创建高素质团队的管理技能，21世纪抓什么？人才！不懂得人力资源的人，就不要谈什么商战了！

企业发展的归根结底在于人的问题，人尽其才，人尽其责成了企业管理者不断追求的目标。那么人力资源管理的真正核心在哪里？如何才能发掘更多的人才为我所用呢？

会管理才能会发展，会发才能会贏利！

事实就是，如果我的运作只需两个管理层而你需要五个，那我就能在成本上打败你。而且，我就可以把我的产品和服务更快地推出市场。反之，你必须限制于那一套官僚主义、博弈和政治活动。那么，当心别让竞争把你踢出局。

这是一本管理者的技能培训手册：

用人际关系分解劳动力资源；

用人力资源诠析管理理念；

用接受心理分析人际管理；

用团队管理提升企业实力。

第一章　什么是管理

　理解管理

 管理的经典职能

 知识时代的管理

 两个管理经典

 任务、团队和个人模式

 领导力：领导者最有价值的品质

第二章　自我管理

 进入未来的角色

 开发个人发展计划

 为个人发展计划取得支持

 八个发展能力的关键

 保持平衡

第三章　绩效管理

　管理绩效

　影响员工

　学会有效地委派任务

第四章　面对面的交流

 倾听的艺术

 倾听和交流的一些基本规则

 应用经典的提问技巧

 非口语交流的影响

第五章　角色考核和指导技巧

　评估员工

　角色考核：面谈

第六章　对低绩效员工的管理

　如何管理低绩效的员工

　统一绩效目标

　关注批评

　反馈的十大规则

第七章　团队管理

　团队工作介绍

　团队发展

　团队协作

 了解失败

 团队角色

第八章　时间管理

　时间管理

　抓住“时间盗贼”

　更有效地管理时间

第九章　会议

 管理会议

 会议技巧

第十章　决断技巧

 被动、决断与挑衅

 决断地行事

 决断技巧的快速指南

 处理不公正的批评

 决断的八个基本技巧

第十一章　概要列表

 你是领导还是XX

 倾听、反馈与委派

 有效指南

理解管理

大约在五个月前，吉恩·西蒙斯（Jean Simons）晋升成为经理。她曾是一个最高级的信息系统设计师，并为这个管理他人的机会而感到兴奋。上任两个月内，她手下那个由六个程序师和两个设计师组成的团队到了各种各样的问题。吉恩把这些困难归因于客户不断变化的要求，但她的下属却指责吉恩缺乏管理能力。

身为管理人员，基于日常工作中的管理能力是我们生活的主要特征，但我们大部分人却很少花时间反思和改善我们的管理实践和管理方法。今天，许多管理人员同时肩负着技术员和经理人的双重身份。我们必须销售、开拓市场和解决问题，同时还要管理好员工。在某些情况下，这是一种巨大的工作要求。日常频繁的压力导致我们没有时间去反思和分析作为经理人所应做的事情。结果我们学会了混日子，助长了坏习惯。在今天这个尔虞我诈的商业社会里，犯这样的错误是非常危险的。我们需要坚持不懈地开创新的管理方法、不断更新管理技能，以保持思路的敏捷。

经理的管理能力对员工工作效率的决定作用不亚于员工个人能力本身。同样的，我们的成就往往取决于老板的管理方式，以及我们是否获得充分的自主权、责任感、支持或指导。所以，管理效果在很大程度上是取决于我们处理人际关系的能力，以及如何利用这种能力达到目的。与他人共同工作时，你需要综合专业技术和人际关系两方面的能力。技术的巨变正迫使企业的结构与方式发生翻天覆地的变化，结果是传统的管理方法受到重新审视。今天企业里的权力不再自然而然地专属于居于高位的人士。知识和专业技术逐渐取代以职位高低为标准的旧式管理模式。员工不想也不打算单纯地按照经理的指示办事。他们工作时，不仅希望知道要做什么，而且想知道为什么要去做。任何机构的经理人都不能担保过去的那一套管理模式在今后还能取得成功。

要想在今天瞬息变化的组织中获得成功，经理人需要用新的方法去影响、说服员工，与他们取得共识，达成协作。同时他们应该做到更开明，并愿意倾听别人的想法。有人可能会说，做一个好的倾听者，这并不是什么新理念。但是，更高层次的人际交往技巧的确比以往更加重要了。面对激烈的全球竞争，所有企业都需要比以往更具创新力和挑战力。企业面临更大的不确定性，员工只有彼此分享想法和互相激励，才能在复杂的问题和机遇中得以生存。这要求经理和员工不仅要善于倾听，还要接受建设性的批评，不要觉得反感，或者觉得自己的权力、专业技术受到质疑。在许多企业里，这样做并不像听起来的那么容易。

许多企业文化强烈地阻碍着员工对管理者的有效挑战。很多经理人一想到下级挑战和批评自己，就感到浑身不自在。批评经理在有些企业里就相当于危及自己的前途！这种观点必须改变。大多数经理人仍然不能坐在员工面前，以积极和建设性的态度去接受员工的负面意见。如果我们不能应付这种挑战，建立团队型和学习型的企业就将只是一种幻想。所以，精通人际关系管理的技巧是所有经理人现在面临的关键问题！

剖析自己的人际关系管理能力时，我们必须明白从切身经历中学习到了自己的处事方式。我们之中有些人好胜、苛刻，为求达到目的而不惜工本。对一些人来说这会导致专横或独裁的管理风格。有些人在处理人际关系时显得很温和，但过于温和又可能会使部下在损害机构目标的情况下仍然我行我素。这种经理人通常被很不公平地认为是“软耳根”。这两种领导风格都不对。过于好胜、粗暴的经理人常常会得到应得的报应，尽管可能要经过很长一段时间。而过于随和的经理人则可能会丧失机遇，因为他被人觉得他在这个充满敌意的竞争世界中缺乏所需的好胜本性，难以生存。

早在上世纪50～60年代，当两个很有影响力的管理风格模式被发展时，人们就已认同了这种看法。1958年，特纳堡（R Tannenbaum）和斯密特（W Schmidt）在美国《哈佛商业评论》上发表题为《怎样选择领导模式》的论文。该文确立了这个经典的管理风格，并且在影响经理人的思想上再次起了重要的作用。

在上世纪60年代末，美国心理学家布莱克（R Blake）和莫尔顿（J Mouton），研制出同样著名的方格图。该表格描述了任务和员工面对经理人的行为。

在布莱克和莫尔顿的模型里，经理人被分成两大类：只管任务不管人的9.1型经理；或者反过来只关注人际关系的1.9型“乡村俱乐部”经理。模型建议的理想经理是9.9型，他们对完成任务，促进生产力与激励员工的支持和积极性都能兼顾。

经理人需要做的是形成一种能在不同形势下应付不同类型员工的灵活风格，以下我们会简单地研究分析一些有助于我们达到这个理想目标的模式。

管理到底是什么？

当团队面对个人无法完成的庞大而复杂的任务时，对管理的需要就产生了。在这种情况下，人们发现为了寻求解决问题的途径，需要确定和分配任务。在把任务或问题分解成基本要素的过程中，这些要素习惯上包括了经典的管理内容，比如：计划、组织、人员配置、指挥、协调、报告和预算（或者写成人们熟知的POSDCoRBPlanning，Organizing，Staffing，Directing，Coordinate，Reporting，Budgeting的首字母缩写）。这些活动构成了大部分传统管理角色的基本要素，也可以被称为是对管理的经典职能的定义。P2-5