本书首先以日记的形式记录主人公在一家刚起步的进出口公司里的遭遇；其次，从小企业所处的实际状况和困境出发，总结出符合实践的有助于小企业快速成长的秘诀；再次，作者根据个人经验总结了“国际营销五步法”，只要把这五个步骤做到位；最后《小企业做大外贸的四项修炼》重点讲解价值工作链，以及如何铸造一支优秀的外贸团队。

本书以比较轻松的写作手法对如何建设好一支优秀的外贸团队进行了系统的讲述。

它主要从四个方面入手，逐层递进。首先以日记的形式记录主人公在一家刚起步的进出口公司里的遭遇，分析了这家小公司在用人、企业制度等方面的诸多不成熟之处以及缺陷；其次，从小企业所处的实际状况和困境出发，总结出符合实践的有助于小企业快速成长的秘诀；再次，作者针对小企业普遍面临的市场开拓瓶颈，根据个人经验总结了“国际营销五步法”，只要把这五个步骤做到位，即使小企业也可以在国际市场获得一席之地；最后《小企业做大外贸的四项修炼》重点讲解价值工作链，以及如何铸造一支优秀的外贸团队。

本书是目前市场上第一本打造外贸团队、开拓国际市场的实用管理指南。

第一项 掐灭火苗，不做温水里的青蛙

 【分析一】你找到合适的外贸人才了吗？

 【分析二】外贸主管的职责

 【分析三】外贸准备工作，你做了吗？

 【分析四】拿什么激励你的团队？

 【分析五】外贸主管在公司的位置

 【分析六】公司的决策机制

 【分析七】你公司的责、权够清晰吗？

 【分析八】公司的问题谁知道？

 【分析九】找准外贸的方向

 【分析十】不打无准备之仗

 【分析十一】网络推广效果靠谁？

 【分析十二】效率型会议

 【分析十三】营销需要差异性思维

 【分析十四】不是所有的培训都要钱

 【分析十五】外贸主管的沟通

 【分析十六】人性化制度

 【分析十七】及时发现问题

 【分析十八】解决问题有重点

 【分析十九】老总更需要不断学习

 【分析二十】好的准备工作是成功的一半

 【分析二十一】改革从哪里开始？

 【分析二十二】你是一个善恶分明的领导吗？

 【小结】国际贸易是一项系统工程

第二项 练内功，小企业快速成长的秘诀

 一、小企业也可以在国际竞争中取胜

 二、企业文化——改写小企业的成长基因

 三、突破企业成长的思维局限

 四、将“重视人才”落到实处

 五、授权与监督

 六、用制度来驾驭企业

 七、用过程管理掌控交货期

 八、形象工程天天做

第三项 决胜千里之外：国际营销五步法

 第一步：知己——把握最容易的取胜因素

 第二步：知彼——快速提升50％取胜几率

 第三步：战略定位——先胜然后求战

 第四步：策划——搬弄十八般武艺

 第五步：高效执行——战略成功的临门一脚

第四项 价值链：铸造攻无不克的外贸团队

 一、组建外贸团队的基本原则

 二、外贸团队价值工作链

 三、建设高效外贸团队文化

 四、团队作业流程

 五、团队培训

 六、改革团队考评与激励方案

 七、价值工作链考评方案

 八、做一个下属敬重的团队领袖

 九、模板化：让复杂的工作简单化

 十、低成本、高效率管理客户资源

经过深入解释，孙总的态度来了个180度转变，不但完全支持这种做法，而且让我把标准涉及的一些问题细化，还有团队组建需要什么样的人才，做个明确计划，然后让人事部去落实招聘。

事情能够这么大幅度地转变，确实让我有些意外。开始的担忧和失望也在瞬间消失了。从这个事件中，我也更深地了解了孙总，他的思想确实比较开明，如果计划和方案确实有利于公司，他能够及时转变，哪怕是结果与开始完全不同。这点对于很多爱面子的老板确实不容易做到。

【分析六】公司的决策机制

决策，是一个公司非常重要的工作。

诺贝尔经济学奖得主西蒙曾经说过，“管理就是决策”。而我国台湾企业家、国际讲师林伟贤说，决策错误比贪污更可怕。

哪些事情需要集体商议决策，哪些事情老板一个人可以拍板呢？哪些事情需要召集全体成员决策，哪些又只需要少数人决策呢？哪些项目需要哪些人来商议决策，公司有预先考虑过吗？

显然，很多公司的决策是随机的。遇到一个什么问题，老板或总经理想一下，应该是谁来负责，就找他们来商议决策或自己直接拍板定案。这样的决策主观性比较强，而且过度依赖某个人的行为。显然，绿光公司的决策是完全依赖于老板孙总的个人能力和工作方式的。如果老板或总经理出差几天不回来，决策就做不了。这就是公司缺少决策机制的结果。

决策如此重要，我们的中小企业是该考虑制定自己的决策机制了。

2008年10月28日 星期二 晴

通过这些天与公司老员工的交流，我了解到公司存在的问题还很严重，离“卓越”还有很远的距离，比如说公司决策缓慢、执行力差、激励措施缺失、生产交期无保障等等。可以说，现在是受命于危难之际吧，我感觉到任重而道远。

周六晚上回家，本想好好休息一下，脑子里却全部是工作中的各种问题。翻来覆去，直到凌晨4点左右才迷迷糊糊地睡去。

我知道还有很多问题要解决，所以对于周一遇到的问题，我一点也不意外，只是冷静地处理了。

在我来面试的时候，孙总就说做了阿里巴巴的国际版会员了，同时也买了阿里外贸管理软件。既然做了，多少就有些用处，我也不用打击别人的积极性。总体来说，我感觉国内很多企业做外贸，除了广交会和阿里巴巴，似乎已经没有招了。

梁先生来到我办公桌前，问我阿里软件的用户分了没有。我说没有，让他自己先去弄。因为从一开始公司就让我与这套软件的管理绝缘，所以我很怀疑这套软件能在工作中发挥作用。其实，对于公司安排梁先生来管理这套外贸软件，我认为是绝对错误的。但这不是梁先生的错，所以我没和他多说。

孙总去欧洲四国考察去了，现在由姚副总代行职责。我找到姚副总，平静地问他梁先生是哪个部门的，负责管理什么工作。姚副总告诉我，他是公司做国内贸易的一个业务员，是老板家族里唯一一个知道用网络销售的业务代表。

我向姚副总陈述了这套管理软件对外贸部的影响，以及利用这套软件工作的大概流程。然后，我提出了我的意见，让一个不懂英文也不懂外贸的人来负责管理外贸部的管理软件，你觉得能管好吗？既然公司把我招聘过来，我是按照公司的正规流程来到这个外贸部主管的岗位的，那么公司授权就应该完整地授权，不应该授权一半留一半，这样不利于工作，甚至会导致部门之间扯皮。

姚副总也肯定地说，用人不疑，疑人不用。他帮我去跟孙总沟通。

孙总在欧洲，后来，和我谈话的是他弟弟孙副总。他让我写份类似于保密协议内容的东西给他，签个保密协议以后就将这个软件的管理权交给我。但他还需要跟孙总联系确定。P11-12