著名的管理咨询家肯·布兰佳这次向绩效考核这个“没用的制度”发起了攻击。布兰佳是世界级管理大师，其思想极具前瞻性，在管理学之父德鲁克那句响当当的名言“管理是一门科学”还没喊出来之时，布兰佳就提出了令人瞩目的“情景领导”概念。在这本书里，布兰佳提出了“与其挑剔我，不如帮我得A”的绩效理念，让绩效考核不再是员工的鬼门关，不再是主管的纸上谈兵。

管理大师肯·布兰佳新力作新突破！

布兰佳首次打破演讲式写作模式，不再只讲述空空理论，而以具体公司的改革实践为讲述依据，剖析公司变革全过程。

跨国公司CEO亲自实践布兰佳理念，构造成功新体系，贴合管理新特征，为布兰佳的新理念做了最好注脚。

布兰佳新绩效评估体系诞生，评估不是在年底，而是年初！评定人不再是领导，而是自己！不再挑剔员工，而是帮助员工！

第1章 与其挑剔我，不如帮我得A

第2章 公司需要怎样的文化氛围

第3章 不一样的领导观

 箴言1：越成功，越自信

 箴言2：绩效管理要有效

 箴言3：一切始于职业规划

 箴言4：训练，训练，训练

 箴言5：信任是关键

 箴言6：积极，训练方法论

 箴言7：明确要做什么

 箴言8：批评，要艺术

 箴言9：回归评估本色

 箴言10：我的领导观，请大家分享

 箴言11：服务型领导是王道

 箴言12：大功告成，要庆贺

后记

附录A WD-40公司的目标评定表

附录B 肯·布兰佳公司相关介绍

之前已经提到，我们如何将“与其挑剔我，不如帮我得A”这一理念成功地运用于绩效评估系统中。对于绩效评估系统的有效性，我们总结了三个方面：计划，执行，评估与学习。这些方面确定了绩效评估系统的所有评价内容。你将注意到，我们在讨论时，会将团队比为部落，其中经理是“部落首领”，而他的下属则是“部落成员”。

为了改变人们的心态，在学习和贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念时，要人们不要想着我们是“团队”，而要牢记我们是“部落”。如果运用“部落”一词，可以借它来描述公司重要而广泛的组织属性，然而“团队”一词限制性较强，效果不佳。“团队”是积极完成任务并期望成功的群体；相比之下，“部落”的概念则更饱满，这非常重要。

“部落”是你所属的领域，而“团队”是你在某时期内发挥一次性作用的领域。

“部落”一词，为我们在组织内部进行开放性讨论奠定了基调，并对员工建立合作理念起了很大帮助。而合作理念，它对贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”非常重要。对此，第2章“公司需要怎样的文化氛围”将进行更深入的探讨。

计划

在每一年的计划阶段，每个“部落首领”都会与他每个下属进行交流，以便完成“部落成员”的“期末测试”。“期末测试”包括三个部分：基本职能、SMART目标、价值。

要贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，首先，必须要对员工的基本职能达成共识。基本职能是指“部落”成员在特定岗位上的职责，例如，销售员的基本职能包括销售、管理、客户服务、团队贡献以及财务管理等。

为了更好地贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”，年初就会给公司的每位成员发送邮件，包括新老员工。在邮件中会详细地描述他们各自的基本职能，并附加一句：“这是目前对你职位的基本职能描述，除此之外，你对自己的工作还有哪些理解？”为什么要在“期末测试”之前告知员工他们各自的基本职能呢？原因在于，我们认识到“部落”成员比其他任何人都更明白自己的职责是否发生变动。通过讨论我们可以得知，“部落”成员有没有超负荷工作，他们的某些特定职责需不需要放弃或者重新定义？或许，“部落”成员需要更多的训练以获取更多的技能。基本职能描述是一个时时刻刻都在完善的文档。

当然，与新员工和老员工的交谈是有所区别的。在与新员工交谈时，我们会这样问：“你是否喜欢这份工作？”

如果“部落”成员清楚地了解了自己的基本职能，“期末测试”就需要包括3~5个短期SMART目标。SMART是一个广泛应用的缩略词，主要用于描述界定明确的目标：

S表示明确性。很多人常常做不到这一点。“我希望你在这个领域有所提高。”这样的话很模糊。明确性指清晰、可衡量。如果你不能衡量一个事物，那么你也就很难把握它。

M表示目的性。这里包括相关程序，是否存在一个明确的目标，“部落”成员对此是否感兴趣并乐意完成。在分析每个人的工作潜力时，你必须同时考虑到个人能力与目标两个方面。

A表示可接受性。相对于难以企及的目标而言，或许你更应制定有弹性的目标，即难度中等、力所能及的目标。即使是同等职位上的不同的员工，对A的理解也有所不同，所以，这里应考虑到员工的能力与经验。R表示相关性。我们都了解“二八法则”：在你部署给员工的工作中，80%的成果是通过20%的重点工作来完成的。因此，对每个人制定的3~5个目标应当与其工作有很强的关联性。这就意味着，每一个被选中的目标都应对公司的基层有着直接的、正面的作用，或者对员工的工作成果产生积极作用。例如，会计的SMART目标，可以定为迅速处理账目；人力资源的SMART目标，则可以是关注人员稳定性和旷工情况；市场职位的SMART目标，应当是提高品牌利润，或者对销售人员工作的辅助；供应链领域的SMART目标，则应当关注于成本的降低。

T表示可追踪性。我们并不希望制定一个不知如何实现的目标，在目标实现之前，也很难判断一个人的行为是否有利于实现目标。但随着时间的推移，我们可以对预期目标进行追踪。比如，在定期评估会议上，我们可以根据这一期间内员工为实现目标做出的贡献，来肯定进步，纠正错误，以此保证目标的顺利完成。人人都不希望事后诸葛，等结果出现之后，再对员工进行表扬或批判。

在这整整一年中，我明白了这样一个道理：

良好的绩效，始于清晰的目标。

应当明确的是，对于员工设计“期末试卷”，员工能够真正明白上司对他有什么具体要求，这一点非常重要。这也是制定SMART目标的内在要求。SMART目标明确地告诉我们，对员工进行评价的目标只能是清晰的、可衡量的，而不能是模糊的、主观臆断的。

正如史蒂芬·柯维(Stephen Covey)所说：“所有的冲突，基本上都来源于期望的不同。”为此，我们花了很长时间就员工的职责和目标问题与他们达成共识。

WD-40公司的规则很简单：在财政年度的末期，如果员工达到了清晰的、可衡量的目标，那么他们只要在“期末测试”的第三部分表现良好，与公司价值观相吻合，他们就会获得“A”。在WD-40公司，并不仅仅希望雇用工作效率较高的员工，还希望优秀员工也是个好公民，即，符合公司价值观的员工。这就意味着，如果员工与公司的价值观相左，那么即便他有很好的工作业绩，他仍然会面临事业危机。

执行

如果员工对“期末测试”的内容非常了解，并了解“期末测试”所要求的那些清晰、可衡量的目标，那么我们便可进入执行阶段。在这一阶段，员工必须着手努力实现他们所认可的目标。这时，日常训练就开始发挥作用。而“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，也非常注重这一阶段。正如肯在引言中描述的那样，很多组织在规划目标后，经理们便将规划束之高阁，直到必须对员工进行年度绩效评估时，经理才迫不得已关注员工的绩效。或者，只有在员工们都很反常的时候，经理才会对下属的绩效予以关注。这些经理往往以泛泛而谈的预期作为管理手段。等到警钟长鸣时，他们才会开始行动，并介入其中。

在WD-40公司，赢得“部落成员”认可的“期末测试”，往往在财政年度的初期就开始实施。现在，让我们了解一下其中的关键步骤：

在日常工作中，“部落首领”必须自始至终地与“部落成员”维持良好的合作关系，帮助和指导他们赢得“A”。

P2-9

年底了，该绩效评估了，绷着面孔的主管，冷冷的评分，想到这些，员工们都会惴惴不安，主管会给我打多少分？我能过关吗？

正如学生害怕考试一样，员工害怕考核，20世纪90年代赛仕软件公司的人力资源主管就曾一把火烧掉了考评表，赢得员工一片掌声，而这样的例子少之又少。经过这许多年，管理理论层出不穷，但绩效评估依然没能得到员工的心。

冷冰冰的考核疏远了同事们的关系，也没能为员工改进绩效提供帮助。

著名的管理咨询家肯·布兰佳这次向绩效考核这个“没用的制度”发起了攻击。布兰佳是世界级管理大师，其思想极具前瞻性，在管理学之父德鲁克那句响当当的名言“管理是一门科学”还没喊出来之时，布兰佳就提出了令人瞩目的“情景领导”概念。在这本书里，布兰佳提出了“与其挑剔我，不如帮我得A”的绩效理念，让绩效考核不再是员工的鬼门关，不再是主管的纸上谈兵。

布兰佳秉持一贯的精炼，绝不浪费纸墨，在4个篇章里为读者清晰解析绩效考核的实质，提升领导力的方法以及在现实中的最优实践，附录部分更为读者提供经过实践检验过的评定表，可以让读者拿来就用。

你的收获可能还不只这些，如何与下属合作提升士气，如何提高领导力……在这些方面你可能也多会有所感悟，现在迈出第一步开始尝试真正的绩效评估变革。

有趣的是，我父亲和盖瑞的父亲共同坚信一个理念：“如果你的话没有付诸行动，那它就是句空话。”换句话说，不要只计划，不行动，要说到做到。或者像甘地所说：“世界因你而改变。”如果这本书不能激励你采取一些行动，它就没有任何意义。如果你曾抱怨过绩效评估不公，那就推荐你的上级看这本书吧。如果你是高层管理者，也曾听到过下属抱怨组织内的绩效评估系统，那你就该反思了。

我们曾听到一个非常有趣的故事，一个家伙在用工作午餐时，打开自带的饭菜并抱怨着：“熏肠三明治！我已经吃了五天的熏肠三明治了。可我根本不喜欢。”

一位同事好心地建议：“为什么不叫你妻子做其他口味的三明治呢？”

“我的妻子，忘记了！”发牢骚的人说，“这是我自己做的三明治！”

你的绩效评估系统是否也全都是熏肠？这样的话，你在制定系统时，扮演着什么角色？如果系统运转不良，你又该承担什么责任？

并非所有经理们都像WD-40公司的“部落首领”一样，甚至他们中还有很多人至今仍然相信标准正态分布曲线，将员工划分为几个不同的等级，一部分优，一部分差，其他居中。通常而言，经理们及其组织都不愿意摒弃标准正态分布曲线，因为经理们不知道该如何对低绩效的员工进行职业规划，所以他们只能解雇那些低水平的下属。如果等级为优的下属过多，他们又不知道该如何奖励这么多的下属。如果下属在不断晋升，晋升机会不就越来越少吗？

其实，这个问题很幼稚。如果你善待下属，帮他们在现有岗位上实现成功，他们则会发挥自己的创造力，提出新的商业构想，这有助于你拓展视野，并促进组织的发展。墨守成规，固守现有的等级制度，并不会给你的下属和组织带来任何好处。

拉尔夫·史戴尔(Ralph Stayer)曾与吉姆·贝拉斯科(Jim Belasco)合著过《水牛的翱翔》(Fight of the Buffalo)一书。书中，他通过一个精彩的故事证明了这一点。史戴尔从事熏肠制造行业，一天，他的秘书向他提了个好点子。当时，他们把熏肠直接出售给杂货店或者其他批发商，为此女秘书建议开展目录业务。史戴尔说：“好主意！请你拟定一个业务计划，然后按照计划执行吧！”很快，这位史戴尔的前任秘书，便主管了史戴尔投资数百万所建的新部门，创造了许多就业机会，也给公司带来创收。

如今，领导力不再一味地强调裁决、批评和评价。高水平的领导，就是用正确的方式对待下属，提供下属所需的方向、支持和鼓励，以此帮助他们做到最优。如果你帮助下属获得“A”，你的绩效管理系统对下属就会形成激励作用，使他们为客户提供令人惊叹的卓越服务。为什么？如果下属自我感觉不错，他们就希望更好地回报你。