成为泛用的理论进行验证。希望本书能够为大家提供一些参考。

在执笔过程中，月刊2020 Value Creator的员工两川早苗女士和马测祜介君为视力严重下降无法自己查阅资料的著者朗读资料，借此机会向两位表示感谢。

同时，向从资料的取材到整理，磁带的录制以及与执笔活动相关的一切——将本书的原稿全部录为电子文稿，在写作过程中作为我的眼睛和左膀右臂为我奉献一切的同志田口香世主编，致以我最衷心的感谢。正因为有她的存在，这本书才得以面世。

本书对于著者来说，是第50册的著作。向一直以来对我提供了大量协助的诸位，致以最诚挚的谢意。

作者

2012年l2月

緒方知行著朱悦玮编译的《铃木敏文的7-Eleven式经营(从日本走向世界的顾客流经营方式)》讲述了：1988年美国7一Eleven陷入困境。日本7一Eleven开始对困难重重的美国7 Eleven公司着手重建。经过一系列的改革，美国7一Eleven再次起飞。美国7一Eleven，lnc的前身南方公司在最鼎盛时期拥有8200家店铺。截止到2012年，美国7一Eleven，1nc拥有7450家店铺，已经很接近鼎盛时期的店铺数量。销售额在2011年达到210亿美元，甚至超过了之前最鼎盛时期的160亿美元。可以说，日本对美国7一Eleven的重建取得了彻底的成功。关于美国7一EIeven重建的成功，7一Eleven创始人铃木敏文曾说：“我们绝不能把日本的经营方式强加给美国。如果非要说采取什么经营方式，我想说，既不是日本式经营方式，也不是美国式经营方式，而是‘站在顾客立场’的经营方式。”

世界上的小便利店不计其数，而做成国际知名品牌的也不乏其人。7-Eleven就是世界上做得最为成功的便利店之一。你知道吗？使经营陷入困境的美国南方公司重获新生（7-ELEVEN的总部）的是日本的7-ELEVEN株式会社。正是日本7-ELEVEN的经营战略，成功帮助美国南方公司实现了企业重建。7-ELEVEN也正是依靠这个经营战略取得了空前的成功，并加快了国际化进程。从日本拓展到全世界的“7-ELEVEN”到底是什么样的公司？緒方知行著朱悦玮编译的《铃木敏文的7-Eleven式经营(从日本走向世界的顾客流经营方式)》将给读者答案。