观念革新：选人须度势调配不拘一格；正视差异：用人应通权达变扬长避短；观念转变：留人必特点突出为我所用；调度有方：辞人要刚柔相济进退有度。

这是一本企业管理人士的指导用书。它运用大量问答的行文方式，以企业人力资源管理实践中出现的问题为导向，有针对性地提出解决方法，为人力资源从业者提供了很好的指引。

21世纪的竞争，是人才的竞争。“得人才者得天下”一人才在企业的生存与发展过程中起到了至关重要的作用，是企业生存和发展的首要条件。本书针对中国企业人才甄选与任用中存在的问题，结合中外企业在人才管理方面积累的成功经验，详细地介绍了人才甄选、招聘、留用和辞退的方法和技巧。内容全面、结构合理、条理清晰、文笔流畅，具有很强的实用性和可操作性，能够帮助企业人力资源管理者解决用人过程中的种种问题，提高管理艺术和水平，从而在企业的人才管理工作中轻松应战、游刃有余。

第1章 企业如何选人

 案例：丰田公司的全面招聘体系／3

 1.1 企业选人的依据／5

1.1.1 职位分析的内容／7

 >>职位分析的七个问题／7

 >>职位分析的主要内容／8

1.1.2 职位分析的方法／10

 >>观察法／11

 >>问卷调查法／12

 案例：某企业的职位分析调查表／16

 >>面谈法／34

 >>其他方法／35

1.1.3 职位分析应该如何进行／36

 >>职位分析遵循的原则／36

 >>职位分析的步骤／36

 案例：某企业职位分析的流程／41

 1.2 企业怎样招聘到合适的人才／45

1.2.1 校园招聘／46

 >>如何组织校园招聘／46

 案例：GE的校园招聘／47

 案例：宝洁公司的校园招聘／48

 >>校园招聘需要注意的问题／51

1.2.2 网络招聘／55

 >>网络招聘的对象／56

 >>国内主要招聘网站／57

 >>如何选择招聘网站／57

1.2.3 委托猎头招聘／61

 >>如何选择猎头公司／62

 >>如何起草与猎头公司的合作协议／63

 案例：猎头公司双向合作协议书样本／64

 1.3 如何甄选人员／67

1.3.1 人员甄选标准／67

 案例：国外著名企业人员甄选标准／69

1.3.2 人员甄选方法／71

 >>笔试／71

 >>面试／72

 >>面试的构成要素／72

 >>面试的种类／73

 案例：著名企业招聘典型试题／75

 >>面试的基本程序／78

 >>知识型员工的招聘与面试管理／81

 >>管理评价中心技术／84

 案例：管理评价中心应用案例／85

 >>无领导小组讨论／87

 >>公文筐测验／89

 案例：公文筐测验样题(部分)／90

 >>讲演／91

 >>角色扮演／91

 >>测试／91

 案例：心理测验的应用／93

 >>智力测试／94

1.3.3 人员甄选步骤／99

第2章 企业如何用人

 2.1 了解你的员工／103

 >>员工的人格／103

 >>员工的气质／104

 >>员工气质的类型／105

 >>气质与职业／110

 >>员工的性格／112

 >>性格的类型／112

 >>性格与职业／113

 >>员工的能力／119

 >>能力的分类及结构／119

 >>职业适应理论／120

 >>职业索引／121

 >>员工素质测评的种类／126

  2.2 区别对待不同类型的员工／129

 >>对待不同特点的员工／129

 >>对待不同人格特质的员工／132

 >>对待“顶梁柱”／134

 >>对待中层经理／135

 >>对待助手／136

 >>对待有特长的员工／137

 >>对待潜在人才／139

 >>对待开拓型人才／140

 >>对待有棱角的人才／142

 >>对待有缺点的能人／143

 >>对待低资历的员工／144

 >>对待有才干的员工／145

 >>对待声高望重的员工／146

 >>对待忠诚的员工／146

 >>对待幕后英雄／148

 >>对待高成就动机者／150

 >>对待企业专才／151

 >>对待女性员工／153

 2.3 有效地任用有问题的员工／155

 >>任用吹毛求疵的员％／155

 >>任用挑拨离间的员工／160

 >>任用争强好胜的员工／168

 >>任用性格孤僻的员工／176

 >>任用夸夸其谈的员工／183

 >>任用自我防卫型员工／187

 >>任用自私自利型员工／190

 >>任用冲动型员工／194

 >>任用消极被动的员工／202

第2章 企业如何用制度留人

 3.1 建立公平可行的绩效管理体系／209

 案例：全球五大著名企业的绩效管理实操／209

3.1.1 现有绩效管理体系存在的误区／226

3.1.2 完整的绩效管理体系都包括哪些环节／227

 >>绩效管理流程／227

 >>绩效管理方法体系／229

 案例：某公司人力资源总监KPI指标体系／230

 案例：某企业经营方针目标管理制度／237

 >>绩效管理监控体系／240

 >>绩效管理激励机制／240

3.1.3 如何科学合理地设计企业的绩效管理体系／241

 >>准备阶段／241

 >>职位分析阶段／242

 >>流程设计阶段／242

 >>确定角色阶段／243

 >>实施阶段／244

 >>绩效管理体系的诊断与提高阶段／244

3.1.4 绩效管理制度文案包括哪些内容／244

 >>总则／244

 >>主文／245

 >>附则／245

 案例：某公司的绩效管理体系文案目录／245

3.1.5 如何实现绩效管理体系与薪酬体系的战略协同效应／247

 >>建立基于科学的职位分析基础之上的岗位体系和工资体系／247

 >>建立绩效奖金体系／248

 >>建立薪酬调整体系／248

 案例：某企业高管人员绩效考核与薪酬分配的战略协同／249

  3.2 建立企业内部人才流动制度／253

3.2.1 内部跳槽制度／253

 案例：PPG集团：“内部跳槽”堵住人才流失的每个缺15／／253

3.2.2 晋升制度／255

 >>目前中国企业在晋升方面存在哪些问题／255

 >>晋升的方法／256

 案例：多种职业通道实例／258

 >>晋升的程序／259

3.2.3 内部创业／260

 >>中国企业内部创业的体制障碍／261

 >>建立资源吸引型的内部创业管理体制／261

 >>内部创业的管理模式／264

 案例：松下的内部创业／265

 3.3 利用合同进行人员管理／267

3.3.1 劳动合同中的违约金／267

 >>劳动合同是否可以随意约定违约金条款／267

 >>劳动合同中是否可以约定违约金条款？其法律效力如何／268

 >>《劳动合同法(草案)》规定的劳动合同中可以设定违约金的情形／270

 >>《劳动合同法(草案)》规定的劳动合同中违约金标准／271

3.3.2 赔偿金——劳动者违约解除合N／272

 >>赔偿金与违约金的关系／272

 >>违约离职应否赔偿损失／273

3.3.3 竞业限制规定／274

 >>我国涉及竞业限制的法律有哪些／274

 >>竞业限制协议的法律效力分析／275

 >>竞业限制协议包括哪些条款／278

 案例：竞业限制协议样本／279

3.3.4 风险抵押金制度／282

3.3.5 慎用试用期／283

 >>有关试用期的法规规定／283

 >>试用期应该注意的问题／284

 >>试用期新员工的管理／285

>>劳动者在试用期解除劳动合同相关法律问题／286

3.3.6 招用优秀应届毕业生——实行见习期，不约定试用期／287

第4章 企业如何用精神留人

 4.1 尊重人才／291

4.1.1 在企业中往往存在四种不尊重人才的行为／291

4.1.2 企业怎么做算是真正的尊重人才呢／293

 4.2 塑造企业文化，实现文化留人／294

4.2.1 塑造企业文化对于留住人才有何重大作用／294

4.2.2 企业发展各阶段的企业文化建设及其对策／294

 4.3 加强管理者领导力培训，用关系“网住”A／296

 案例：摩托罗拉如何网罗离职人才／297

 4.4 员工压力管理／298

4.4.1 员工压力的三种来源／298

4.4.2 企业如何从组织层面减轻员工压力／299

 4.5 建设良好的工作环境／303

 案例：惠普：尊重人才，分享成功／304

第5章 企业如何用待遇留人

 5.1 建立科学合理的薪酬制度／311

5.1.1 科学合理的薪酬制度标准／311

5.1.2 如何设计薪酬体系／312

 >>确定企业的薪酬原则与策略／312

 >>作分析／312

 >>职务评价／313

 >>进行薪酬调查／313

 >>薪酬结构设计／315

>>薪酬体系的实施与修正／316

 案例：某公司A企业的薪酬设计方案／316

 5.2 利用“贴心”福利打造“铁心”员工／323

5.2.1 贴心福利的种类／323

 >>附加型／324

 >>核心加选择型／324

 >>弹性支用账户／324

 >>福利套餐型／325

 >>选高择低型／325

5.2.2 如何设计灵活、贴心的福利体系／326

 >>弹性福利设计的原则／326

 >>弹性福利制度设计的步骤／326

 案例：妙用“贴心”福利／327

 5.3 劳动股份制／329

5.3.1 劳动股份制的内涵／329

5.3.2 运用劳动股份制的企业案例／329

 案例：慧聪：全员劳动股份制／330

 5.4 利用“金手铐”——股票期权／335

 案例：星巴克：股票期权，兼职员工都有份／336

5.4.1 股票期权的适用范围／337

5.4.2 股票期权的相关法律问题／338

5.4.3 股票期权方案设计中的关键因素／340

 >>激励对象／340

 >>激励方式／340

 >>员工持股总额及分配／340

 >>股票来源／341

 >>购股方式／341

 >>退出机制／342

 >>管理机构及操作／342

5.4.4 如何科学设计股票期权方案／343

 >>组建薪酬委员会／343

 >>内部诊断／343

 >>确认期权计划方案／344

 >>董事会和股东大会通过／344

 >>披露公开部分／345

 >>授予股份期权／345

 案例：某公司的股票期权方案(部分)／345

 >>绩效考核／346

 >>授予行权权／347

第6章 企业如何辞人

 6.1 人员离职管理／353

6.1.1 人员离职流程管理／353

6.1.2 加强员工离职的商业秘密管理／354

 >>在企业，要建立严格的信息控制制度／354

 >>对于掌握商业机密和核心技术的人员要实行脱秘期和竞业禁止管理／354

6.1.3 做好人员离职面谈／354

 >>离职面谈的参加人员／355

 >>离职面谈的执行原则／355

 >>离职面谈的准备工作／355

 >>离职原因分析／356

6.1.4 善待离职者／356

 案例：某公司的人员离职管理规定／357

 6.2 如何避免人员离职产生法律纠纷／363

6.2.1 合同办法／363

 >>科学确定合同期限／363

 >>劳动合同的解除／364

 >>解除劳动合同的办理程序／366

 >>解除劳动合同如何支付经济补偿／367

 >>女工“三期”被解除劳动合同的法律问题／370

 案例：女工“三期”内，合同期满也不得终止合同／372

 案例：女工在“三期”期间违纪能否解除合同／374

 >>劳动合同终止／374

 案例：工伤职工的劳动合同能否终止？／376

 案例：女工终止合同后发现怀孕怎么办？／378

6.2.2 经济补偿金计算及支付指南／379

 >>企业什么情况下可以不支付经济补偿金？／379

 >>企业什么情况下需要支付经济补偿金？／379

 >>企业什么情况下需要支付额外经济补偿金？／380

 >>经济补偿金与生活补助费有何区别？／380

 >>经济补偿金以何为计算基数？／380

 >>哪些不能列入经济补偿金基数的范围？／381

 >>本单位工作年限怎么计发经济补偿金？／381

 >>计发经济补偿金的工作年限有何上限限制？／381

 >>组织调动、企业分立、合并后经济补偿金的工作年限如何计算？／381

 >>退伍、复员、转业军人的军龄是否作为计发经济补偿金的工作年限？／382

 >>计发经济补偿金的平均工资有何下限限制？／382

 >>劳动者因私出境定居而解除劳动合同是否支付经济补偿金？／383

 >>国有企业职工因解除劳动合同取得经济补偿金如何征缴个人所得税？／383

 >>经济补偿金与失业救济金是否可以同时领取？／383

6.2.3 企业经济性裁员的有关规定／383

 >>何种企业可以进行经济性裁员？／383

 >>企业经济性裁员的程序／384

 >>企业经济性裁员不得裁减的人员／384

6.2.4 如何申请劳动争议仲裁／384

附录／386

 1.招聘计划书样本／386

 2.招聘渠道评估表／388

 3.招聘申请书／389

 4.面试直接评价表／390

 5.内部人员求职申请表／393

 6.求职人员基本情况登记表／394

 7.人力资源部月报表／396

 8.无领导小组讨论观察表／397

 9.工资标准表／398

 10.工资预算表／399

 11.工资统计表／400

 12.工资分析表／401

 13.变更工资申请表／402

 14.新员工试用考察表／403

 15.辞职申请书／404

 16.员工离职交接手续单／405

 17.绩效考核申诉表／406

 18.公司岗位目标表／407

 19.目标管理卡／408

 20.考核表范例／412

 21.《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》／417

 22.《违反(劳动法)有关劳动合同规定的赔偿办法》／418

 23.女职工劳动保护规定／420

 24.劳动合同范本／422

 25.劳动合同变更通知书／429

 26.终止、解除劳动合同通知书／429

 27.劳动合同管理规定样本／430

1.如何正确对待吹毛求疵的员工

管理者如果碰到这种有吹毛求疵毛病的员工如何管理呢？还是那句老话：“对症下药。”我们已经清楚了吹毛求疵型员工的问题根源，要正确地管理他们，就是要针对根本病因，专人专管。

首先，因为吹毛求疵型员工缺少弹性，信奉规则，所以，在沟通方面，管理者要选用精确的措辞，不得模棱两可，而且要有权威性。因为吹毛求疵型员工有强烈的批判精神，他们会抓着机会就和你辩论一番。

其次，在分派任务时，也要有清晰的架构及精确的目标，并给他们制定出明确的流程。

另外，在批评此类吹毛求疵型的员工时也要注意目的性与准确性。

批评的目的，在于促使人认识和改正错误。你只有解决了目的性问题，才能使他们从你的批评中找不出漏洞来，也才能体现你真诚的友爱、如火的热情、诚挚的精神；才显示你诲人的诚意、容人的雅量和帮人的耐心。

在批评中，对有错不认错的必须严肃批评，对已认错的要适可而止、见好就收，特别是那种已经知错而且心理压力较大的员工，不应再加以批评，而应给予安慰。

比如一个孩子在家中洗碗碟，不慎打碎了碗，有的家长训斥责骂，使孩子愈加惊恐害怕，而有的家长虽然也批评孩子做事不经心，但主要是告诫孩子今后要小心，这两种教育孩子的态度，效果是截然不同的。

同理，下属出现失误和错误，既要分清性质、程度及危害，不失时机地予以教育处理，又要与人为善，留点面子，不伤其自尊，避免因方法不当激化矛盾，以致产生对立的后果。

具体来说，我们可以针对他们不同的表现，运用不同的管理方法：

(1)超细节化倾向的员工。

管理超细节化倾向的员工，管理者们要明确规定他们完成任务的具体时间，以免他们因执著于细节而失去对全局的把握。他们也许会向你提出种种的不妥情形，不要理会，你只要告诉他，“没有理由，必须完成”就可以了，一定要让他们学会事情要分轻重缓急，而时间必须用在最需要的地方。

你在批评他们时，也不要与其纠缠于细节，而只需要开门见山地指出错误的严重性即可。

(2)挑剔型员工。

面对挑剔型员工，管理者总是比较头疼。他的人际关系糟糕透顶，团队里一般没有人愿意与他共同完成项目。这时，管理者要做的是改变他的生活态度。当然，这比较有难度。所以，如果他的能力不是特别超强的话，你可以跟你的上司商量，将那个人调到适合他工作的地方。但如果他是一个能够独当一面的能人，那么好，就给他一个平台吧。至于他对你的种种挑剔，作为管理者，这点包容心你必须要有。

(3)爱“揭短”的员工。

爱“揭短”的员工，一般都是与管理者比较熟悉，对管理者比较了解的员工。比如说，当你正在吹嘘自己的高超棋艺时，一位员工说：“就你那几手，你就吹吧，反正牛皮吹不破。”对于此类的揭短或是诸如此类的话，管理者要放宽心胸，尽量不怀疑他别有用心。如果管理者对员工的每一句话都琢磨一番潜台词、话外话，深思他是否有别的目的、险恶用心，那只会自寻烦恼。因为在许多时候，对方往往只是脱口而出的玩笑话而已。

也许有的管理者会反唇相讥，其实也不必。员工揭别人的短，说过之后，自己也会意识到不对，管理者反唇相讥只会给其他员工留下心胸狭窄的印象，无形之中降低了管理者的威信。

所以，面对员工的“揭短”，管理者只需泰然处之就好。当然，若是能够幽默回击，那就更能够凸显管理者的个人魅力了。不但维护了管理者的尊严，也显示了其气度和胸怀，更彰显了他不一般的个人魅力，一举三得，何乐而不为？

比如以下的这个作家，就极擅长于以幽默来使自己摆脱尴尬之境：

一位作家刚发表一篇小说，赞誉之声鹊起。有一个人却不以为然，跑去问他：“这本书不错，是谁替你写的？”他答道：“哦，谢谢你的称赞，不过是谁替你把它读完了？”

作家对于别人的非议，泰然处之，并且幽默地回敬了那个人，既为自己免去了一场唇枪舌剑，也十分巧妙地维护了自己的尊严。作家的做法实在值得我们的管理者们好好借鉴。

(4)爱“钻牛角尖”的员工。

管理爱钻牛角尖的员工，一定要给予他们特别清晰明确的管理机制。只要存在不明确、不标准、不透明、有歧义的地方，一定要改过来。然后对这个特别固执的团队成员固执的部分加以区别分析，并且一定要肯定其正确的那部分，尽管可能只是非常少的一部分，只有这样才能引起他与团队、与你的合作意识。然后，就是坚决地运用管理者的权力维护你的权威，让他明白，固执有正确的，也有极不合时宜的。

(5)爱“论辩”的员工。

管理爱论辩的员工，管理者一定不要让自己陷了进去。

与员工发生争论是管理者经常遇到的场面。通常，管理者会觉得让员工占上风，自己脸上无光，因而急于驳倒对方。而爱论辩的吹毛求疵型的问题员工肯定不会立马缴械，他们一定是坚持自己的观点，摆开架式非要与管理者辩个是非输赢不可。争论越激烈，双方的情绪就会变得越高昂，结果也就越难以收场，变成管理者跟员工“抬死杠”。所以，管理者应该明智地寻找退身之计，适时地说一句：“看来，你对这个问题有一番研究啊！”从而让员工感到受宠若惊，脸上有光，给自己找个台阶下。

在批评他们时，也要注意别和他们较死理。经验证明，当一个人在理性因素占上风时，能够尊重事实，头脑冷静，虚心听取批评。而当其情绪因素占上风时，就会失去理智，蔑视事实，具有极大的偏见，这时不注意“冷处理”，非要牛不喝水强按头，只会适得其反。

(6)爱“抱怨”的员工。

爱抱怨的员工至少有一点是值得管理者们肯定的：他们往往能够让管理者注意到一些真实情况，即管理者最想了解的一方面。

所以，管理者不要过分反感爱抱怨的员工，要聆听重点。同时，作为管理者的你还要注意这几个问题：

首先，不要在尚未征求员工意见之前就贸然做出与他们切身利益相关的决定。如果能让他们充分感受到他们参与到了新变化或新方法中来，这些人也许就不会抱怨得那么厉害了。

其次，尽量避免给他们施加压力，在大的压力下，他们更容易发牢骚。

另外，这些人在抱怨时往往注重的是对问题产生原因的分析，虽然有时他们的分析确实有助于你了解问题出现的真实原因，从而有利于防止类似情况的再次发生。不过，作为管理者的你更重要的任务是转移他们的注意力，将他们的注意力引导到解决问题的方法上来，从而止住他们无休止的牢骚。

你可以说：“问题已经出现了，这是事实，那么，你有什么好的解决方法吗？”或者你可以向他们建议：“问题的原因我们回头再来分析也不迟。眼下最重要的还是解决问题。”

通常情况下，这种方法是比较管用的。

……

P155-158

随着知识经济的到来，生产力的关键要素更多地依赖人力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，作为企业管理者的我们在进行人力资源管理时，要遵循以人为本的原则，同时必须强调执行。因为，在当今企业人力资源管理的实践中，崇尚空言，缺乏有力的执行，已经逐渐弥漫于中国社会的各个角落，本书的目的之一就是要逐渐摆脱以往教科书式的编写方式，立足于企业管理实践，为企业人力资源管理从业人员的有力执行提供指引。

本书从选人、用人、留人、辞人四个人力资源流程角度来给人力资源从业人员提供指引：

选人，就是要为企业选择合适的人才，以此来支持企业的发展战略。

用人，就是要建立灵活的用人机制，做到量才而用，适才而用，使每一个员工都能够在企业中发挥作用，创造利润。

留人，就是要为企业留住优秀人才，积累知识，建设知识型企业，本文从文化留人、待遇留人、制度留人三个方面来论述企业如何留住想留的人才。

辞人，就是要合理、合法地辞掉不适合企业发展的人才，避免在辞人的过程中发生劳资纠纷。

本书特色：

1.以企业中人力资源管理流程为线索，组织本书内容与体系。

本书从“选、用、留、辞”四个人力资源管理的流程入手，着重解决企业在上述四个流程中如何做，才能使人力资源成为支撑企业发展的战略资源的问题。

2.解决“如何做”的问题，而不是解决“是什么”、“为什么”的问题。

本书有别于众多的参考书，重点不在于告诉读者“是什么”、“为什么”的问题，因为这些已经太多，在本书中不再赘述，本书致力于解决在企业人力资源管理实践中“如何做”的问题。

3.典型案例指导，提供实战指南。

本书运用了大量的案例，指出国内外著名企业是如何在实践中进行人力资源管理的，为读者提供参考和借鉴。

4.以问题为导向，针对性强。

本书中大量运用问答式的行文方式，以企业人力资源管理实践中出现的问题为导向，有针对性地提出解决办法，为人力资源从业者提供了很好的指引。

当然，由于本书编者能力和时间有限，书中难免会出现这样或那样的不足，我们诚心希望广大读者能够给予我们批评指正和谅解，同时，我们也必将不断修正和改进，为广大读者提供更加完善、更加实用的手册。

编 者

公司的人才储备很重要。公司的人不是越多越好，而是优秀的人才越多越好，一个出色的人才能顶好几个人。

——丁磊(网易公司创始人兼CEO)