爱是团队冲突的灭火剂，爱是团队融合的催化剂！

爱，发自内心的爱，是优秀团队的关键品质；也只有爱，才能让分散的个体融合成为优秀的团队！

本书围绕团队之“爱”的内在和外在表现，系统阐述如何用“爱”创建优秀团队，以及团队成员如何在工作中爱自己、爱同事，指引员工构建与其他成员之间的心灵契约，使自己融入到一个充满爱的团队之中。

本书围绕团队之“爱”的内在和外在表现，系统阐述如何用“爱”创建优秀团队，以及团队成员如何在工作中爱自己、爱同事，指引员工构建与其他成员之间的心灵契约，使自己融入到一个充满爱的团队之中。

本书作为职场励志图书，可供职场人士阅读，以帮助员工明确职业定位、不断提高自身素养，同时也可供相关企业和咨询机构在员工培训中作为教材使用。

丛书序

前言

第1章 团队：为价值而战

 “另类”的团队组织

 团队与团伙的分野

 脆弱的团队维系纽带

 情感与价值的较量

 为价值而战

 重塑团队的价值

第2章 爱成就团队

 爱是一种态度，也是一种能力

 爱的基本表现：信任

 尊重也是一种爱

 贻害无穷的团队冲突

 爱是团队冲突的灭火剂

 爱是团队融合的催化剂

第3章 爱上卓越的自己

 自利才能利他

 爱己才会爱人

 欣赏并悦纳自己

 知不足然后能自省

 全然的自我vs卓越的自我

第4章 给下属一片天

 培养人永远比做事更重要

 信任：信然后才能任

 教与授的辩证法则

 让合适的人做正确的事

 尊重下属，不要一味指责

第5章 同事是离你最近的亲人

 同心才能成事

 拉近与同事之间的情感距离

 由暗到明：公平竞争的学问

 我拿什么奉献给你，我的同事

第6章 用感恩的心为领导分忧

 心灵深处的感恩冲动

 感恩领导的培养和赏识

 用行动感恩领导

 做问题解决专家，为领导分忧

 与领导一起渡过难关

 主动做领导非常需要做的事

第7章 爱——团队成员的心灵契约

 爱与契约

 团队工作伦理

 “不抛弃，不放弃”

 爱成就未来

我一直在思考一个最简单也最基础的问题：究竟什么是团队？我们看任何一个企业的组织结构图，都可以轻易地辨析出以下几个概念：部门、事业部、分公司、总公司、董事会等。关于这些组织，大多数对企业稍有了解的人都能清楚地说出其概念而不至混淆。但对于“团队”这样一个现代组织管理中最常见的问题，却存在着最大的理解分歧。美国著名管理学教授、组织行为学专家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。如果这个定义成立的话，那么企业的部门、事业部、分公司等算不算一个团队呢？当然要算，这些组织都有明确的共同目标，并需要组织成员的协作。但这样一来，团队这个概念的意义何在呢？

于是，关于团队的另一个特点就屡屡被人提起：团队中的成员并非固定，既可能来自公司内部的不同部门，也可能来自于公司外部，这些人为了一个共同的目标而聚集在一起。例如，麦当劳成立的“能源管理小组”，其成员就来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方案，帮助企业控制成本。从我多年从事企业培训和咨询的经验出发，我更倾向于把团队界定为类似的小组。有人可能会说，这样的团队太脆弱了，这样一群来自不同部门、不同岗位，有着不同禀赋和能力的人员如何维系？如何能够成为一个有凝聚力的组织呢？如果我们对于团队的理解陷入这个死胡同的话，那么就很可能把团队理解为团伙：为了某些临时性、阶段性的目标而组建的一个利益共同体。

这可能是真实的情况，但绝对存在着严重的误解，误解的根源在于过于重视团队与其他企业组织的区别而忽视了相互之间的转换。例如，某公司在开拓外部市场之初，成立了由公司高管、技术支持人员、销售人员、外部顾问等组建的负责市场调研的团队。如果调研结果证明可行，这个小组的成员可能就会转变成为新的事业部的成员，如果这个事业部的业绩非常优秀的话，那么就可能转变成为分公司。如果我们能站在这个角度理解团队的话，那么就能真正理解下面这句话：团伙为利益而争，团队为价值而战。

团队为什么要为价值而战？首先，团队的任何一个成员必须站在企业价值观的角度才可能真正理解和认可团队的共同目标，并将这种目标的实现视为企业价值的体现；其次，从个体的角度讲，只有从个人价值实现的角度理解自己所分担的团队任务或团队工作，才可能真正将自己融入团队之中，与团队中的其他成员和谐共处，坦诚沟通、精诚合作。

我在多年的咨询工作过程中发现，很多企业都在讲：“我们的员工是一个团队”，“我们要提倡团队精神”，“我们要以团队精神为客户提供服务”，“我们要以团队精神发展我们共同的事业”……从这些讲话中，我不止一次地看到同一个词汇，那就是“团队”。于是，我就问一些企业家朋友：“你总是提到‘团队’，能解释一下什么是团队吗？”

结果，大多数人回答基本上相同，他们认为团队就是一群人共同协作、努力，有共同的目标，也有一定的分工……其实，这些也没有错，基本上就是对组织行为专家斯蒂芬·P·罗宾斯所下定义的复述。

如果是这样的话，通常说的团队可能就是一个企业组织，它可能是一个事业部，也可能是一个部门或者一个分公司等，就如彼得·圣吉在《第五项修炼》中所界定的团队一样，它基本等同于正规的组织。而我认为应该把团队与企业固有的执行组织区分开来，或者说，团队从根本上讲就是一个另类的企业组织，它们之间虽有一定的相似之处，但更重要的是它的“另类”之处。

为了鼓励全体员工为公司长远发展而集思广益、群策群力，通用总裁杰克·韦尔奇创造性地实施了一项全新的团队建设计划，他的这一措施有效地激活了通用公司的内部活力，使得这位跨国巨人重新焕发出小企业般的灵活性。那么，韦尔奇是如何做的呢？

他说：“在通用公司，创新就像公司的生命一样重要，所以最为重要的就是让员工们始终保持创新活力。”于是，他建立起了一些叫做“创新产品小组”的团队，这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术部门、生产部门、营销部门、采购部门等。他们全是自愿参加小组活动的，为了保证每个人都能最大限度地发挥自己的潜力，公司的领导表现得非常开明，在给小组分配任务的同时，授予他们充分的权力，使得他们在很多事情上自主决断。

结果证明，这种团队的建立，对于通用公司的发展产生了重大作用，给通用公司注入了无限的生机与活力，使得通用这只大象能够灵活地跳出优美的舞步。

有人曾经问过海尔总裁张瑞敏这样一个问题，说：“如果您与杰克·韦尔奇面对面探讨企业发展问题，您最想问他什么问题？”张瑞敏不假思索地回答说：“我最想问他的就是，如何让大企业保持小企业的活力，他是如何让这家爱迪生创建的百年老店保持了令人羡慕的活力呢？”其实，这个问题的答案就在上面的案例中，我要告诉大家的就是，这家巨无霸企业正是通过推行这种“无边界”组织的管理思想，塑造出了一种无障碍沟通的文化，而这些“无边界”组织就是一个个鲜活的团队。P2-5

“幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有各的不幸”，借用托尔斯泰的这句话，我们可以说：“成功的团队基本相似，失败的团队各有各的败因。”

虽然我们无法定义一个成功的团队应该是什么样子，但是，从任何一个失败的团队身上，都可以找到以下四者的影子：目标不一致、制度不完善、沟通不顺畅、配合不默契。

而这四个阴影，我们都可以用一个字来化解，这个字叫做“爱”。

目标不一致的另外一种说法是“同床异梦”——虽然大家都在一个团队里，但每个人对团队的需求是不同的。这就需要相互之间充分融合，要借助的就是爱。

制度不是万能的，因为制度永远不可能完善。制度可以清晰地界定团队成员的责、权、利，但有了这些只能组建一个“团伙”，而无法成为一个“团队”。试想，如果团队有难的时候，谁该挺身而出，这岂是制度可以规定的？于是，当“责、权、利”失效的时候，团队需要用“爱”来弥补。“爱”的最低表现是“自利利他”，最高表现则是“舍己为人”。唯其如此，才可能在关键时刻有中流砥柱使团队屹立不倒。

至于沟通和配合，所涉及的问题是团队中的工作伦理——前者是语言上的，后者是行动上的。“己所不欲，勿施于人”——孔子的这一准则可以作为团队工作伦理的最低标准。孔子还说了另外一句话，“己欲立而立人，己欲达而达人”。这两句话构成孔子思想的核心——“仁”。关于“仁”，孔子还有一说法，是“仁者爱人”。

究竟什么是“爱”呢？恐怕没人能够定义，但有人说了这么一句话：“爱最佳的定义可能是主动行动，以真心对待某个生命体或物体(可以是人、物品、动物)，使其整体得到快乐。简而言之，爱即主动使整体得到快乐。”如果我们把这里的“整体”替换成“团队”的话，那么就可以说：爱成就团队。爱如何成就团队呢？爱可以内化为“义”，成为团队融合的催化剂；爱可以外化为“利他”，成为团队冲突的灭火剂。爱，发自内心的爱，是优秀团队的关键品质；也只有爱，才能让分散的个体融合成为优秀的团队。

人们常说家庭是心灵的港湾，这是因为家庭能够给人亲情的关怀和爱的力量。现在很多企业都希望能够营造亲情文化和爱的文化，可是在执行中却发现非常之难。在给企业做培训和咨询的过程中，我逐渐感觉到企业在这方面的尴尬和无助。以前，几乎80％的老板都选择让员工来接受营销技能方面的培训，可最近一两年，更多的老板青睐的是“感恩忠诚”系列课程。之所以会出现这种转变，我认为是现在的管理者越来越重视员工内心的想法，他们所希望的不仅仅是员工将自己的智慧和才能与公司一起共享，更希望员工能够全身心地“爱”上公司，将自己的事业乃至命运与公司一起共享。

众所周知，中国的家文化是非常浓厚的。我个人理解，所谓的家文化其实是一种温情文化，而这种文化的土壤在于家族成员之间相互的“爱”。所有希望打造“家文化”概念的企业和团队，其内心的想法几乎都是想把员工对于家庭的爱移植到企业和团队之中。作为一家服务于本土企业的培训公司，我们当然乐于在这个方面贡献自己的力量。但当我们真正深入到这个领域的过程中，却发现有太多问题需要解决：

老板希望员工像对待父母一样感恩公司提供的平台，却很少有老板能像父母对待子女那样不求回报；

老板希望员工像维护家庭的利益一样维护公司的利益，像忠诚于自己的姓氏那样忠诚于公司，却经常在利益问题上与员工水火不容；

员工表面上希望老板能够像父母一样宽容、放手，实际上却暗自盘算着如何遮掩错误、逃避惩罚；  员工希望同事之间像亲人一样和睦相处、同舟共济，可很多人却经常为鸡毛蒜皮的小事争得面红耳赤，最后连朋友都做不成……

不过，正因为有了这些悬而未决的难题，更加坚定了我们服务于这种“移植”的信心。宜家公司创始人英格瓦·坎普拉德认为，领导艺术中最重要的因素是“爱”，将情感优势用在员工的身上，作为团队的领导，会使整个企业成为家族的情感联系。在我的办公室里，也一直挂着“爱成就未来”五个大字。每天，我都在为“爱”这个字思考和努力着，而这本书就是近几年来我的思考和努力的成果。

作者

2010年5月于北京